15 сентября 2019 г. Воскресенье | Время МСК: 17:55:01
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Ценным сотрудникам позволено больше



Марина Миронова
Источник: Журнал "Управление персоналом"
добавлено: 08-02-2013
просмотров: 2328
Тема регламентов продолжает свой ход, и мы публикуем выдержки из одного из самых интересных экспертных мнений, а полный текст вы сможете прочесть на сайте в разделе «Комментарии экспертов »

За последние десять лет многое изменилось. Если в середине девяностых регламенты были редкостью — я помню время, когда тот или иной регламент путешествовал из организации в организацию практически только с изменением названия компании, — то сегодня, в ситуации доступности информации, пришло понимание, что технологии нельзя просто клонировать, даже если речь идет о таком стандартном документе, как положение о заработной плате. Каждая компания должна прописать его под себя, под свои процессы.

И мастерство руководителя состоит не в том, чтобы написать красиво текст, а в том, чтобы он работал. Ведь наличие регламента не гарантирует его соблюдения. Вопрос номер один: технология должна быть адаптирована под компанию. Номер два: она должна быть принята людьми. Номер три: вопрос контроля.

При донесении информации важно, что если регламент принят на уровне чувств, эмоций, осознания — это одно. Если на уровне «ага, сейчас не поймали, и в следующий раз повезет», «а что мне за это будет», то вместо благой цели мы получаем сопротивление, которое очень сложно переламывать. Когда документ внедряется, поначалу все тщательно его соблюдают, прошел месяц — энтузиазм поубавился, прошло полгода — и все забыли, что это существовало. А новое поколение сотрудников даже не знает, что такой документ где­то есть.

Регламент должен жить. Это означает, что его должны знать и соблюдать. Для того чтобы сделать его жизнеспособным, важно соблюсти несколько правил. На этапе разработки — необходимость и достаточность объема, выверенность каждого пункта, учет мнения потенциальных пользователей документа. На этапе внедрения — широта охвата, доступность информирования о том, зачем документ нужен конкретному сотруднику. На этапе сопровождения документа — доведение его до новых членов коллектива, регулярный контроль исполнения.

Я встречала документы, которые грешат тем, что процедура контроля исполнения достаточно сложна, да и сотрудник сильно защищен трудовым законодательством.

В подобной ситуации весьма велик риск столкнуться с реакцией сотрудника «а как вы докажете неисполнение?». Данная реакция не обязательно озвучена, но встречается все чаще. Если нет осознания­принятия документа, он «не жилец». И, казалось бы, из формализованной темы про регламент мы переходим к такой вольной теме, как принятие норм, лояльность, вовлеченность, включенность в работу не только на уровне логики, но и чувств, даже больше — любви к компании.

Уровень регламентированности компании зависит от внешних и внутренних факторов. Внутренние факторы — это, во­первых, стиль руководства первых лиц. Именно они определяют, как строить отношения с сотрудниками. Во­вторых, специфика бизнеса, в котором работает компания. Если строить на уровне винтиков, которые заменяются в легко отлаженном механизме, в этом случае роль регламентации просто необходима. То есть компании нужны руки, которые выполняют работу по заданной схеме, тем самым компания сильно экономит на замене персонала. Это удобно, практично. Другое дело, что это неприемлемо в компаниях, где требуется творческое начало или где от сотрудников ожидается дополнительный шаг. Малейшее творчество — и роль регламентации размывается.

Для компаний­разработчиков и креативных бюро регламентация — это только скелет и схема. Компаниям, тесно работающим с клиентами, также невозможно прописать все грани взаимоотношений, сотрудникам важно уметь слышать и подстраиваться, и если человек не обладает такой природной способностью, инструкции бессмысленны. Чем больше роль человеческого фактора, роль индивида, тем больше рамки могут вредить.

Если взять шкалу и на разных ее концах разместить свободу и жесткую регламентацию, то все компании по законам нормального распределения окажутся в основном посередине, и очень мало — по краям.

