Когда компромисс эффективнее судебной тяжбы

Мошенники высшего звена

В 2011 г. консервативная Британия всколыхнулась от волны массовых беспорядков. По мере того, как бесчинства утихали, их участников, дававших показания, просили объяснить мотивы своего девиантного поведения. Социальный портрет инициатора беспорядков вырисовывался следующий: безработный, не имеющий определенных убеждений, причинивший ущерб страховым компаниями более чем на 100 фунтов стерлингов. Однако о чем умолчали заголовки британских газет, так это о новом типе корпоративного мошенника: мужчина 36—45 лет, занимающий промежуточную должность в финансовой сфере, разоривший компании на 1,5 млрд фунтов стерлингов — что в 15 раз превышает суммарные потери от массовых беспорядков!

Ежедневные потери корпоративного сектора на 4 млн фунтов стерлингов становятся серьезной проблемой, осложненной ее неуклонным демографическим ростом. Публичный и частный секторы предпринимают попытки оценить рост масштабов корпоративного мошенничества.

По данным компании Pricewaterhouse Coopers, в последние годы многие российские корпорации стали жертвами экономических преступлений². Кроме финансового ущерба им был нанесен косвенный ущерб: имиджу, доверию акционеров, курсу акций и т.д. Высокий уровень убытков эксперты объясняют тем, что противоправные действия в нашей стране совершаются преимущественно топ-менеджерами. У руководства высшего звена есть масса возможностей обойти механизмы контроля, используя свои полномочия, и разработать сложные схемы мошенничества.

обратите внимание

Результаты мирового обзора экономических преступлений показывают, что страдают от них как малые компании, так и большие. Однако чем больше корпорация, тем существеннее нанесенный ей ущерб.

Его в дверь, а он в окно

Клив Льюис³ приводит серию примеров, когда дисциплинарные и судебные процедуры оказывались непригодными для разрешения споров, связанных с корпоративным мошенничеством, в силу их сложного, комплексного характера, а также наличия правовых лакун (gray shadow), когда неэтичные действия не могут быть квалифицированы как административное или уголовное преступление. Как ни парадоксально, здесь применима медиация в силу того, что:

• это гибкий инструмент, который эффективен в случаях, когда проступок не может быть однозначно квалифицирован с позиции действующего законодательства;
• медиация может быть использована для разработки мер противодействия неблагоприятным конфликтным ситуациям в будущем;
• в ряде случаев позволяет сотрудникам и менеджменту уверенно двигаться вперед.

Рассмотрим практический пример заключения мирового соглашения в «хорошей» корпоративной войне. Около 10 лет назад произошел конфликт между акционерным обществом и его генеральным директором. Суть проблемы заключалась в следующем. Лица, входящие в совет директоров общества, выразили недоверие гендиректору, устроившему на работу главбухом — жену, кассиром — дочь, экспедитором — зятя. Начались задержки зарплаты, а директор приобрел за счет средств компании автомобиль и оформил на себя — чтобы, мол, избежать «налогового ареста». Когда директора освободили от должности, он, ссылаясь на нормы КЗоТа (конфликт проистекал до принятия Трудового кодекса РФ), потребовал восстановления на работе и щедрой компенсации за вынужденный прогул.

В суде привлеченные конфликтологи ссылались на нормы Федерального закона «Об акционерных обществах», однако этот закон противоречил Кодексу законов о труде РФ, а разъяснений Верховного и Высшего Арбитражного судов РФ на тот момент не было (заметим, что отечественное законодательство и сейчас не лишено подобных пороков в ряде сфер). Интересной была реакция суда на предъявленный акт аудиторской проверки, доказывающий многократные махинации с векселями, — судьи апеллировали к презумпции невиновности и требовали доказательств совершения хищений именно этим лицом. Как ни странно, рассмотрение уголовных дел, переданных в суд по серии эпизодов хищений, сильно затягивалось, а трудовых — напротив, ускорялось.

В результате директор восстанавливался, а на следующий день «вылетал» с работы — и так по кругу. Протоколы о прекращении его полномочий постоянно обжаловались в суде и отменялись незадолго до начала заседания, чтобы уволить директора по новому основанию.

Предприятие напоминало осажденную крепость, 99% усилий тратились на то, чтобы погасить конфликт. В итоге доводы конфликтологов упали на благодатную почву — было заключено мировое соглашение. Директор покинул общество и получил щедрые отступные (автомобиль плюс компенсацию за вынужденный прогул). Стороны прекратили уголовное преследование в отношении друг друга. Выиграли и общество, и его бывший директор. Кроме того, суд, где рассматривались десятки дел, избавился от «тяжелой ноши», сэкономив таким образом государственные средства.

