Матрица познания и оценки личности

В решении вопросов отбора кадров, разработки моделей описания должностных компетенций, познания персонала и работы с ним, оценки деятельности сотрудников, а также вопросов стимулирования и развития необходимы ориентиры по описанию структуры и содержания личности.

Такое описание может быть в двух формах: в описательной форме или в матричной (табличной) форме. Очевидно, что наиболее приемлемой является матричная, т.к. она наглядна, лаконична и потому удобна в работе. К тому же, такой подход служит основой единообразия в решении разных вопросов и одновременно справочным материалом.

Безусловно, содержание матрицы корректируется под основные социальные группы (страты). Поэтому, предварительная задача состоит в выделении этих групп. В настоящее время стратификация персонала производится по функциональному признаку: 

• руководство,
• руководители подразделений (менеджеры),
• специалисты (менеджеры),
• вспомогательный персонал,
• младший обслуживающий персонал.

Но функциональный принцип не раскрывает профессиональные и личностные особенности сотрудников. Поэтому необходимо разделить людей по профессиональным и социально-психологическим признакам.

Среди всех указанных категорий сотрудников присутствуют и профессионально-ориентированные люди, и полупрофессионалы, и дилетанты. А также:

• невосприимчивые или восприимчивые к изменениям,
• развивающиеся или деградирующие,
• способные к работе с персоналом или видят себя только как специалисты,
• способные самостоятельно решать проблемы/задачи или быть только исполнителями, способные создать новое направление работы или его развивать или поддерживать,
• с преобладанием действенных внутренних интересов/стимулов или только внешних стимулов,
• с ориентацией на интересы дела или на личные интересы, по отношению к социуму и т.д.

К сожалению, стратификация в корпоративном управлении не получила концептуального развития. Хотя в социальной психологии, теориях личности, у психиатров и психологов, в практике известных педагогов (Макаренко и др.) такое разделение присутствует.

Причины этого понятны – влияние ложного понимания равенства людей и попытка уйти от легализации того объективного положения, что люди по своим темпераментам, энергии, различным способностям, склонностям, социальным установкам и взглядам не равны. Поэтому, выбор модели стратификации на предприятии с одной стороны увязывается с ценностями действующей системы управления, а с другой – с требованиями развития предприятия, его будущем.

Скорее всего, модель будет противоречить существующим взглядам владельцев и руководства и концепции управления, в т.ч. в отношении кадровой политики. Тем более, когда их цели преследуют, прежде всего, личные интересы и выживание во враждебной среде, а во взглядах преобладают игнорирование интересов сотрудников, профессионализма в работе и ставка на «своих людей».

При разработке матриц целесообразно использование профильных публикаций в Интернете, а также обязательное участие руководителей соответствующих подразделений и продвинутых специалистов. Все это станет определенной гарантией качества разработки и дальнейшей реализации этого, по сути базисного подхода. Важно и то, что для руководителей всех уровней матрицы станут существенным подспорьем в работе с персоналом, которое сейчас, как правило, отсутствует.

Ниже приводится пример личностной матрицы руководителя.

Использование матрицы удобно для проведения опросов, грейдирования (оценки ценности) профессиональных и личностных особенностей, также для оценки профессионального уровня сотрудников в коллективе. При этом удобной представляется шкала оценки от 1 до 3.