"Наш принцип — много работать и не останавливаться".

Проблемы и решения

Какие проблемы в вашем секторе бизнеса вы считаете основными?

Основные проблемы связаны с тем, что сфера интернет-маркетинга — очень молодая. Если Интернет молодой, то продажи через Интернет еще моложе. Поэтому основная сложность, которую я вижу в сфере своего бизнеса, не лежит в продажах, обслуживании клиентов или выполнении обязательств перед ними. Проблема лежит глубже: в нахождении специалистов высокого уровня, которые могут обеспечить высокое качество. На сегодняшний день нет ни профильного образования в данной сфере, ни сотрудников, которые имеют большой опыт. Нужно находить сотрудников без базового образования и обучать их самостоятельно. Что приводит к большим затруднениям. «Малой кровью» их не решить, но можно решить их путем использования внутренних ресурсов. В компании UpSale это решено формированием внутреннего образовательного центра, внедрением системы наставничества — передачи знаний от одного сотрудника другому.

Вторая проблема связана с первой. Из-за того что кадры приходится учить, и в сфере в целом есть недостаток кадров — происходит перетягивание сотрудников. Применяется перебивание стоимостью, что приводит к искусственному завышению заработной платы на рынке. В результате за специалистов переплачивают больше из-за их редкости, чем из-за их профессиональных знаний и навыков. Что приводит, с одной стороны, к расхолаживанию сотрудников и снижению их эффективности, а с другой стороны, к повышению стоимости услуг, которые предоставляет компания — потому что ей нужно продавать ресурсы и знания своих людей дороже, чтобы получать прибыль.

Какие проблемы вам удалось решить в последнее время? Что вы как руководитель для этого сделали?

Так как мы находимся на этапе становления, мы наконец-то максимально завершили этап формирования структуры компании, которая будет эффективно работать в ближайший год. После этого мы продолжим развиваться еще институционально: это формализация структуры, получение прибыльности от новых направлений и количественное увеличение.

Что самое сложное на сегодняшний момент внутри компании UpSale? Большинство компаний определяет для себя рост или институциональный, или количественный. Расти в первую очередь численно или качественно. Компания UpSale растет одновременно и количественно, то есть в количестве специалистов, и институционально, то есть в качестве, в тех услугах, которые мы предоставляем — расширяется их спектр, повышается качество. Это самое сложное — расти и вверх, и вширь. Мы сейчас это комбинируем, чтобы перенаправить усилия, чтобы это помогало друг другу и не мешало. Потому что если у нас будет много людей, которые работают некачественно, мы будем неконкурентны на рынке. Но также, если у нас будет мало людей, которые будут очень качественно работать, мы не сможем расти теми темпами, которыми хотим расти. Самая главная задача — за два с половиной года построить компанию международного уровня на уровне компании с десятилетним опытом — была достигнута. Это было самым сложным из того, что нужно было сделать.

Что я, как руководитель, для этого сделала? Во-первых, это стремительное саморазвитие, получение необходимых знаний и опыта, чтобы принимать нужные решения и допустить минимальное число неточностей в векторе развития компании. Во-вторых, 12-часовой рабочий день. Знания, опыт, время — вложение всех ресурсов.

Есть ли проблемы, которые решить пока не удалось? Почему?

Да, есть проблемы, которые на сегодняшний момент нам не удалось решить до конца. Основная — из-за интенсивного роста компании у нас существует текучесть кадров. Мы сейчас на этапе решения данной проблемы, стараемся снизить текучесть кадров до естественного уровня. Думаю, что мы достигнем этой цели в ближайший год.

Как, с вашей точки зрения, руководителю нужно относиться к проблемам?

Проблем не существует, существуют рабочие моменты.

Если говорить о проблемах с клиентами, то их, на мой взгляд, нужно воспринимать не как проблемы, а как возможности. Потому что именно в таких ситуациях можно получить максимум информации, понимания, определения вектора развития. Нужно воспринимать проблемы с клиентами как трамплин, который создан ситуацией для того, чтобы вы вывели свои взаимоотношения на более высокий уровень.

