17 сентября 2021 г. Пятница | Время МСК: 01:27:56
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Еще никто не создал компанию без регламентов



Игорь Бадаев, специалист по кадрам компании «Тимберал»
Источник: Журнал "Управление персоналом"
добавлено: 03-12-2012
просмотров: 3286
Инновационные, творческие коллективы также имеют СВОИ регламенты, но увы, неписаные... в силу малочисленности коллектива, творческого запала, когда не до «регламентов»... Но крупные компании (например, одна сотовая) сильно перебарщивают, регламентируя и личную жизнь сотрудника...

Речь идет не о корпоративной культуре и о мелких частных правилах, а о регламентах ведения бизнеса, переговоров, создания продукта и услуг, работе с клиентами, стратегии бизнеса. Главный вопрос: «ручное» управление или управление с помощью регламентов? Что эффективнее и возможно ли их сочетание, смешение, противостояние и так далее? И прежде чем ответить на ваши вопросы, я хотел бы дополнительно уточнить смысл, который мы вкладываем в определения «ручной привод» и «регламент», и постараться «отбелить» страшное слово «регламент» в глазах читателей.

Итак, на мой взгляд, «ручной привод управления бизнесом» в классическом варианте — это компания, которая представляет собой некий феодальный конгломерат, где есть люмпены (сотрудники), мечтающие стать вассалами, вассалы, обязанные сюзерену личной преданностью и финансовым благополучием, и, наконец, сюзерен, который в отдельно взятой компании олицетворяет собой господа бога. Обычно вся работа в компании строится на личных договоренностях, круговой поруке, родственных связях и системе «разделяй и властвуй». А работа напоминает постоянный аврал, «тушение пожаров», поиск козлов отпущения и время от времени показательные публичные казни «самых умных» и «нелояльных» к своему сюзерену сотрудников. Генеральный директор является последней инстанцией — он единолично принимает решения, «лезет» во все отделы и дела, без его закорючки не проходит ни одно решение, а эффективность всего бизнеса равна работоспособности самого генерального директора, который как через угольное ушко старается пропустить через себя все вопросы. Слова «результат», «делегирование», «правила», «инициатива» являются страшными ругательствами и приравниваются к корпоративной измене. Потому что в такой компании ВСЕМ, от рядового сотрудника до гендира, ВЫГОДНА неразбериха и мутная вода, в которой каждый ловит свою рыбку :))).

Слово «регламент» происходит от французского rgle — «правило». Мы живем в социуме и не можем быть свободными от его законов и правил поведения. Компания — это тот же социум, и чем он больше, тем больше правил и норм должно быть в компании. Это неизбежный процесс: компания, которая хочет вырасти, должна совершенствовать свои бизнес­процессы и на их основе строить регламенты. Регламенты управления и социального взаимодействия.

В классическом варианте регламент равен понятию «регулярный менеджмент». Когда все уровни управления компании подчиняются определенным правилам взаимодействия и конечному результату, а управленческое влияние происходит не время от времени, а на каждодневной основе. Классическим примером такой компании является Toyota, где принципы управления заложены на стратегическом уровне в виде корпоративных ценностей, и это не простая бумажка, а ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ, на основе которого принимаются решения и развивается компания.

«Зачем нужны правила?» — спросите вы. Правила помогают в очень многих областях управления. Например, вы набираете сотрудников и формируете коллектив из сотрудников, которые разделяют ваши корпоративные ценности и обладают необходимыми вам корпоративными компетенциями. Вы на порядок сокращаете время интеграции сотрудника в коллектив и должность, поскольку у вас есть описанный бизнес­процесс, понятная зона ответственности, желаемый результат и инструменты его достижения для новичка. Вы не учите его абы как, а добиваетесь исполнения того, что вам необходимо. Всем сотрудникам понятно, что в компании считается хорошо, а что не приветствуется.
А теперь я отвечу на ваши вопросы.

Правила поведения, инструкции, приказы, распоряжения, положения, локальные акты, книга сотрудника, наконец — все это попытки зарегламентировать все и вся... А как развивалась тема регламента в Вашей карьере, компании... какую роль она играла вначале и сейчас? Как изменились Ваши взгляды на роль и место регламентов в бизнесе?

— В моем профессиональном развитии понимание необходимости и эффективности регламентов прошло несколько стадий от неприятия, детских попыток накарябать какие­то бумажки, потуг внедрить и добиться исполнения до четко выстроенного алгоритма написания и внедрения: анализ ситуации — описание бизнес­процесса — описание регламента взаимодействия — автоматизация бизнес­процесса. К сожалению, внедрение поведенческих регламентов (корпоративного кодекса) происходит дольше и болезненней, но в итоге внедрения вы получаете «здоровую» компанию.

