19 сентября 2021 г. Воскресенье | Время МСК: 22:54:09
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Взаимозаменяемость персонала — важнейший тренд ретейла!



добавлено: 01-07-2013
просмотров: 4438
Интервью с Валерием Таракановым, вице-президентом Х5 Retail Group.

— Насколько важным является для руководителя такое качество, как визионирование будущего? Как Вы думаете, что присуще людям, которые угадывают?

— Я считаю, что первое — это все-таки дар Божий, и второе — профессиональное знание предмета. Уоррен Баффетт не угадывает погоду, несмотря на свой талант, а угадывает, какие акции принесут прибыль. Это знания и опыт, помноженные на индивидуальные качества, которые были даны Баффетту при рождении. Если посмотреть биографию Уоррена Баффетта, то станет ясно, что он неординарный человек.

Но если человек работает в рутине в каком-нибудь инвестиционном агентстве, где каждый день одно и то же, то, скорее всего, такой человек не взлетит, не оторвется от земли. Ведь ракете, чтобы оторваться от земли, нужна первая космическая скорость, а чтобы выйти за пределы орбиты Земли — еще большая. И эта приземленность менеджеров не позволяет взглянуть на процесс глобально. Но в то же время если человек не знает предмета, то предсказания такого человека — это как попасть пальцем в небо. Наверное, Константин Циолковский был великим фантазером, но при этом он, конечно, знал предмет, о котором говорил. Циолковский видел дальше, чем его современники, хотя и работал школьным учителем.

Поэтому еще раз повторю, что нужно не только иметь профессиональные знания, но и дар Божий. Работая в рутине, люди замыкаются в рамках, как по какому-то тоннелю следуют. Нужно уметь выходить за эти рамки, смотреть более широко.

— За последние 20 лет меняется философия торговли не только в России, но и в развитых странах. Как Вы считаете, почему это происходит именно сейчас?
— Возьмем пример Германии. Немцы в 50–60-х годах шли в магазин за товаром. Германия до 1949 года голодала, соответственно покупатели шли за товаром и ценой. Но уже в 70-е годы доходность увеличилась, люди хотели видеть в магазинах ассортимент. При этом, будучи немцами, всегда соотнося цену и качество, они никогда не заплатят за Valentino, если такой же добротный товар без марки стоит в три раза дешевле. А в 80-е, в 90-е пришла новая волна — немцы идут за общением и удовольствием от покупки. В нашу страну эта волна пришла с опозданием на 10–15 лет.

Согласно результатам исследований одной известной компании, более 90 % покупателей в России хотят получать от покупки удовольствие. И на данный момент 63 % покупателей совершают покупки, не получая удовольствия, но хотели бы получить. А остальные хоть и получают какое-то удовлетворение, хотели бы получать больше положительных эмоций. Вот именно в этом, как мне кажется, и есть ключ к успеху.

Вместе с тем более половины всех покупок, совершаемых в магазине, происходят импульсивно — люди принимают решение о покупке товара непосредственно в торговом зале. Это система выбора, система удовольствия. Соответственно поход в магазин, в нормальный магазин — это же не мука, если есть где припарковаться, если персонал вежливый, если торговый зал чистый и светлый, если работает кондиционер, если нет очередей на кассах и т. д.

— Вот Вы сказали, что немцам важно качество, но ведь у них успешно существует розничная сеть Aldi, где практически нет комфорта…

— Это как раз характерно для немцев. Чем они привлекают покупателей? Во-первых, узкий ассортимент — 500 наименований продуктов питания, у нас даже в маленьких магазинах более 3 000 товаров. Но при этом, повторюсь, немцы не «валентиноориентированные» потребители. Например, Aldi закупает под летний сезон резиновые тапочки в Китае, скажем, по пол-евро, а продает по два. И пол-Германии покупает эти тапочки. Эта же сеть — продуктовый магазин — является лидером в Германии по продаже текстиля. Берут какой-нибудь индийский комплект белья двух расцветок и устанавливают свои цены — самые низкие. Поэтому логику понять легко. Ну и то, что немец никогда не пойдет в Aldi за сыром или колбасой, для этого есть лавки. А вот за сахаром, за крупами, за бакалеей отправится туда, где дешевле всего, это экономия денег.

— Причем в этих магазинах минимальное количество персонала и поразительная взаимозаменяемость сотрудников. В нашей стране такое возможно?

— В наших магазинах любой сотрудник должен уметь работать на кассе, потому что очередь на кассе — это величайшая глупость торговли. Если вспомнить классиков, у Карла Маркса: когда человек отдает деньги, то признает общественную необходимость труда, труда всей цепочки — закупщиков, логистов, кладовщиков, грузчика, продавца. И после того, когда уже вся цепочка позади, мы говорим покупателю: «Постой в очереди, чтобы отдать нам деньги». Это же полный нонсенс!