Кто более матери-компании ценен?

«Если менеджер по продажам, сумевший утром обаять клиента и заключить выгодную сделку уходит домой во второй половине дня, считая свою работу выполненной, то его будут считать удачливым лодырем, а не талантливым менеджером»⁴.

Во многих компаниях конфликты возникают из-за несправедливой, по мнению работников, мотивации персонала. Сотрудников раздражают коллеги-бездельники, а также коллеги-неудачники: у первых слишком много свободного времени (перекуры, личные дела, посторонние разговоры), у вторых отсутствует результат. Следующий пример типичен для ряда организаций.

В инвестиционной компании произошел конфликт между аналитическим отделом и брокерами. Аналитики работали больше брокеров, из-за высокой нагрузки им приходилось часто задерживаться в офисе. Однако прибыли они не приносили. В свою очередь, брокеры трудились без особого напряжения, получали высокие зарплаты, пользовались привилегиями. Но главное — при этом они приносили прибыль!

Аналитики и брокеры остро спорили, кто из них ценнее. Первые настаивали на применении рыночного ценообразования — то есть учете услуг их подразделения, оказываемых самой компании, по рыночной цене. Экономические расчеты показывали, что подразделение консалтинга работает с заметной прибылью. Напротив, брокеры и часть сотрудников бухгалтерии, оценивая эффективность аналитиков, исходили из себестоимости аналитических отчетов, заказанных компанией. При этом под себестоимостью услуг они понимали лишь заработную плату специалистов, непосредственно оказывающих аналитические услуги, плюс небольшую долю накладных расходов.

Тогда аналитики в качестве эксперимента предложили в течение месяца не предоставлять необходимой аналитической информации подразделению брокеров и посмотреть, насколько успешно они будут работать.

обратите внимание

Одно из положений Гарвардского метода принципиальных переговоров предусматривает использование объективных критериев. Какими они должны быть? Что лежит в основе расчетов — себестоимость или прибыль? Ответ не совсем прост, как представляется на первый взгляд.

К урегулированию конфликта подключилось руководство компании. Генеральный директор обратился к медиатору для поиска наилучшего варианта примирения сторон. Директор поблагодарил аналитиков за произведенные расчеты, одновременно указав на неприемлемость упрощения сложной ситуации. Далее включился профессиональный посредник, который провел процедуру медиации, позволившую противоборствующим сторонам достичь согласия.

Безусловно, цель любого бизнеса — прибыль, все отношения должны строиться на рыночной основе. Однако независимо от того, прибыльно или убыточно подразделение, результат должен оцениваться исходя из стратегических целей и качества решения задач, поставленных перед данным отделом. Иными словами, инвестиционная компания предпочла потратить часть полученной прибыли на перспективу. Любой инвестиционный проект на начальной фазе убыточен, но если расчеты оправдаются, он приносит доход.

обратите внимание

Для оценки эффективности проекта следует отслеживать ряд параметров, как минимум: календарный план мероприятий и график освоения инвестиций. Использование показателя прибыли в этой ситуации неправомерно. Ни то, ни другое подразделения не смогут эффективно работать вне корпорации.

Что касается генерального директора, то он сделал вывод о необходимости разъяснительной работы среди сотрудников, доведения стратегии компании и целей каждого подразделения в такой форме, чтобы специалисты не разбивались на коалиции, а придерживались принципа кооперации. До возникновения конфликта руководство полагало, что стратегию компании разделяют все сотрудники. Оказалось, это не так — описанный инцидент помог диагностировать «проблемные зоны» в работе компании, тем самым подтвердив тезис о конструктивных последствиях организационных конфликтов.

Вместо давления — доводы

Следующий пример касается медиации в отношениях с клиентами.

Летом 2012 г. в рамках акции Светлана воспользовалась бесплатной spa-процедурой по уходу за кожей лица в Spa-салоне и в тот же день заключила договор купли-продажи комплекта косметических средств и ультразвукового устройства для ухода за лицом. После заключения договора Светлану направили к косметологу-диагносту, чье рабочее место находилось в том же салоне. Дома покупательница заметила, что цена товара в договоре совпадает с суммой выданного кредита и процентов по нему (стоимость товара не была прописана в договоре отдельно от суммы кредита, но при этом были указаны проценты за рассрочку платежа).

