18 апреля 2021 г. Воскресенье | Время МСК: 11:07:54
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Задача Google – создание хорошего руководителя или 8 правил хорошего босса



добавлено: 10-09-2013
просмотров: 3359

В начале 2009 года, специалисты по статистике из Googleplex, приступили к выполнению плана, под кодовым названием «Project Oxygen».

Их миссией была разработка кое-чего гораздо более важного для корпорации Google,  чем очередной поисковой алгоритм или приложение для смартфона.

Они хотели создать лучших руководителей.
 

Google, гигант по поиску информации, начал эту работу с анализа эффективности, исследования обратной связи и номинаций для наград топ - менеджеров. Они соотносили похвалу и жалобы. И немного погодя, эти команды по «аналитике людей» создали то, что может быть названо как «8 привычек высокоэффективных менеджеров Google».
 

А сейчас, приготовьтесь. Потому как высказывания могут показаться настолько очевидными, что сложно поверить в то, что у могущественного Google так много времени заняло их понимание и формирование:
 

«Имей ясное видение и стратегию для команды»

«Помогай своим сотрудникам в развитии карьеры»

«Не будь размазнёй: Будь производительным и ориентированным на результаты»
 

«Первой моей реакцией на это, был вопрос, что это?» - говорит Ласло Бок, вице-президент корпорации Google, по работе с персоналом. Но затем,  Бок со своей командой, начал ранжирование этих директив, по степени важности. Именно тогда «Project Oxygen» стал интересен.
 

Всю свою тринадцатилетнюю историю, особенно в ранние годы, Google занимал довольно простой подход к менеджменту: Оставьте людей в покое. Дайте проектировщикам заниматься своим делом. Если они застопорятся, на каком либо вопросе, они спросят своих руководителей, которые выбились в начальство благодаря высокой технической компетентности.
 

Но командой Бока, было обнаружено, что технические знания – умение, скажем, написать компьютерный код во сне -  оказалось на последнем месте в списке большой восьмерки Google. Выше всего сотрудниками ценятся руководители, проводящие регулярные встречи с глазу на глаз, те, кто помогает разобраться в проблеме, задает вопросы, но, не диктует ответы, а так же те руководители, которые интересуются жизнью и карьерой своих подчиненных.
 

«В контексте Google, мы всегда верили, что для того, чтобы быть менеджером, необходимо разбираться в технических вопросах лучше и глубже, чем подчиненные, - говорит Бок, - но, в итоге получается, что это наименее важная вещь. Это важно, но меркнет в сравнении с другими аспектами. Гораздо более важно установить контакт и стать доступным».
 

«Project Oxygen» не вписывается в обычную историю побед Google (таких, как их поисковая система, например) и провалов (например, запуск социальной сети Buzz в 2010 году). Кроме того, менеджмент драматически сложен для анализа и рекомендации о том, как стать хорошим менеджером, похожи не аналогичные рекомендации, как стать хорошим игроком в гольф. Вы найдете тысячи советов и правил, касаемо того, как стать лучшим игроком в гольф, и так же много, о том, как стать лучшим менеджером. Большинство из них, кажется, имеют смысл.
 

Но проблемы появляются в тот момент, когда вы стараетесь держать все эти правила в голове одновременно – это главное клише в гольфе, «паралич анализа». В менеджменте, так же, как и в гольфе, лучшие менеджеры делают это так, что, кажется, это не требует никаких усилий, что лишь добавляет ощущение тайны и разочарование для тех, кто изо всех сил старается получить лучший результат.
 

Согласно мнению людей из академических сфер и экспертов в этой области, проект «Project Oxygen», примечателен сразу по нескольким причинам.

H.R. давно «инстинктивно» получают гораздо больше, чем при статистическом подходе, основанном на обработке данных.  Однако всё большее  число компаний пытается применять именно подход «ориентированный на данные» к непредсказуемой среде человеческих взаимодействий.
 