Если говорить о проблемах внутри компании, мне кажется, очень правильно, когда люди к ним относятся как к зонам развития: у тебя нет проблем, у тебя есть возможность стать лучше. Тогда ты понимаешь, что тебя ничего не остановит. Наоборот, трудности стимулируют тебя к движению и развитию, и в результате ты станешь лучше. Так это же замечательно! Зачем же воспринимать это как проблему? Проблема – это что-то плохое. А то, что тебя развивает — это нечто хорошее. Изменив отношение, мы меняем суть ситуации, и тогда не будет никаких проблем.

Какими достижениями в бизнесе вы особенно гордитесь? Почему? Что помогло вам добиться этого?

Главное достижение — создать компанию за два с половиной года на уровне компаний с десятилетним опытом. Это удалось благодаря большому объему вложенных усилий: наш принцип — много работать и не останавливаться. Прежде всего, конечно, постановка целей, стратегическое мышление, правильные тактические решения. Все это вместе помогло достичь такого результата.

Мотивация персонала

Что мотивирует больше — денежная премия или похвала руководителя?

Когда похвала руководителя подкреплена денежной премией. Что лучше – сделать девушке комплимент или подарить розу? Лучше подарить ей розу и сделать комплимент. Так и здесь. Конечно, сотрудников мотивирует и то, и другое. Если говорить о том, что мотивирует больше – наверное, различия есть, но это уже индивидуальные особенности. Одного человека деньги мотивируют в большей мере, чем нематериальная мотивация, а другого — наоборот.

Есть ли у ваших сотрудников постоянная и переменная части заработка? За что ваши сотрудники получают премии и бонусы?

В нашей компании заработная плата имеет четкую привязку к результатам работы сотрудника. Есть окладная часть и переменная. Окладная часть рассчитывается в зависимости от количества отработанных сотрудником дней, переменная часть – в зависимости от достижения им результатов.

Мы работаем по так называемой системе KPI – ключевых показателей эффективности, которые определяются для каждой должности, каждого сотрудника индивидуально. В начале месяца каждому сотруднику ставится план, с выраженными в четких цифрах показателями, и по результатам месяца этот план закрывается фактическими значениями. В зависимости от % выполнения, достижения результата сотруднику начисляется его заработная плата. Что позволяет напрямую привязать оплату труда сотрудника к результатам его работы. Также у нас есть система начисления премий и бонусов, различных видов поощрения — за качественное выполнение и перевыполнение своих показателей, внесение полезных предложений по организации работы и развитию направлений деятельности компании.

Нужна ли сегодня нематериальная мотивация или это пережиток прошлого?

Мне кажется, что в Советском Союзе это был один из лучших моментов, поэтому нематериальная мотивация ни в коем случае не является пережитком. Наоборот, сейчас она становится трендом. Многие компании, особенно передовых рынков, приходят к пониманию важности нематериальной мотивации для удержания сотрудников. Человек, которому комфортно в коллективе, не соблазнится на предложение вашего конкурента перейти к нему и получать на 15 долларов больше. Хотя, разумеется, если речь пойдет о разнице в 300 или 1000 долларов – это уже другой разговор, но если разница небольшая – сотрудник не уйдет из компании.

В нашей компании нематериальная мотивация, конечно же, существует. Мы проводим корпоративные мероприятия — отмечаем День рождения компании, Новый год и другие праздники. Проводим для сотрудников образовательные мероприятия. За достижения присваиваем звание «Лучший сотрудник месяца», вручаем грамоты.

Безусловно, нематериальная мотивация работает, но оценить и увидеть весь эффект от ее работы, мне кажется, невозможно. Ведь кто знает, каких сложностей мы избежали благодаря тому, что она есть?

Сокращение издержек

Какие шаги были приняты у вас в компании в последнее время?