Как следовало из полученной Светланой консультации, товар был рассчитан на 12—24 месяца, что заведомо превышало срок его годности. Внимательно рассмотрев покупку, женщина обнаружила, что срок годности продуктов вскоре истечет Директор салона, куда покупательница обратилась снова, предложил поменять товар на другой, рассчитанный на более старшую возрастную категорию и более дорогой, но деньги вернуть отказался.

Светлана инициировала процедуру медиации. Несмотря на специфику конфликта, решение было найдено самими сторонами в ходе открытого обсуждения и обращения к объективным критериям. Светлана акцентировала внимание на том, что получила консультацию врача после заключения договора, а не до. Между тем, законодательство о защите прав потребителей предоставляет покупателю право на информацию и выбор5. Это означает, что полную информацию о товаре покупательница должна была получить до подписания договора купли-продажи с рассрочкой платежа. Владея полной информацией, предпочла бы воздержаться от покупки. Директор салона согласился с доводами, принял товар и отнес расходы на потребительский кредит на салон.

Произошла уступка доводам, а не давлению — как и в следующей спорной ситуации. Дмитрий посетил фирменный автосалон в целях планового техосмотра автомобиля. После техосмотра менеджер с радостью сообщил Дмитрию об акции производителя по бесплатной замене одной важной детали в системе подачи топлива. Когда Дмитрий выразил согласие, менеджер внимательнее посмотрел условия договора купли-продажи автомобиля и спохватился: гарантийный срок на этот узел автомобиля истек месяц назад, а бесплатная сервисная программа ограничивается строго годом. Далее он ободрил Дмитрия, что ремонт и замена детали все равно возможна, но обойдется в 1000 евро…

Дмитрий обратился к медиатору. В ходе медиации он поставил вопрос о причинах замены детали в системе подачи топлива, выразив удивление по поводу нетипичности условий замены: общая тенденция такова, что металлокерамика и пластмасса вытесняют металл, а в данном случае почему-то происходит наоборот. Между тем, менеджер уверял в превосходстве принятого инженерного решения. Далее Дмитрий выразил озабоченность по случаю, если без плановой замены этой важной детали автомобиль заглохнет, причем вдали от населенного пункта, в условиях суровой российской зимы . . . Спустя неделю автосалон пригласил Дмитрия на бесплатную замену проблемной детали.

Подводные камни семейного бизнеса

Нельзя обойти вниманием проблемы, возникающие в сфере семейного бизнеса. Специфика здесь в том, что деловые отношения тесно переплетены с личными, и отделить их друг от друга весьма проблематично. Несмотря на отсутствие законодательного определения семейного бизнеса, он существует как социальное явление.

Рассмотрим типичный конфликт. Несколько лет назад Ольга учредила ООО «Прометей», специализирующееся на проведении курсов повышения квалификации по программе MBA. Год спустя она подарила 50%-ю долю в компании своей сестре Катерине. Дела у компании шли хорошо, Ольга работала в должности директора, а Катерина развивала новое направление. Она нашла нескольких менеджеров по продаже курсов и привлекла новых сертифицированных преподавателей. Затем сестры решили усилить новое перспективное направление — курсы по подготовке специалистов для государственных закупок и проведения электронных торгов. Они приобрели оборудование (проектор, компьютеры и т.д.), арендовали дополнительную учебную аудиторию. Ольга сосредоточилась на курсах MBA, Катерина взяла под свое управление курсы госзакупок и электронных торгов.

За год до обращения к процедуре медиации Ольга сломала ногу. Три месяца она не могла ходить на работу. В течение этого периода Катерина сосредоточилась на своем направлении, а реализация курсов MBA шла очень вяло. ООО «Прометей» было вынуждено сократить всех менеджеров по сбыту. Катерина выплачивала справедливую по ее мнению долю в бизнесе Ольге примерно 15 000 руб. ежемесячно в течение трех месяцев, а после выздоровления сестры сообщила, что больше «не готова заниматься социальной благотворительностью» дальше.