«Google сейчас находится на пике лидерства», говорит Тодд Сафферстоун, управляющий Corporate Leadership Council в Corporate Executive Board, который имеет прекрасную возможность увидеть, что представляют собой сотрудники H.R. более чем в 1000 других компаниях.
 

«Project Oxygen» весьма необычный, говорит Сафферстоун, потому что он основан на собственных данных Google, что означает, он больше подходит сотрудникам корпорации Google, которые не прочь поиздеваться над здравым смыслом.
 

Многие компании, поясняет он, перенимают модель общего управления, которая говорит людям о, приблизительно 20 вещах, которые им необходимо делать в роли управленцев, без ранжирования их по важности. Эта модель часто претерпевает «отторжение органов» в компаниях, добавляет он, поскольку она предстает без доказательств того, что будет какой либо результат.
 

«Большинство компаний скорее призывают тебя быть отличным управленцем, а не говорят, как им стать», говорит Сафферстоун.
 

 «Project Oxygen» начался с некоторых базовых предположений.

Обычно, люди покидают компанию по одной из трех причин, или же, в случае их комбинирования. Первая причина заключается в том, что сотрудники не чувствуют связи с целью компании, не ощущают значимости своей работы. Вторая – в том, что они не любят или не признают своих коллег. Третья причина – это ужасный начальник, причем это наиболее часто встречающаяся причина.  Google, где отчет о деятельности составляется ежеквартально, а не ежегодно, выявил огромные колебания в тех рейтингах, которые сотрудники предоставляют начальству.
 

Выяснилось, что менеджеры имеют большее влияние на производительность сотрудников, а также на их отношение к работе, чем другие факторы.

«Точкой отсчета было то, что команды наших лучших менеджеров работают продуктивнее, а также они более стабильны и довольны, - говорит Бок, - таким образом, наиболее важным контролируемым фактором, который мы могли видеть, было качество менеджера и то, как он делает различные вещи. Вопрос, который мы задали после, был следующий: Что, если бы каждый менеджер был настольно хорош? И следом: Что же делает их такими хорошими? И как бы ты это сделал?»
 

В «Project Oxygen», статисты собрали более 1000 наблюдений о менеджерах из различных отчетов о производительности, исследований обратной связи и прочих отчетностей. Затем они проводили время за кодированием комментариев, чтобы выявить некоторые паттерны. Когда у них появились некоторые рабочие теории, они определили систему интервьюирования менеджеров, чтобы получить больше данных, и найти доказательства в поддержку их взглядов.
 

Процесс чтения и кодирования всей информации отнимал слишком много времени. Это была та область, где компьютеры не могут помочь, по словам Мишель Донован, менеджера технологии «аналитики людей», также вовлеченная в исследование.
 

Учитывая, что этот список из 8 качеств, в целом, всем хорошо знаком, проект может показаться изобретением колеса. Но Google предпочитает, как бы то ни было, изобретать свои собственные колеса.
 

«Мы хотим понять, что работает в Google лучше, чем работало бы в других компаниях», - говорит Прасад Сетти, вице-президент Google по «аналитике людей» и компенсациям.
 

Составив список принципов, компания начала использовать его в программах обучения и аттестации. Результат не заставил себя ждать. «Мы получили статистически значимое улучшение качества управления - наши худшие менеджеры улучшили свои показатели на 75%», - говорит Ласло Бок. 
 

Он привел в пример историю менеджера, чьи подчиненные, казалось, презирают его. Он вел себя с ними слишком жестко. Им казалось, что он слишком автократичен, ведет себя надменно, считали его скрытным и замкнутым. Они даже хотели покинуть его команду. «Он замечательный специалист, но он стал делать все неправильно с тех пор, как пришел на руководящую позицию в команде», отзывается о нем Бок. Этому менеджеру было отказано в дальнейшем продвижении, ему сообщили, что это произошло по причине его стиля руководства. Но Google предоставил ему персонального консультанта, которые имеются в штате компании. Через полгода подчиненные вынуждены были отметить в отзывах положительные перемены.
 