На сегодняшний момент мы намеренно не работаем активно по сокращению издержек. Стратегическая линия работы компании направлена на то, чтобы максимально увеличить оборот. Именно это позволило нам достичь настолько высоких темпов роста. Вся прибыль, которая была получена компанией, моментально реинвестировалась в саму же компанию, чтобы увеличить ее оборот. А сделать из оборота прибыль легко – путем нескольких распоряжений финансисту о сокращении расходов, которые эффективно подействуют и быстро дадут результат. Примерно год мы планируем продолжать увеличение оборота, после чего сможем достаточно резко и эффективно уменьшить издержки компании, что приведет к повышению ее прибыльности. Но если сейчас мы начнем урезать издержки, то прежде всего это приведет к снижению темпа увеличения оборота.
Моя рекомендация коллегам-руководителям: намного легче сначала увеличить оборот компании, а потом резко уменьшить издержки и увеличить прибыльность компании. Сделать это наоборот невозможно. Многие компании замедляют темпы роста именно из-за того, что хотят получить прибыль как можно быстрее, уменьшая издержки.

Работа с клиентами

Есть ли у вас в компании программы лояльности? Что было сделано в последнее время, чтобы повысить лояльность клиентов?

Не надо забывать, что лояльность клиента в первую очередь обеспечивается не поздравительными открытками, а высоким уровнем качества услуг. Поэтому наша программа лояльности направлена прежде всего на скорость и интенсивность реагирования. К примеру, наша клиентская поддержка, несмотря на то, что мы предоставляем услуги B2B, работает в режиме 24 на 7. Так как многие наши клиенты представляют средний сегмент бизнеса, где руководители зачастую напрямую управляют компанией. По собственному опыту мы прекрасно знаем, что они работают в режиме 24 на 7, поэтому мы тоже обслуживаем их в таком режиме. И если есть необходимость, вносим изменения в рекламные кампании в течение нескольких часов, даже если это вечер субботы.

Поэтому клиентская поддержка у нас направлена прежде всего на уровень сервиса, а не на то, чтобы удивить клиента дорогими новогодними подарками. Также у нас работает программа управления качеством. Ежемесячно мы обзваниваем партнеров и опрашиваем, насколько они удовлетворены работой наших менеджеров и уровнем предоставляемых услуг. Это первая половина индекса удовлетворенности в компании, вторая половина – выполнение внутренних SLA показателей: планов и задач, которые мы выставляем в каждом направлении и отслеживаем их выполнение. В результате мы получаем уровень удовлетворенности. На сегодняшний день уровень удовлетворенности по всем услугам компании составляет 95 %.

Как вы реагируете на жалобы клиентов? Кто ведет работу с недовольными клиентами?

В нашей компании такие обращения называются рекламациями, и направление по управлению качеством напрямую занимается разбором каждой из рекламаций. В результате чего мы определяем форму взаимодействия с партнером, чтобы максимально удовлетворить его запрос при наличии фактической вины с нашей стороны, или же разъяснить ему возможное недопонимание ситуации и необъективность его недовольства. Кроме того, мы обязательно производим ряд действий, чтобы предотвратить рецидивы. Ни в коем случае у нас одни и те же проблемы не повторялись несколько раз. Возможно, этот партнер и вправду выявил некие зоны развития в наших бизнес-процессах — тогда мы совершенствуемся, чтобы больше это не повторилось.

Приведите примеры компенсаций, которые помогли превратить рассерженного клиента в приверженного покупателя.

Компенсация всегда происходит благодаря достижению того результата, который хочет видеть клиент. Наша задача — не в том, чтобы клиент заплатил нам деньги, а мы их потом ему вернули, если он недоволен. Нужно обязательно сделать то, что мы пообещали, а если мы допустили какие-то неточности в нашей работе — то сделать больше, чем было оговорено. Тогда это будет высокий уровень сервиса. Когда партнеры платят нам за услуги рекламы, то прежде всего они хотят получить результат, то есть заработать на тех деньгах, которые они нам заплатили. А не вернуть себе эти деньги. Поэтому решать вопросы рекламаций путем финансовой компенсации в нашей отрасли не является эффективным. Эффективно — вернуть деньги, которые заплатил нам партнер, путем увеличения его прибыли от вложенных в рекламу средств.