Бывают, например, стартапы, когда компания прежде всего ориентируется на то, чтобы быстрее вырасти. Но когда вырастает до определенных рамок, замдиректора по работе с клиентами уже не может вести всю техническую документацию. Тогда и пишется первый регламент, чтобы новый технический специалист не совершал ошибок, с которыми пришлось столкнуться предыдущему исполнителю на этой позиции. Потом появляются первые ошибки в бухучете, которые приводят к необходимости написать инструкции — и так далее. Плюс есть целый ряд локальных нормативных актов, которые каждая компания должна иметь по законодательству — в соответствии с трудовым кодексом, правилами бухучета, законом о защите персональных данных и других.

Причем по мере того, как растет компания и появляются сложные ситуации с сотрудниками, приходит осознание, что регламентирующие документы призваны не просто пылиться на полке, а стать правилами игры. Когда количество сотрудников доходит до сотни, а затем и до тысячи, оказывается, что не все приходят на работу, чтобы на ней гореть. А прикладываемые к работе усилия не выходят за рамки оговоренных при приеме рамок.

С другой стороны, и компания, вкладывая время и деньги в сотрудника, рассчитывает на определенный объем решенных задач или выполненных действий.

Молодое поколение не очень понимает, зачем нужен регламент, и важно объяснить на его языке, языке его свободы, что свобода в принятии решений подразумевает соблюдение прав и интересов других людей и компании в целом, что работа состоит не только из творчества, но и из рутинных процессов.

При донесении идей, требований и регламентов компании до исполнителей огромную роль играют линейные менеджеры. В идеале они являются для подчиненных наставниками и учителями. От руководителя в значительной степени зависит принятие норм компании и то, будет ли сотрудник вовлечен в деятельность компании.

Мотивация на исполнение норм и правил идет на трех уровнях: первый — организационный, когда выпущен регламент и он контролируется на уровне допуска или компьютерных систем; второй уровень — уровень линейных менеджеров, где больше индивидуального общения и происходит адаптация регламента к интересам сотрудника; третий уровень — самомотивация: прочитал, осознал, захотелось это выполнять.

Ценным сотрудникам позволено больше. Человек будет на прочность проверять своего работодателя, стремясь самостоятельно расширять свои права. Это вопрос морального поощрения. Если руководитель приезжает к часу дня, а все остальные должны приходить к 9 утра, то более приближенные могут появляться на рабочем месте в 11. Что важнее: выгода от работы сотрудника или эти регламенты? Чем жестче регламенты, тем больше у сотрудников соблазна проверять их на прочность. Например, если в компании строгий дресс­код, любимчику фортуны будет позволено больше, скажем, в выборе рубашек. Но как только ценный кадр допустит ошибку, ему припомнят и розовую рубашку, и опоздание.

Все равно, как бы ни регламентировались процессы, мы люди, и большую часть работы занимают взаимоотношения и самоосознание. Есть обычная логика, которая прописана на уровне регламента, а есть эмоциональный интеллект организации на уровне руководства и линейных менеджеров, который определяет отношение к нормам и правилам. Как в работе экономиста: есть работа на уровне логики — это цифры, а есть эмоциональный интеллект — как эти цифры донести до руководства, как показать, что отклонение на  0,5% — это начало конца. И тут важно, как подадим, какие цифры покажем, в каких графиках обозначим эффект.

Первый момент — общая информация. Информации должно быть много и она должна быть доступна. Как только возникает дефицит, появляется ощущение, что недоговаривают, возникает нервозность. Информация — некий элемент комфорта.

Второй момент — информация должна быть понятная, надо попытаться перевести регламент на понятный язык.

Третий момент — информацию нельзя просто отдать и забыть. Нужна обратная связь, разъяснения, с сотрудниками над адаптацией надо работать, важно узнать, все ли понятно.

Отсюда еще и еще раз: адаптация не может проходить только на уровне организации. Уровень организации задает только раму для картины, а ее рисуют линейные менеджеры. Чем быстрее человек адаптируется, тем быстрее идет контакт с линейным менеджером. Можно загрузить в сотрудника информацию, через месяц провести тестирование, похвалить или наказать, принять или нет, но это непродуктивно, на мой взгляд. Главное — проработка и обратная связь, а также доведение в индивидуальном порядке до уровня осознания.

Марина Миронова, директор управления по работе с персоналом ИК «Велес Капитал», заместитель генерального директора HR­компании «Велес Персонал».

Беседовала Екатерина Кахраман, haunter@mail.ru

Журнал "Управление персоналом" № 2, январь 2013 г.
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.212 сек.
Яндекс.Метрика