25 февраля 2020 г. Вторник | Время МСК: 05:10:30
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Для каждого этапа жизненного цикла компании характерно доминирование разного типа людей



Грегори Райтер
Источник: Журнал "Управление персоналом"
добавлено: 10-09-2013
просмотров: 2701
Опыт нашего эксперта весьма полезен для России. Его наблюдения и откровенные советы точны и лаконичны.Жизненный цикл компании — тема, с которой мы обратились к спикеру, раскрыта им с необычной стороны: роль «топов» и «яйцеголовых».Надеемся, читатель будет не просто удовлетворен, но и поражен некоторыми его наблюдениями.

Костяк компании традиционно составляют около десяти процентов сотрудников. Именно они способны раскачать остальные девяносто. Опыт показывает, что в организации должно быть три типа таких людей: представители топ-менеджмента (и то не все), молодые администраторы, недавно назначенные на должности, которые хотят себя зарекомендовать, и третья группа, которую я называю «яйцеголовыми» — это лица, не имеющие высоких административных должностей, но часто приникающие «к уху» топ-менеджмента с тем, чтобы рассказать им что-то интересное. Это костяк компании, его нужно материально стимулировать, развивать, заботиться о семьях этих людей, если они у них есть.

В определении этих десяти процентов существует два подхода.

Первое — это система, которую я называю «свой-чужой», она распространена в российских организациях. Когда первое лицо имеет ближайших сподвижников и им доверяет. Те, в свою очередь, на более низком уровне имеют своих доверенных лиц, и далее по цепочке.

Таким образом выстраиваются эти десять процентов. Плохой или хороший этот путь? Он — нормальный.

Россия — страна отношений, и корпоративная Россия — это тоже страна отношений. Я знаю тебя — ты знаешь меня, на этом все и строится. На Западе немного не так: люди могут быть великолепными друзьями, жить на соседней улице, но когда они выходят в одну компанию, тут уже, как говорится, «I don’t care, who you are, I care, what you can do for me» (Мне наплевать кто ты такой, мне важно только то, что ты можешь сделать для меня — англ.). Вот здесь существует более формальный подход. В каждой должностной инструкции у компаний, в которых поставлена кадровая работа, есть такой раздел, именуемый «критерии эффективности труда». Это цифровые показатели деятельности должности. Если человек перевыполняет эти критерии, он автоматически попадает в десять процентов. Все зависит от корпоративной культуры. Если существует система «свой-чужой», то критерии эффективности труда плохо работают. Как правило, «свои» всегда имеют приоритетные позиции. В формальных системах управления, например западных, критерии эффективности труда работников настолько «вылизываются», что можно четко сказать, действительно он сам выполнил этот критерий или нет.

Далее, в любой западной компании информирование о вилках должностных окладов — это норма. Это делается для того, чтобы люди видели некую мотивационную составляющую. Если ты хорошо работаешь, то ты можешь попасть в следующий ранг, который будет иметь такую-то вилку должностного оклада. Для западных компаний открытие вилок — норма.

В России — это нетипичный случай, боятся открывать вилки должностных окладов. Почему — не знаю. Во-первых, шило в мешке не утаишь, а во-вторых, теряется некая система мотивации. Разрыв в зарплате объяснять не надо — он такой, это политика компании, кто с этим согласен, тот в компании остается, кто не согласен — my way or highway. Если человек допущен в некое общественное формирование, которое способствует принятию управленческого решения, это показ того, что человек избранный. Но вот говорить ему: «Ты — избранный, поэтому аллилуйя!» — такого быть не должно. Я привык работать в так называемой жесткой системе: чем меньше людям объясняешь свои действия, тем легче управлять процессом, тем меньше разговоров.

Когда человека, проработавшего в компании несколько лет, двигают на более высокую административную должность, ему фактически дают карт-бланш — удержится ли он как начальник, выполняет ли критерии эффективности труда? Тут есть одна подводная мина: человек может быть хорошим специалистом, но худшим начальником. В данном случае не существует никакой процедуры инициации, так называемого зачисления в ряды избранных или, наоборот — изгнания из этих рядов. Это обычная процедура перевода на другую должность либо определенные знаки, которые показывают, что о тебе заботятся. На заре туманной юности я работал в офисе, был простым продавцом, но мне из месяца в месяц на протяжении полугода клиенты писали благодарности. Так получалось. На шестой месяц мне сказали, что для моего автомобиля выделили специальное место на парковке и табличку. Это пустячок, а приятно — ты уже в кругу избранных.