Обман в бизнесе

Приходилось ли вам сталкиваться с обманом (попыткой обмана) со стороны клиентов? В какой ситуации? Как вы поступили? Как вы предотвращаете подобный обман?

Начну с того, что в нашей компании принято правило: мы намеренно называем наших клиентов партнерами. Потому что действия в сфере маркетинга, интернет-рекламы эффективны только тогда, когда обе стороны выстраивают партнерские взаимоотношения. Тогда результат для обеих сторон будет высоким. Партнер получит продажи, а мы получим довольного постоянного партнера. И он, и мы получим прибыль.

Конечно же, как в любой отрасли, несмотря на всю прозрачность и эффективность этого метода, существует ряд людей, которые считают, что непартнерские взаимоотношения дадут им возможность получить больше прибыли. Но это не работает.

Мы выстраиваем взаимодействие в русле партнерства, и делаем это достаточно долго, чтобы партнер также ответил нам установлением партнерских отношений. Если мы этого не видим, то намеренно прекращаем сотрудничество. Такие прецеденты были. Непартнерские взаимоотношения нуждаются только в том, чтобы их остановить. Со временем, я уверена, партнер поймет, что надежная компания в сфере маркетинга намного дороже, чем какая-то мелочь, которую он получит бесплатно. Так как мы можем стать надежным партнером, компанией, которая проведет с ним года. Несколько сэкономленных долларов никогда не компенсируют ему потенциально упущенную прибыль от качественной эффективной рекламы. Мы это разъясняем нашим партнерам и продолжаем с ними сотрудничество годами.

Приходилось ли вам сталкиваться с обманом со стороны сотрудников?

Конечно, с сотрудниками мы тоже стараемся выстраивать партнерские взаимоотношения. Но, как и с партнерами, это удается не всегда.

Как мы боремся с проблемой нечестных сотрудников? Прежде всего, качественным их подбором. К примеру, если к нам на собеседование придет сотрудник и скажет: «Я готов прийти к вам и принести базу клиентов от предыдущего работодателя»,— то мы его не возьмем. Нас не привлекает получение локальной выгоды благодаря его базе, мы прекрасно понимаем, что он нашу же базу потом понесет дальше.

Второе правило — прекращать сотрудничество как можно быстрее. В случае выявления нарушений. Конечно же, как любая компания, мы выявляли и определенные схемы мошенничества, и систему увода партнеров, в нашей отрасли это вполне возможно. Мы прекращали сотрудничество с этими людьми максимально быстро. Мы никогда не прибегали к какому-либо преследованию некачественных и недобросовестных сотрудников, потому что их же собственное поведение приведет их к гораздо более серьезным проблемам, чем могут привести какие-либо наши действия. Рано или поздно их поступки обернутся против них, и важно, что это произойдет не в результате наших действий. Потому что для нас собственная репутация, имя, чистая совесть намного дороже, чем то, чтобы опускаться до уровня каких-либо неправомерных или этически неправильных действий.

Встречались ли вам нечестные поставщики/исполнители?

Возможно, это удивительно, но за два с половиной года работы с поставщиками особых трудностей у нас не было. Опять-таки, мы как клиенты всегда выстраиваем с ними взаимовыгодное сотрудничество и идем навстречу во всех возможных вопросах. Я сейчас не обращаю внимания на такие мелочи, как доставка канцелярии на день позже. На самом деле, это максимальные проблемы, с которыми мы сталкивались.
Залогом успеха, возможно, является то, что мы никогда не стремились к экономии в этом вопросе, для нас приоритет — получить качественного партнера. И это помогало нам не сталкиваться с подобными проблемами.

Дайте 3-4 совета, как распознать обман, как предотвратить, как бороться.