Проблема кадров в торговле, особенно в Москве, стоит очень остро. Мы пользуемся услугами аутстаффинговых агентств, но такие фирмы предоставляют именно кассира или именно продавца. Управляемость и взаимозаменяемость при этом нарушается. Поэтому перед нами стоит главная задача, чтобы костяк был свой — более 50 % от общего числа сотрудников, от 10–12 человек. При этом управляющие и менеджеры — собственные специалисты. Этих людей мы обучаем, аттестуем в собственном учебном центре. Мы ставим перед собой задачу, чтобы наши специалисты выросли из тех же кассиров и продавцов, чтобы они разделяли философию нашей компании.

— Какие методы надо использовать, чтобы научить людей с нашим менталитетом и привычками взаимозаменяемости? Как стимулировать людей?

— Возможно, по этому вопросу мы первопроходцы в ретейле. Мы поняли, что работа большой компании с планированием закупок, внедрением современных технологий, системой брендирования — это одно, а управление маленьким коллективом в домашнем формате магазина — это другое. Перенос схем управления большой компанией на маленький магазин напоминает поведение слона в посудной лавке. Вроде бы слон большой и хороший, но повернулся направо — полетели тарелки, налево — чашки. Поэтому мы поняли, что, с одной стороны, нужно использовать логистику и технологии, а с другой — дать максимум самостоятельности людям, управляющим маленькими магазинами нашей сети. Как? Толковых и сильных управляющих мы перевели на ИП — теперь они сами нанимают персонал, сами закупают оборудование, сами контролируют работу.

— Это в то же время и оптимизация налогов?

— Скорее оптимизация не налогов, а ресурсов. Мы выдаем управляющему 7 % от оборота магазина вперед, в начале месяца, например, когда средств нет. 6 % из них управляющий должен заплатить в виде налогов, оставшиеся кладет себе в карман. И тут вступает в силу такой человеческий закон: деньги уже в кармане, «они уже мои». А надо их пустить в дело, чтобы достичь необходимого товарооборота. Но этот рубеж нужно преодолеть. Ведь еще и не все такие деньги раньше держали в руках сразу, расставаться с деньгами непросто.

С другой стороны, эта система помогает решить другие задачи. До смешного доходит: в магазинах всегда есть пиковая нагрузка — с 5 до 8 часов вечера, когда люди идут с работы домой и по пути заходят за продуктами к столу. В эти часы требуются дополнительные кассиры. Но в России найти людей, готовых работать только в это время, не так-то просто.

И законодательство строго регулирует количество рабочего времени. А управляющие, являющиеся ИП, на эти часы могут взять из другого магазина человека, у которого свободный день. Вначале я думал, что оплата таких работников составляет больше обычной почасовой ставки, ведь человек приходит всего на несколько часов, а это крайне неудобно. А оказалось, что меньше. Почему? Дело в том, что такой сотрудник получает зарплату за отработанное время сразу. А деньги сразу и деньги через месяц для данной категории имеют огромную разницу.

— В средствах массовой информации появилась новость о том, что Ваша компания планирует открыть первый магазин без персонала. По Вашему мнению, магазины будущего — какие они?

— Основная идея этого магазина в том, что на все товары крепятся специальные бирки с маленьким кристаллом внутри. Покупатель набирает тележку продуктов, затем выкладывает их в отдельный ящик, который я бы сравнил, наверное, с томографом, там же высчитывается общая цена. Оплата происходит в специальном терминале наличными, картой или через телефон. Причем сканирование товара идет быстрее, чем оплата.

С какими проблемами столкнулась эта технология? Первое: бирка с кристалликом должна быть на всех товарах в таком магазине. Однако сейчас она стоит порядка 4 рублей 50 копеек, даже дороже, чем некоторые виды товара, средняя стоимость SKU составляет примерно 25–30 рублей. Но ожидается, что произойдет удешевление такой бирки до 1 рубля 50 копеек. Более того, идея заключается в том, что бирки будут не клеиться на товар, а внедряться еще на стадии производства. Это колоссальная работа. И наконец, я уже об этом говорил, человек приходит в магазин за общением. Машина не ответит, когда привезли торт и свежие ли сосиски, не порекомендует новый продукт.

— А что Вы думаете по поводу интернет-торговли?

— Я ярый противник продажи продуктов питания через Интернет и не вижу особых перспектив этого направления. Причины я уже указал. Ведь даже жены олигархов скучают на Рублевке без общения и отправляются по магазинам, хотя могут воспользоваться доставкой на дом. Мы же покупаем товар глазами. Да и с курьерской доставкой тоже есть технологические вопросы. Как довезти, например, товар стоимостью 200–300 рублей? Кто повезет и за какие деньги? Какая конечная наценка будет у этого товара? К тому же заказчику придется в определенное время быть дома, чтобы дождаться курьера. Еще много нерешенных вопросов.

В то же время наша сеть развивает новый проект — интернет-магазин Е5.ру. Заказать товар можно без предоплаты, а забрать его можно в любом из магазинов «Перекресток», где он будет ждать покупателя в специальном ящике. Таким образом, мы убиваем двух зайцев. И покупателю удобно — он не связан временными рамками, и мы не тратим средства на логистику — интернет-заказы поступают в магазин вместе с остальным товаром. Да и находясь в магазине, человек заодно может сделать еще какую-нибудь покупку.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2021, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.285 сек.
Яндекс.Метрика