«В течение года ситуация продолжала улучшаться. Этого менеджера нельзя пока назвать самым лучшим, но он уже и не самый худший, и он получил повышение», рассказывает Бок. 
 

Марк Кленк, руководитель инженерного отдела Google, сказал, что в результате появления «Project Oxygen», и последующего обучения, он понял важность обеспечения четкой и прямой обратной связи с людьми, которыми он руководит.
 

«Есть случаи с некоторыми личностями, они не всегда осознают, что нуждаются в коррекции курса, -  говорит Кленк, - так что я просто говорю, ОК, я понимаю, что вы тут делаете, но давайте поговорим о результатах, а это и есть цель». 

«Я стал общаться намного больше, - говорит он, добавляя, что сотрудникам, которыми он руководит, кажется, это нравится, - я получил прямую обратную связь, где они поблагодарили меня за ясность».
 

Руководители Google говорят, что главное - предоставить данные исследования и ознакомить людей с ними, так чтобы менеджеры могли понять, что работает на деле, что главное, а что нет.
 

Ловушки могут проявляться в таких областях, как, например, прием на работу. Менеджеры зачастую хотят принять на работу тех, кто, по их мнению, похож на них. Поэтому Google разрабатывает досье на кандидатов, в процессе интервью, и решение о найме согласовывается с группой. «Мы делаем все, чтобы свести к минимуму авторитет и власть руководителя в принятии решения о найме», поясняет Бок.
 

Человек, при открытии своей команды, например, может иметь краткосрочные цели, которые не сочетаются с долгосрочными интересами компании.
 

Google также пытается выявить предсказуемые ловушки в отчетах о производительности, которые зачастую совершаются в работе группы. В компании составили список «когнитивных предубеждений» для сотрудников, чтобы держать его под рукой во время обсуждений. Например,сиюминутное негативное впечатление, которое сложилось, может перечеркнуть все достижения этого человека за длительное время. Это так же, как «halo/homs» (эффект ореола) эффект, в котором одна черта личности искажает представление о ней в целом.
 

Google даже указывает на такого рода предубеждения в своей столовой. Они складывают использованные маленькие тарелки перед большими тарелками, и это показывает людям, что посетители обычно съедают все, что есть на них, даже если они неголодны. Используя меньшую посуду,Google показывает, что они могли бы отказаться от 10-15 фунтов в год.
 

«То, что движет Google и подталкивает его, на самом деле, это факты; они любят информацию», говорит Донован, которая была вовлечена в управление по эффективности обучения и попытку поощрения здорового питания. «Им не нравится, если им указывают, что делать. Они только и говорят: “дайте факты, а мы уж умные, мы сами решим что делать”».
 

Настоящей проверкой новой модели управления Google, безусловно, будет то, сможет ли она реально помогать эффективности бизнеса в долгосрочной перспективе. Всего через несколько часов после интервью Бока для этой статьи в середине января (2011), Google удивил весь мир сообщением о том, что Ларри Пейдж, один из соучредителей компании, принимает пост генерального директора от Эрика Е. Шмидта.
 

Несмотря на то, что Шмидт пояснил эти перемещения в своем Твиттере, написав: «День за днем присмотр взрослых становится не нужным», компании стало ясно, что это было сделано для ускорения принятия решений и для упрощения менеджмента.
 

Google, это четко видно, надеется вернуть ту ловкость и дух инноваций, который был присущ ему в первые годы. Но сможет  ли «Project Oxygen», после его запуска, помочь  взрослому Google вернуть его харизму старт-апа (mojo) назад?
 