Я не считаю, что нужно бороться с обманом и предотвращать его. Лучше действовать путем «умный в гору не пойдет, умный гору обойдет». С теми, кто хорошо и результативно с вами сотрудничает, кто оказывает вам высокий уровень доверия — вы должны действовать соответствующим образом. Если человек вас подводит один раз, вы просто больше с ним не работаете. И тогда у вас не возникает одна и та же проблема дважды.

Я считаю, что есть два основных фактора — это ценности людей и их профессиональные знания. Можно увеличивать и повышать профессиональные знания. Но если вы наткнетесь на проблему у человека на уровне ценностей, - обман, мошенничество, неправдивая информация, распространение сплетен, слухов и так далее, - то просто прекратите сотрудничество. Это ни к чему хорошему и доброму в результате не приведет.

Не надо людей перевоспитывать. Необходимо подбирать людей со схожими ценностями и действовать с ними в одном ключе.

Второй совет: не забывайте обезопасить себя, всегда продумывайте запасные, отходные пути. То есть если вы работаете с подрядчиком в первый раз, то обязательно рассчитайте сроки с запасом, чтобы в случае возникновения проблемы у вас было пространство для маневра.

Третье. Чтобы не натыкаться на такие проблемы, на мой взгляд, руководитель должен смотреть на ситуацию и на действия человека не с точки зрения того, что он сделал, а с точки зрения — почему он это сделал. Потому что именно так можно понять суть. В большом количестве случаев, когда тот или иной человек нас подводит, и мы отвечаем на вопрос, почему он это сделал — ситуация становится совершенно другой. И тогда, изменив ситуацию, вы понимаете, что у вас нет проблемы и вы не натыкаетесь на проблемы. Поэтому прежде всего нужно отвечать себе на вопрос «почему», а не «что именно». Человек не вышел на работу. Да, он поступил плохо. Почему он не вышел на работу? Это главное, а не то, что он отсутствует. Или вам не доставили товар вовремя. Почему? Если видеть только факт, то зашкаливают эмоции, нагнетаются проблемы, сложности и так далее. Если есть ответ на вопрос «почему», то очень легко этот ответ превратить в ответ на вопрос «что делать».

Опыт руководителя

Что помогает вам успевать больше, руководить лучше, добиваться большего? Какие «правила руководителя»  вы соблюдаете?

Прежде всего, это правильная постановка целей и работа с ними. Это первое.

Второе — понимание принципа: если ты хочешь иметь больше, то нужно работать больше. Все люди, которые добивались успеха, работали очень много. Конечно, можно надеяться, что ты относишься к касте суперодаренных людей, которые одним взглядом или взмахом руки сделают много-много работы, но это скорее история про Золушку, чем про современный бизнес. Поэтому, если хочешь результат — много работай.

И секрет руководителя очень простой: если все работают 10 часов — ты должен работать 12 часов, если все работают 12 часов — то твоя судьба работать 16. Никто не отменял прямую зависимость количества и результата.

При этом, конечно же, правильное делегирование позволяет экономить большое количество времени. Но это тоже достаточно сложный процесс, нужно уметь это делать правильно, иначе вы не сэкономите, а наоборот, потратите больше времени, потому что придется все переделывать, а время уже будет потрачено.

Я применяю, конечно же, различные приемы тайм-менеджмента. Первое правило: всегда иметь план на завтрашний день, который расписан минимум на 60 %. Второе: банальное правило, но очень эффективное — письменно расписать все обязательства, которые вы на себя берете. Также, конечно же, планирование на год, на месяц, на неделю и на день, и именно в таком порядке — «сверху вниз», а не «снизу вверх».

Расскажу о нескольких своих правилах. Самые важные дела я стараюсь планировать на первую половину дня. Если у меня есть возможность перенести совещание, какое-либо обсуждение на нерабочее время, я всегда ей воспользуюсь. А рабочее время лучше уделять прежде всего локальному управлению, которое требуется ежедневно.