Что касается «сбрасывания» «яйцеголовых», это также совершенно рядовая процедура, проводимая на общих основаниях. В России система управления более терпелива по отношению к ошибкам. Человек может совершать недочеты, допускать халатность, и с ним будут проводить терапевтические беседы прежде, чем уволят. На Западе все с тобой вежливы и милы. Допускается ошибка, делается пометка, об этой пометке сообщается. Как правило, счетчик работает до трех случаев, исключение составляет грубейшая ошибка.

Все это — методы позитивной мотивации, однако помимо так называемого пряника должен быть и кнут. Так, каждый сотрудник в организации (а это работа не одного дня) должен понимать неотвратимость системы контроля. Причем контроля не по принципу отписки, а по существу. В этом отношении, по части «вбивания» в голову трудящегося неотвратимости контроля, американцы и немцы достигли совершенства. В основе построения такой системы лежит правило: следующий в цепочке, то есть тот, кто работает с результатами деятельности предыдущего, его контролирует. Не по вертикали, а по горизонтали. Это очень эффективное средство контроля, при должном исполнении которого компанию можно на более долгий срок удержать в периоде ее расцвета.

Если говорить о жизненном цикле любой компании, то согласно теории Ицхака Адизеса он начинается с выхаживания и младенчества. Великие компании рождает именно случай. В нужное время и в нужном месте у человека возникает гениальная идея. Начнем с периода младенчества — это стартапы. Первая ошибка руководителя стартапа — излишняя переоценка себя, которая выглядит как «влезание» в ненужные затраты, которые могут не окупиться. Еще основатель компании пытается все успеть, потому плохо делегирует полномочия. У этих компаний нет установленных процедур, вот это отсутствие некоего порядка может привести к тому, что компания сорвется в пике. Также согласно Адизесу нормальные проблемы данного этапа — отрицательный приток наличности, стимулирование обязательств основателя компании тяжелой работой и отсутствие глубинного управления.

Период расцвета, к сожалению, невозможно сделать незыблемым, однако при правильной стратегии управления его можно продлить. Ни одна организация не будет до бесконечности находиться в расцвете: во-первых, кругом люди, которые неминуемо совершают ошибки. И даже если говорить об организациях, существующих более ста лет, они не всю свою историю находились в периоде расцвета. Например, тот же самый Apple — не стало С. Джобса, и у компании появились проблемы. Отличный пример роли личности. Еще один пример: расцвет автомобильной компании Ford пришелся на 60–70-е годы прошлого столетия. Как только цены на бензин пошли вверх и от больших машин стали отказываться, компания сразу начала терять рынок.

Период расцвета невозможно сделать незыблемым, однако при правильной стратегии управления его можно продлить. Это зависит исключительно от людей, которые стоят за ключевыми моментами поддержания работы организации. Вернемся к теории маркетинга, где существуют четыре “P” (продукт (Product), цена (Price), продвижение (Promotion) и обслуживание клиента (Place). — Прим. ред.). Компания разваливается, если, во-первых, продукт теряет актуальность, во-вторых, ценовая политика перестала удовлетворять потребителя, в-третьих, имеет место плохое продвижение, и последнее — это плохое обслуживание клиентов.

Также в характере любого человека есть четыре параметра. Как правило, из четырех параметров человек обладает двумя в большей степени, если тремя, он — гений.

Первый параметр — это ориентирование на цель. Такие люди работают под конкретную цель, если цель поставлена, то они работают великолепно, и они умеют ставить цель.

Второй тип сотрудников — это администраторы или бюрократы. Они хорошо работают тогда, когда есть бюрократическая составляющая.

Третий — это креативщики, люди, которые любят заниматься некими креативными вещами, бюрократия таким дается очень тяжело. Четвертый тип — это интеграторы. Люди, которые умеют сплачивать команду для движения из точки А в точку Б.