После ряда острых конфликтов сестры прекратили общение и не могли работать вместе. Обоюдно они приняли решение о разделе бизнеса. Ольга инициировала процедуру медиации, в ходе которой выявились новые проблемы. Бухгалтерский учет в компании велся неформально: сестра утверждала, что не получала зарплату (не считать же те крохи, что проводятся по официальной ведомости!). Прибыль предприятие не рассчитывало — применялся только кассовый метод учета выручки и расходов. Кроме того, в процессе, предшествующем разделу бизнеса, Ольга заметила, что Катерина стала переманивать найденных ею тренеров по востребованным направлениям. Этот нечестный прием крайне обидел Ольгу, на что Катерина резонно парировала, что тянула дело за двоих и несмотря ни на что выплачивала справедливую долю сестре, а в ответ получила упреки.

обратите внимание

Карен Ла Роуз в статье «Семейный бизнес, гибкое разрешение проблем⁶» приводит преимущества использования современных техник и стилей медиации на предприятиях семейного бизнеса. Необходимо трансформировать отношения сторон, настроить на положительное восприятие друг друга. Если в деловых отношениях медиативное соглашение или заключение сделки — это финал процедур медиации, то в нарративном подходе⁷ это промежуточный этап; главная цель — нормализация отношений.

Медиатор выяснил, что сестры по мере сил материально поддерживают престарелых родителей и раз в месяц встречаются у них. В детстве отношения между сестрами были очень хорошими и оставались такими до тех пор, пока не начался совместный бизнес. Ольга боялась любых судебных процедур, потому что они могли окончательно разрушить крупицы хорошего, что оставалось между сестрами. Катерина, напротив, была более прагматична и намеревалась прибегнуть к судебной тяжбе для достижения поставленных целей.

Медиатор смог урегулировать конфликт, используя рассказывание историй (нарративный подход), экстернализацию (проблемный вопрос выносится за пределы личностных отношений, обобщается и рассматривается как самостоятельное явление) и сфокусировать внимание сторон на положительных моментах их взаимоотношений. В результате сестры выработали решение о продолжении совместного бизнеса и стали больше доверять друг другу. Конфликты периодически возникали у них и в дальнейшем, но они перестали доминировать над отношениями сестер. Это оказалось наиболее эффективным решением в их ситуации.

1 Послание Президента РФ Федеральному Собранию от 12 декабря 2012 г.

2 «Всемирный обзор экономических преступлений» — комплексное исследование (www.pwc.ru)

3 White Collar Crime and Mediation: A Discussion Document Clive Lewis (подробнее см. www.eMediaror.ru)

4 Рикардо Семлер. The Success Story Behind the World`s Most Unusual Workplace, 2007.

5 Федеральный закон от 07.02.92 № 2300-1 «О защите прав потребителей» (преамбула, а также ст. 10, 12, 14).

6 Karen LaRose. Family Business Conflict: Flexible Solutions. См. на www.mediate.com

7 Нарративный подход (narrative approach) основан на убеждении, что медиаторы и участники конфликта в ходе диалога оказывают продолжительное влияние друг на друга, излагая свой взгляд на происходящее.

реплика

Станет ли медиация социальным проектом?

Сибирский центр конфликтологии направил в Агентство стратегических инициатив¹ проект программы развития альтернативного разрешения споров, включая медиацию в регионах России и странах пост-советского пространства. Документ предполагает обучение 3000 медиаторов в течение полутора лет, начало примерно 1500 медиативных практик и разрешение порядка 120 000 коммерческих споров, доход от которых предлагается направить на субсидирование новых программ. Проект имеет не только привлекательные экономические параметры, но и важное социальное значение. Кроме того, он призван помочь в отработке процедур взаимодействия между судейским сообществом и профессиональными посредниками, третейскими судьями, а также в организации конкурсов услуг медиации для бизнеса и социальной сферы, создании единого реестра медиаторов, службы рассмотрения претензий заказчиков услуг медиации и третьих лиц, а также эффективных механизмов компенсации за причинение вреда или обман клиентов.

По мнению инициаторов проекта, в России найдется место для десятка аналогичных социальных инноваций — экономикой востребовано не менее 30 000 профессиональных посредников (для сравнения, сейчас в стране трудятся 62 тыс. адвокатов, 25 тыс. судей и около 75 тыс. работников судебного аппарата, что обходится обществу примерно 110 млрд руб. в год).

В развитие серии аналогичных проектов предлагается израсходовать на социальные инновации всего 0,1—1% от бюджета на содержание судебной системы. Инициаторы проекта убеждены, что он снимет остроту проблемы конфликтов в стране, где по статистике ежегодно расходуется не менее 1,7 трлн руб. на гражданско-правовые споры, 80% населения не доверяют суду, и при этом исполняется лишь одно решение из пяти.

1 www.asi.ru/projects/3432