Конечно, необходимо «держать руку на пульсе». Это делается очень просто, путем монотонных однообразных отчетов. В них может быть всего несколько цифр. Главная их задача — что они подаются в определенный момент, в определенное время. К примеру, вы всегда в 8 часов вечера контролируете наличие денег в кассе. И вы автоматически стимулируете человека увеличивать эту цифру.

Были ли в вашей жизни ситуации, когда вы принимали неверное решение?

Конечно, любой руководитель допускает немалое количество ошибок, и у меня их было достаточно много. Я считаю, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Расскажу об ошибке, за которую я себя долго корила.

У нас возникли сложности с одним из сотрудников. Я видела, что он делает ошибки, видела, что это начинает вредить компании. Но мне очень хотелось его исправить, хотелось, чтобы у него получилось все изменить. Прежде всего на меня влияли предыдущие заслуги этого человека: раньше он добивался прекрасных результатов, поэтому достаточно быстро прошел ступени роста в компании. После чего, как часто, к сожалению, бывает, наступила одна печальная болезнь – такая желтенькая, блестящая. Я очень долго с ним боролась, примерно три месяца, но, к сожалению, мои попытки ни к чему не привели. И конечно же, вся ответственность за совершенные ошибки легла на мои плечи. На самом деле нужно было прекращать сотрудничество как можно быстрее.

Не могу сказать, что на сегодняшний момент я всегда быстро принимаю такие решения. Все-таки до последнего стараюсь найти возможность, чтобы люди исправились, сделали какие-то выводы. Но нельзя забывать, что некоторых людей надо отпускать.

Какой фильм помог вам как руководителю? Чем именно?

Расскажу о фильме «Человек, который изменил все». Это фильм о том, как менеджер очень бедной бейсбольной команды смог вывести ее на второе место в чемпионате Америки. Если его бюджет составлял несколько сотен тысяч долларов, то у его конкурентов – несколько миллионов долларов.

Основной принцип был в том, что он подбирал в команду не многофункциональных людей, которые могут все – и хорошо бегать, и хорошо ловить, и хорошо отбивать, - а в зависимости от той позиции, на которую он их ставил.

На мой взгляд, это очень важно. Особенно в той отрасли, в которой я работаю. Нужно уметь находить людей! Не тех, которые и добрые, и хорошие, и счастливые, и красивые, и улыбаются, и пишут правильно, и знают, как программировать и рисовать, и умеют продавать все то, что они сделали. Таких вы много не найдете, и никогда они не смогут ужиться вместе, пусть даже на 1400 квадратных метрах. Важно умение находить нужного человека в нужное место. Чтобы он на этом месте становился максимально эффективным.

Какую книгу вы готовы порекомендовать коллегам-руководителям?

Хочу порекомендовать книгу Джека Уэлча и Джона Бирна «Джек. Мои годы в GE». Джек Уэлч смог прийти в компанию и проработать там всю жизнь, к чему я тоже стремлюсь. Компания UpSale для меня — первое «основательное» место работы, до этого я совмещала работу с обучением.
Джек Уэлч в «Дженерал Электрик» построил всю свою жизнь.

Он и сам изменился за годы, десятки лет своего правления, и полностью изменил компанию. Компанию, которая была очень крупной, очень сложной в управлении, с большим количеством проблем.

Решения, которые принимал Джек — просто уникальны. Он умел смотреть на несколько шагов вперед, учитывать риски, правильно высчитывать эффективность решений. У меня его жизнь и результаты, которых он добился, вызывают восхищение.

В книге очень красиво рассказано о мотивации его решений и их последствиях. И многие решения, которые там описаны, на самом деле для меня были открытиями. Например, неважно, сколько в компании направлений, важно, как вывести их на прибыльность. И иногда лучше отказаться от какого-либо направления, даже прибыльного, продать его и вложить ресурсы в другое направление, в котором ты будешь получать больше прибыли. За счет чего в результате намного увеличить прибыль всей компании. Вроде бы это очевидно, но почему-то в жизни мы пытаемся тянуть все и сразу, хотим действовать везде, но понемножку, а в результате это ни к чему не приводит.