Для каждого этапа жизненного цикла компании характерно доминирование разных типов людей. Как вы понимаете, в аристократизме доминируют бюрократы. А искусство кадровика заключается в том, что он, зная, в каких отделах или подразделениях какие типы людей должны быть доминирующими, в процессе отбора и найма персонала должен суметь определять эти два из четырех типов, которые у потенциального кандидата существуют.

Так вот, если за вышеупомянутыми четырьмя источниками падения стоят адекватные люди, которые в комплексе удовлетворяют всем параметрам, то вероятность падения компании уменьшается. Это, однако, не значит, что она застрахована от случайности. Также в тонусе компанию могут удерживать денежная мотивация, дух инноваций, кадровая служба, которая дирижирует всем этим на оперативном уровне, хороший учебный центр, позволяющий наиболее креативным гражданам развиваться, и, конечно, личность первого руководителя.

Первый признак зрелости компании — присутствие взвешенного количества политик и процедур. Другими словами, их не очень много и не очень мало. Второе — на этапе расцвета в компании очень хорошо делегированы полномочия. Первое лицо может отсутствовать, а компания без него работает.

Второй уровень — заместители, вице-президенты, если говорить о банке — заместители председателя правления — имеют свой круг полномочий. В компаниях периода расцвета уважают кадровую службу. Кадровая служба в компаниях периода расцвета имеет реальную власть и полномочия. Когда я бываю на разных конференциях, выходит определенное количество кадровиков и начинает, размахивая руками, бурно рассказывать о тех инновациях, которые они внедряют. Я всегда их внимательно слушаю, а потом задаю себе вопрос: они внедряют эти инновации, используя административное давление, или они настолько уважаемы, что могут продать свою кадровую инновацию линейному руководителю?

Приведу простой пример. В каждой организации в тот или иной период времени возникает необходимость ответить на вопрос: сколько стоит та или иная должность, какова ее ценность? Для того чтобы это сделать, существуют определенные технологии. Одна из технологий — ранжирование, или грейдирование должностей. Это довольно трудоемкая процедура. Если эту процедуру продать линейным руководителям так, чтобы они понимали, зачем она нужна и в чем ее важность, они будут участвовать в процедуре грейдирования не из-под палки, а потому что они осознали ее необходимость. Таких инноваций, к сожалению, очень немного. У меня есть принцип: я не внедряю кадровые инновации, которые не поддерживаются линейным руководством, без административного продавливания.

Если говорить о передовых управленческих технологиях, то основные из них были разработаны на американском континенте между 30-ми и 60-ми годами XX века. Начиная с эпохи так называемого развитого промышленного скачка ничего нового так и не изобрели, и я не думаю, что изобретут до тех пор, пока электронные технологии существенным образом не изменят методы управления в организации.

Существует большое количество автоматизированных систем контроля исполнения документов. А это определенно передовая технология. Купив эту систему, организация может пойти по одному из двух путей. Первый путь — первый руководитель, а также все те, кто относится ко второму эшелону (это могут быть люди разных возрастов), заставляют себя работать с документами только в электронном формате. Контроль исполнения осуществляется в электронном формате. Но тот же самый прогрессивный метод можно выполнять непрогрессивным путем. А именно — документ не сканируется в электронный формат, с него делается ксерокопия, и он в бумажной копии передается от одного заместителя другому и так далее. Более того, случаются и такие парадоксальные ситуации, когда первое лицо не считает необходимым пользоваться компьютером. Так, на сегодняшний день, в части методов управления, прогрессивным может стать только тот метод, который будет вызван изменением в работе с электронно-информационной системой.

Некоторые компании, однако, эксплуатируя свои достоинства, начинают «заигрываться». В России, между прочим, это происходит очень часто. Есть несколько примеров того, что многие компании, которые эксплуатировали свою успешность, этакий «комсомольский задор», в конце концов делились или продавались и реструктуризовались.