Есть компании, зарегламентированные до «жути»... Что они приобретают и что теряют? Если, конечно, не брать во внимание компании типа атомной станции.

— Слово «жуть» носит очень эмоциональный характер, хотя я понимаю, о чем вы. Для меня «жуть» и «кошмары» возникают, когда регламенты начинают вторгаться в личность сотрудников или носят лицемерный характер. Например, применение жесточайшего дресс­кода, когда он совершенно не нужен в компании, запрет на личные связи на работе, «карание» за опоздание, принуждение сотрудников доносить друг на друга на регулярной основе. Или пример лицемерия. Мне о нем рассказывала знакомая, которая устроилась работать в большую американскую компанию. Так, она обязана ДВА раза в год сделать семейную фотосессию с негром, китайцем или латиноамериканцем по выбору.

На мой взгляд, необходимость повышения уровня регламентации должна увеличиваться по мере упрощения процесса производства. Это значит, что, скажем, регламентировать творческий коллектив профессиональных и личностно независимых программистов себе дороже. Там необходимы другие методы управления, такие как здравый смысл, харизма лидера проекта, планирование и командный дух (пример такой компании — Google), а на другом конце — McDonalds, где процесс производства разбит на отдельные конвейерные участки, а низко квалифицированные сотрудники чихают даже с позволения начальника. Различным бизнесам нужен различный ДОСТАТОЧНЫЙ уровень регламентации.

Компании БЕЗ РЕГЛАМЕНТОВ... такое бывает? И что получается?

— Такой компании не бывает, даже если вы сам себе хозяин, вы подчиняетесь правилам работы клиента и ведения бизнеса. А если у вас нет правил обслуживания клиента — мне жаль. Нет правил взаимодействия с бухгалтерией — мне жаль. Нет правил оформления и предоставления первичных документов, я искреннее сочувствую вашему бизнесу. Думаю, что получается из­за отсутствия таких элементарных правил — вы можете догадаться.

Один гуру бизнеса сказал: «Регламенты устаревают еще до того, как их ввели в действие». Ваши комментарии и примеры из практики.

— Я с ним согласен, но регламенты не догма, они должны совершенствоваться и меняться, как меняются и совершенствуются бизнес­процессы компании, которые их породили. Меняется рынок, меняется компания, меняются правила игры. Чем четче продуман и смоделирован бизнес­процесс, тем дольше он будет эффективным. Главное в их формировании — здравый смысл и ответ на вопрос, зачем вы это делаете и что от этого приобретете.

«Суровость российских законов компенсируется необязательностью их исполнения», — говорят наши юристы... Ваши комментарии и примеры из бизнеса?

— Если сместить акценты с закона на правила компании, то в корпоративном исполнении эта поговорка звучит как: «Мы очень любим создавать правила, но только для других». На мой взгляд, принципы двойных стандартов, столь распространенных в нашей стране, для подавляющего большинства компаний являются основополагающей бедой, которая по­своему пагубному влиянию намного опережает извечных «дураков» и «дороги». Думаю, примеров применения правил «для других» у каждого из наших читателей наберется на отдельную статью.

Так что лучше: строгие регламенты и тройной контроль (как в Италии в поездах — за час у вас проверят билеты железнодорожные контролеры, финансовая гвардия и обычная полиция) или «управление по целям», то есть без строгих регламентов? Или есть золотая середина?

— Как я уже и говорил, чем проще процесс производства и менее ответственна и квалифицированна рабочая сила, тем выше уровень регламентации и контроля исполнения.
А управление по целям еще ни одной компании не помешало, только с единственной оговоркой: если у вас не выстроены бизнес­процессы и нет регламентов взаимодействия, вся эти цели так и останутся филькиной грамотой, потому что компания элементарно не сможет их реализовать.

Принцип Гленна

Шепарда гласит: «Удовольствие от проступка должно адекватно компенсироваться наказанием за него». На примере из Вашего опыта: как «адекватно» стоит «лишать удовольствия» в конкретных случаях — пролил чай на пол, пролил чай на голову китайского посла (реальный эпизод), «унес» домой пачку бумаги?..

— Есть очень простой принцип: в компании все сотрудники работаю за деньги и любой критичный проступок, повлекший последствия, ведет к адекватной финансовой потере.

В Советском Союзе была очень хорошая практика — наказание в виде штрафа в трехкратном размере. За испорченную книгу, за воровство в магазине, за критичный проступок — понижение в должности (статусе), вплоть до увольнения. По­моему, ничего более простого и эффективного никто не придумал.

