Мотивация: теории и практика

Что такое мотивация? Мотивация ― это сила, которая управляет действиями людей. Эта сила заставляет покупателей приобретать продукцию, пользоваться услугами. В бизнесе это тот фактор, который воздействует на сотрудников, заставляя их тщательно и эффективно исполнять свои обязанности. По определению мотивированные сотрудники получают удовольствие от работы, они более эффективны и инициативны.

Что говорят нам теории о мотивации? Для рассмотрения я выделил несколько концептуальных теорий.

Первая всем знакомая теория Ф. Тейлора, примененная Генри Фордом на своем заводе. Она основана на том, что работникам не нравится работа, поэтому требуется постоянное наблюдение и контроль. Если рассматривать теорию Д. Макгрегора, схожую с теорией Тейлора, то мы видим описание работника как ленивого и ищущего способа избежать ответственности. Работники получают денежное вознаграждение от количества произведенной продукции. Это было начало эпохи массового производства.

Если описания работника, изложенные в этих теориях, переложить на стиль управления, то мы видим все черты автократического стиля управления. Портрет сотрудника при таком стиле управления выстраивается по умолчанию из таких черт:

• работники не хотят трудиться и при возможности избегают работы;
• работники хотят избавиться от ответственности;
• чтобы заставить работника трудиться, нужно использовать контроль, принуждение и наказание.

Такие руководители стараются централизовать систему принятия решений, полномочий. Появляется множество правил и ограничений компетенций. Этот стиль управления и мотиваций появляется в условиях, где важно функционирование, а не средства достижения цели. Как следствие, появляется силовое давление и пренебрежение к мнению подчиненных.

Еще одна теория ― это исследование Э. Мейо в области повышения производительности за счет мотивации. Проведя серию экспериментов, Мейо пришел к выводу, что сотрудник лучше мотивирован, если:

• улучшены коммуникации между руководителями и сотрудниками;
• высшее руководство оказывает внимание к трудовой жизни сотрудников;
• организована командная работа сотрудников.

Здесь просматривается патерналистский стиль управления. Такой стиль управления направлен на улучшение условий труда и отдыха сотрудников, но при нем не уделяется внимание результативности бизнеса. Последствия улучшения труда не приводят к повышению эффективности бизнеса.

Третья теория ― это исследование А. Маслоу и Ф. Герцберга. Герцберг был тесно связан с Маслоу и верил в теорию, основанную на человеческих потребностях.

Маслоу предложил теорию, в которой указал, что существует пять уровней человеческих потребностей. Все потребности структурированы в виде иерархии. К примеру, если нет еды, наши усилия направляются на получение денег, и мы совершенно не беспокоимся о безопасности работы и об отношениях в коллективе.

Согласно этой теории, бизнес должен предлагать различные стимуляционные программы, которые помогут сотруднику двигаться вверх по иерархии.

Герцберг создал двухфакторную теорию мотивации, в которой утверждал, что в бизнесе могут достигаться факторы, мотивирующие на работу, но при этом существуют и факторы демотивации. Он пришел к выводу, что существует две категории факторов. Первая влияет напрямую, мотивируя сотрудника на выполнение работы, вторая категория ― это гигиенические факторы. Гигиенические факторы направлены на удержание работника, а не на мотивацию. Фактически их присутствие вызывает удовлетворенность работой, а не мотивацию.

Здесь разумно привести пример. Компания может обеспечить рыночный уровень зарплаты и безопасные условия труда новому сотруднику, но это не повлечет увеличение эффективности труда.

Герцберг считал, что бизнес через демократичный подход к управлению может мотивировать сотрудника.