Определить факт постоянного развития компании или же, напротив, застой в развитии ее менеджмента можно главным образом по объему прибыли и финансовым показателям. Если в дело не вступает административный ресурс (а это искусственный фактор), то, если компания на свободном рынке, у нее есть стабильная прибыль — это и является главным критерием того, что компания действительно развивается. Уровень развития — это уже более сложная тема. Ведь, когда вы говорите об уровне развития фирмы, нужно определять, на каком этапе развития находится организация, а дальше уже речь идет о тех «крючочках», о которых я говорил, их много.

Основной признак старения компании — это падение финансовых показателей. У многих компаний есть так называемые сезонные колебания финансовых показателей, это не является причиной того, что компания стареет. Но если падение начинает повторяться не только в связи с сезонными колебаниями, а в длительном промежутке времени, это верный признак старения компании. «Яйцеголовые» в данном случае — это балласт, который держат, пока компания не рухнет. В стареющих компаниях не принято, что называется, разговаривать телеграфно — напрямую. Все разговаривают с пиететом: «Уважаемый Иван Иванович...» — и так далее. Когда компания начинает скатываться вниз, начинаются поиски виновных, поощрения непричастных. Стареющие компании в первую очередь увольняют наиболее прогрессивных людей, то есть «яйцеголовых». Поэтому, как правило, избранные «яйцеголовые» до тяжелого состояния компании не «доживают». Их либо изгоняют, либо они уходят сами.

Компании стареют, во-первых, из-за излишней бюрократизации. Возьмем, к примеру, банк. Это бюрократическая структура, потому что в самой финансовой отрасли заложена необходимая бюрократия, здесь люди имеют дело с деньгами, а это требует повышенной бюрократизации. Но иногда подобная бюрократизация принимает повышенные формы, а это — начало старения. Вторая причина — головокружение от успехов. Попробовав себя в определенном сегменте бизнеса, руководство компании начинает думать, что можно попробовать и что-то другое, и это будет успешно. Третий источник скатывания вниз — непроизводительные затраты. Если вы зайдете в организацию на этапе юности, там, как правило, очень рациональный офис, нет ничего лишнего. Если вы зайдете в организацию периода аристократизма, то в офисе будут стоять дорогие шкафы, дорогие столы, разговаривать все будут шепотом, вы увидите много секретарей. Существует ряд таких «крючочков», по которым можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится в данный момент организация.

Четвертой причиной старения компании, так называемой стволовой клеткой, может стать клановость, которая является частым случаем в распространенной в странах СНГ системе «свой-чужой». Компания разбита на кланы. Происходит соревнование кланов, другими словами, подковерные игры. Некоторые руководители любят сталкивать кланы — они, видимо, считают, что это продлевает силу руководителя. В США такое явление представлено в меньшей степени, поскольку многие понимают, что любая клановость ведет к краху. Говоря о компании, которая находится в свободном бизнесе, не учитывая административный фактор, если таковой присутствует, — все зависит от первого лица. Поведение всех нижестоящих граждан определяется поведением первого лица.

* Грегори Райтер, руководитель службы управления персоналом банка «ГЛОБЭКС».

Окончил Московский финансовый институт по специальности «бухгалтерский учет»; Ashridge Management College (Великобритания) по специальности «управление персоналом и стратегическое планирование»; University of North Texas по специальности «информационные системы и оптимизация бизнес-процессов». Имеет опыт управленческого консультирования в компаниях различных стран (Россия, Украина, Мексика, США и ЮАР). Занимается консультированием по направлениям: управление персоналом, оплата труда, стратегическое планирование, оптимизация бизнес-процессов.

Комментарий Дарьи Цирулевой, директора по персоналу ГК "КОРУС Консалтинг"

Собственно, о чем интервью? Какая проблема обсуждается? Какой уникальный опыт передается? Да, хорошо бы уйти от «свой-чужой» к продуктивной формальности.

Да, расцвет не вечен. Да, от первого лица многое зависит. В интервью, пожалуй, не было «открытий». После – не последовало «просветлений». Но что-то важное все же случилось: вдохновение.

От осознания того, как важен, многообразен, интеллектуален HR , ощущения того, что он соткан из тысяч деталей и взаимодействий: людей, идей, дел. Спасибо Грегори за этот «вдох».

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2020, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.228 сек.
Яндекс.Метрика