Ныне легендарный Стив Джобс ведь не отличался никогда любовью к регламентам... в Atari его даже заставили работать только ночью, чтобы не было конфликтов из­за его немытого тела... Как не пропустить такого гения в своей компании, не удушить его в объятьях регламентов?

— В таком случае придерживайтесь духа, а не буквы закона, если такой гений необходим компании, всегда можно найти компромиссы. Но отсутствие правил (договоренностей, условий, результата) с таким гением тоже чревато звездными болезнями и напрасно потраченными деньгами. К тому же в век интернет­технологий работа из дома и сдельная оплата труда являются очень хорошей альтернативой сидению гениев в «корпоративном аквариуме».

Саморегламент: «рыба гниет с головы», «начни с себя» — что это на практике?

— На практике в области управления персоналом это значит, что в компании прежде всего устанавливаются ПРИНЦИПЫ компании, на основе которых принимаются решения. Одним из принципов может быть прозрачность работы любого сотрудника, должности, отдела и отсутствие двойных стандартов. И разработанные политики управления персоналом, где устанавливаются правила по отношению к сотрудникам компании, обязательны для исполнения как руководителями, так и сотрудниками.

Например, если мы вводим оплату труда «оклад + премия», то она обязательна для всех должностей, а не только для «продавцов» или «рабочих». Если принимается дресс­код, то гендиректор не появляется в офисе в джинсах, если принимается запрет на использование ненормативной лексики, то гендиректор штрафуется так же, как и любой сотрудник.

А почему же тогда порой процветают компании, где действует неписаный регламент — «царь не должен выполнять законы, изданные для всех»?

— По такому принципу процветают или маленькие компании, у которых нет шанса стать крупными, или крупные российские монополии, где из­за отсутствия контроля исполнения правил структура напоминает то самое феодальное княжество, о котором мы говорили выше.

Поколение Z скоро выйдет на работу... оно же совсем иначе понимает регламенты... как быть?

— Фильтровать при входе таких сотрудников, придерживаться регулярно менеджмента, контролировать исполнение стандартов и наказывать, если не доходит через голову. Если речь идет не об «офисном планктоне», а о сотрудниках творческих или квалифицированных профессий, то существует сдельная оплата, работа из дома, ну а если уж и это не помогает, есть еще один замечательный способ: если не можешь бороться с явлением, ты можешь его возглавить. Очень ярким примером тому может служить корпоративная культура Google.

Дайте совет, как безболезненно и быстро адаптировать к регламентам новых сотрудников, в чьих привычках есть свои регламенты?

— Прежде всего, при подборе вы должны очень хорошо понимать, кого берете на работу и какие проблемы можете приобрести. А так — регулярный менеджмент, а не попустительское управление очень хорошее лекарство от «что хочу, то и ворочу».

Возможно ли создание работающих регламентов на все случаи бизнеса или это вечное движение к цели?

— Например, регламенты в армии — это устав, а каждая буква в нем написана кровью, но и уставы в армии не являются догмой, они также развиваются, дополняются, изменяются в зависимости от внешней среды, тактики противника, появления новых технических средств. Так что регламенты в компании — это такое же вечное движение к цели. Если придерживаться принципа, что важней дух, а не буква закона и не регламенты управляют бизнесом, а люди, а регламенты только помогаю это лучше делать, то все встанет на свои места.

Какие регламенты ведения бизнеса пережили время? Скажем, принципы Файоля не пережили...

— По­моему, в нашей стране идет переосмысление и второе рождение принципов Файоля. Да, это административные рычаги, они очень хорошо работают в линейной структуре и дают сбой в матричной, но компания не шагнет дальше, если не прошла этап внедрения и применения принципов Файоля.

Детство компании — это феодальное правление, юность — принципы Файоля, а взрослый этап может быть самый разнообразный — от funky­ до проектных и матричных структур управления. Не научившись управлять собой, нельзя управлять людьми.

Какими Вы видите регламенты ведения бизнеса в будущем?

— В этом вопросе очень показательна политика управления Голландии. Они пошли по принципу «клиентоориентированного государства», и административные структуры (правила, законы) подстраиваются под общество. То есть государство не борется со своими гражданами, а возглавляет все социальные тренды, которые превалируют в обществе. Тот самый принцип: если ты не можешь предотвратить безобразие, возглавь его :))). Хорошо это или плохо, мне сказать сложно, но судя по сегодняшнему благополучию Голландии, это не плохо, а там будущее покажет, кто был прав. Но чтобы осознать и грамотно применить этот принцип, вы все равно должны пройти через принципы управления Файоля.

Беседовала Екатерина Готовчикова, haunter@mail.ru

Управление персоналом 19, сентябрь 2012 г.
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2021, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.871 сек.
Яндекс.Метрика