Как мы видим, психология руководителя предполагает различные стили управления и методы мотивации сотрудников. Мы не можем в чистом виде перенять мировой опыт не только из-за устоявшихся принципов руководителей, но и из-за различия культуры и социума. Стратегии бизнеса и мотивации должны быть основаны на социальных оценках регионов, где находится наш бизнес. Возможно, мы должны рассмотреть социум и культуру каждого региона, что вызовет большие проблемы при построении систем мотивации в территориально распределенном бизнесе. Возможно, в таких крупных компаниях будут найдены общие факторы, которые можно применять, не создавая региональные системы.

Когда я оглядываюсь на практические реализации в нашем бизнесе, у меня возникает ощущение когнитивного диссонанса. Мы пытаемся разрозненно использовать взаимосвязанные факторы и не можем понять, почему это не работает.

Пример из практики. Мы зачастую пытаемся использовать внутреннюю мотивацию, предлагая сотрудникам поверить в идею и вызывая внутреннее восхищение при достижении цели, и в тот же момент мы забываем о внешней мотивации. Фактически это можно сравнить с эффектом, когда вы побеждаете на олимпиаде, но при этом не получаете приз и не можете взойти на пьедестал. Хотя улыбка и похвала иногда значат больше, чем материальное вознаграждение.

Используя принцип теории о потребности, желание власти и принадлежности, а в практике это возможности карьерного роста, мы можем получить фактор немонетарной мотивации. И сразу провокационный вопрос! Кто пытался «продать» идею своим подчиненным о том, что мое место руководителя, возможно, скоро будет свободно и я как руководитель, создающий команду и систему, хочу видеть одного из вас на своем месте?

Могу сказать, это работает. Есть плюсы и минусы. Ну и риски. Плюсы очевидны: многие начинают примеривать ваше кресло и даже копировать вашу манеру поведения и работы. Это приводит к повышению эффективности. Во многих статьях написано, что со «звездами» надо бороться и избавляться от них, при такой системе мы получаем не команду звезд, а звездную команду. Минусы: не всегда все подчиненные обладают одинаковыми психологическими потребностями, высокая конкурентная борьба идет наперерез эффективной командной работе. Риски: при плохой коммуникации с руководителями и коллективом может возникнуть недопонимание такой позиции, последствия катастрофические.

Инновации по карьерной мотивации заключаются в нескольких предложениях:

• построить индивидуальные графики карьерного роста (здесь от компании требуется понимание гигиенических факторов);
• выращивание специалистов до степени невозможности его содержания и удержания в компании и последующая «продажа» другим путем «трансферных сделок», как у футболиста.

Здесь есть много вопросов, но какая высокая мотивация. Представьте сотрудников, которые каждый день в стремлении стать профессиональней и эффективней, а ваши затраты заключаются в том, чтобы найти тех, кому их продать.

Также на практике мы должны использовать принципы доверия:

• полнота и достоверность сведений о компании и мотивации при найме на работу;
• четко прописанные методики оценки и мотивации по вакансии;
• ознакомительный день для предполагаемого кандидата с возможностью общения на любом уровне.

И в заключение хочу задеть немного HR-агентства и департаменты. Фактически многие руководители, которые не просто коллекционеры дипломов, сталкивались с методами определения психологических характеристик личности. Владея этими знаниями, мы пытаемся составлять психологические портреты и использовать подчиненных в соответствии с этими характеристиками. Но почему HR не может дать рекомендации о составе команд, используя различные методы, к примеру, принцип «дуальных пар» и прочие психологические принципы повышения эффективности, комфортности работы? Здесь не призыв расширять собственные департаменты, требуется изменить рынок услуг, используя различные внешние организации, специализирующиеся на поиске сотрудников. На данный момент HR-агентства в большинстве лишь коллекционируют резюме и в малом количестве обследуют на психологическую устойчивость. А как хочется не создавать самому портрет, а использовать заготовки.

Вывод: используя человеческие слабости, мы можем создавать сильные системы мотивации. В каждом социальном слое мы можем найти идеи для создания схем мотивации. Чем проще и понятнее схема, тем сильнее будет синергетический эффект, полученный от сотрудников за счет мотивации.