Скотт де Рю, профессор менеджмента школы бизнеса Росса при университете Мичигана, одобряет основанный на данных метод Google.  Он говорит, что, хотя подход Google может показаться необычным, его результаты соотносятся с результатами исследований, проведенных в других компаниях. И что, само по себе, это полезное упражнение.
 

«Несмотря на то, что люди всегда пытаются найти что-то новое в области лидерства, - рассказывает профессор ДеРю, - результаты Google показывают, что с точки зрения эффективности руководителя никаких значительных изменений не произошло». 
 

По словам Бока, он был поражен простотой правил и тем, что их применение не требует ломать менеджеров через колено.
 

«Нет нужды менять характер человека, - говорит он. - Если вы хотите стать лучше как руководитель, хотите добиться большего от своих сотрудников, сделать их более счастливыми, то нужно лишь уделять им время и быть последовательным. И это важнее всего остального». 

 

Для создания лучших управленцев, в Google изучили отчеты производительности, обратную связь и номинантов на премии, выявляли взаимосвязь слов и фраз так, как только компания, управляющая данными, способна это делать.  Далее представлен отредактированный список правил, в порядке их значимости, а также, несколько ловушек управления.

 

8 ПРАВИЛ GOOGLE

1.       Быть хорошим тренером. 

- Обеспечивать конкретную, конструктивную обратную связь, балансируя между критикой и похвалой.

- Проводить регулярные встречи с глазу на глаз, предлагая решения проблем, с учетом сильных сторон каждого сотрудника.

2.       Расширять возможности своей команды не на микроуровне.

- Баланс между предоставлением свободы подчиненным и возможностью дать им совет. Давайте им «пространственные» и серьезные задания, чтобы помочь команде решать большие проблемы.

3.       Проявлять интерес, как к успехам членов команды, так и к их личному благополучию.

- Узнавайте своих подчиненных как людей, интересуйтесь их жизнью за пределами работы.

- Делайте так, чтобы новые участники команды чувствовали приветливость к себе и помогайте им упростить переходный период.
 

4.       Не будьте неженкой: будьте продуктивны и нацелены на результат.

- Сфокусируйтесь на том, чего хочет добиться команда и на том, как можно помочь этого достичь.

- Помогайте команде расставлять приоритеты и используйте свое старшинство и власть для устранения препятствий.

5.       Будьте коммуникативным и слушайте вашу команду.

- Коммуникации должны быть двусторонними: вы оба слушаете и делитесь информацией.

- Следите, чтобы общие собрания были направлены на достижение целей команды. Помогайте расставить точки.

- Поощряйте открытые обсуждения и прислушивайтесь к тому, что говорят ваши подчиненные.

6.       Помогайте вашим сотрудникам в продвижении по службе.

7.       Имейте ясный взгляд и стратегию для команды.

- Даже во время аврала на работе, будьте сфокусированы на целях и стратегии.

- Вовлекайте команду в окружающую обстановку, выделяйте командное видение и достигайте цели, основывая на этом.

8.       Имейте ключевые технические навыки, чтобы вы смогли дать совет команде.

- Засучите рукава и руководите процессом бок о бок с командой, когда это необходимо.

- Разберитесь в характерных работе задачах.

 

ТРИ ЛОВУШКИ УПРАВЛЕНИЯ

 

1.       Проблема перехода к команде.

- Иногда, достойнейших  личных помощников повышают до менеджеров без необходимых навыков ведения людей за собой.

- Люди, которых нанимают извне организации, не всегда понимают уникальные аспекты управления в Google.

 

2.       Недостаток согласования подходов к решению проблем исполнительного менеджмента и продвижения по службе.

- Не разжевывайте подчиненным, как что работает в Google, и не надо учить их работе, для развития и расширения их умений (не надо делать работу за них).

- Не торопитесь, подождите, пока подчиненные сами дойдут до решения.
 

3.       Слишком мало времени уделяется управлению и коммуникациям.

 

Популярные статьи по теме:
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2021, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.192 сек.
Яндекс.Метрика