Стартап Zappos.com появился в Интернете в 1999 во время пузыря «доткомов», когда сотни интернет-компаний обанкротились, были ликвидированы или проданы. Многим идея создания подобной компании тоже казалась сомнительной. Но как основателям Zappos при всей специфичности предлагаемого товара — изначально Zappos.com задумывался как интернет-магазин обуви — удалось преуспеть и за 10 лет вырасти в многомиллиардную корпорацию? Оказалось, дело не только выдающемся качестве обслуживания клиентов, но и в искренне верящих в свое дело сотрудниках. Именно корпоративная культура делает из Zappos флагмана электронной коммерции.

Прием на работу

Самое тщательное внимание уделяется подбору сотрудников. В самом начале сооснователи Zappos Тони Шей и Фред Мослер лично беседовали с каждым кандидатом. Так они защищали заложенную культуру компании и обеспечивали найм только «правильных» людей. Помимо умений и навыков, кандидаты рассматривались с точки зрения личного контакта. То есть рассматривалась такая возможность: захотелось бы посидеть с соискателями работы в баре и выпить, если бы никакие дела их не связывали. Так руководители создавали не просто рабочие отношения, но и атмосферу дружбы.

Однако подход личных собеседований невозможно масштабировать, когда количество сотрудников приближается к сотне. Но с помощью личного участия главных лиц компании в найме первых сотрудников и тесном общение с ними руководителям за несколько лет удалось создать для себя «кадровый резерв», то есть подготовить ряд сотрудников, которые могут подбирать штат не хуже, чем сам CEO.

Методы отбора сотрудников не особо изменились с тех пор, как Шей и Мосслер лично проводили собеседования. Если человек не подходит с точки зрения культуры компании, он не получит работу, вне зависимости от своих способностей и талантов. Только те, кто принимает атмосферу Zappos и дополняет ее, могут рассчитывать на трудоустройство.

Все необходимые для Zappos ценности отражаются в вопросах, которые задают кандидату в ходе интервью. Например, в компании ценятся веселье и чудачества. Один из вопросов звучит так: «Насколько Вы чудной человек? Оцените собственную чудаковатость по десятибалльной шкале». На самом деле, оценка, которую дает себе человек в ответе на этот вопрос, не имеет большого значения. Zappos смотрит на реакцию и отношение кандидата к таким темам и вопросам. Кроме того, при приеме на работу от соискателя не требуют рассказа о своих достижениях на прежнем месте работы. Наоборот, его просят рассказать о собственных ошибках, поведать истории из жизни.

Для подбора «правильных людей» используется еще ряд необычных методов. Например, чаще всего собеседование проходят в небольшом зале, в котором звучит музыка, и стоят столы с напитками и угощениями. HR-менеджеры и соискатели свободно перемещаются и общаются в режиме фуршета. Если кандидат прибывает из другого региона, Zappos отправляет за ним машину в аэропорт. Общение с водителем этой машины — важный фактор. Если водитель говорит, что привезенный им в офис человек был груб и невежлив, работы в Zappos этому кандидату не видать.

После собеседований каждый кандидат в сотрудники Zappos проходит четырехнедельное обучение. Кроме традиционного изучения стратегии компании, ее культуры и философии обслуживания клиентов, две недели кандидаты проводят в call-центре для того, чтобы они могли понять клиентов компании. В ходе обучения Zappos предлагает кандидатам 4000 долларов за то, чтобы те немедленно отказались от работы в Zappos. Тони Шей ввел такой метод, т. к. это позволяет найти людей, которые приходят в Zappos не ради заработной платы, а для того, чтобы внести вклад в компанию, реализовать свой потенциал и получить от всего этого удовольствие. По статистике, 2–3 % кандидатов берут 4000 долларов и уходят, остальные остаются.

Ценности

Вышеупомянутые ценности сформированы в 10 определений:

Обеспечивать «вау» своим сервисом.
Принимать и вводить изменения.
Создавать веселье и маленькие странности.
Быть предприимчивыми, творческими и открытыми.
Проводить рост и обучение.
В общении строить открытые и честные отношения.
Создавать положительный командный и семейный дух.
Делать больше с меньшими тратами.
Быть энтузиастом и твердым в намерениях.
Быть скромным.

Но по их поводу Тони Шей говорит: «Содержание ценностей имеет второстепенное значение. Главное — их принципиальное наличие». Дело не в непосредственном их содержании, а в том, чтобы все сотрудники были «на одной волне». Тони Шей определил, что важно именно для него, и сделал собственные ценности ценностями компании. Поэтому в Zappos особую важность имеет личное знакомство и личные отношения менеджеров и подчиненных. Такая установка позволила добиться повышения качества внутрикорпоративной коммуникации, уровня доверия, улучшения отношений. Например, при входе во внутреннюю сеть Zappos от сотрудников спрашивается не только логин и пароль. На экране также появляется фотография любого сотрудника компании, случайно выбранная из базы — нужно ввести его имя. Разумеется, в случае ошибки сотрудник все равно попадет в сеть, но внутри компании ведется собственный рейтинг знания сотрудников.

Компания также старательно поддерживает и развивает необычную атмосферу в офисе. Сотрудников никто не ограничивает, кто-то может поставить в кабинете кровать и спать на ней в минуты усталости, кто-то устанавливает площадки для гольфа. Все создано для того, чтобы сотрудники были довольны и счастливы. Чтобы помочь сотрудникам раз за разом становиться еще более счастливыми, руководством вводились элементы продвижения в программу карьерного роста. Вместо того, чтобы давать большие поощрения достойным сотрудникам каждые 18 месяцев, руководство ввело возрастающее продвижение по службе каждые шесть месяцев.

Call-центр

Использование телефона для построения долгосрочных отношений с клиентами и сотрудниками — любимая методика Zappos. Во-первых, телефон дает возможность безраздельно владеть вниманием потребителя в течение 5–10 минут. В результате информация об обслуживании может начать распространяться из уст в уста. Во-вторых, работа в call-центре, краеугольном камне Zappos, построена таким образом, что операторы в ходе каждого разговора лично раскрываются, они вольны делать то, что считают необходимым для достижения взаимного удовлетворения клиента и компании.

Большинство call-центров измеряют эффективность работы персонала на основе средней продолжительности звонка, количества звонков, которые ежедневно принимает сотрудник. В Zappos время звонков не измеряется (самый продолжительный звонок в колл-центр Zappos длился 10 часов). Акцент в компании сделан на высокое качество обслуживания, а не метрики. Большинство компаний также снабжают операторов текстами стандартных коммерческих предложений и принуждают их продавать как можно больше, чтобы генерировать дополнительную выручку. Но в Zappos нет стандартных текстов, потому что уровень доверия к сотрудникам позволяет им использовать собственные аргументы, общаясь с тем или иным покупателем.

Считается, что оператору нет нужды переадресовывать вопрос вышестоящему начальству, так как практически любую ситуацию оператор может решить самостоятельно. Такой подход позволяет сохранять гибкость в компании. Тони Шей говорит: «Если все решения принимает только вышестоящее начальство, по мере роста компания становится бюрократической машиной. Не позволяйте кадровикам и юристам принимать решения, связанные с деятельностью и развитием компании». Так, в Zappos решения принимаются теми, кто находится на переднем крае, то есть людьми, непосредственно общающимися с клиентами. Кроме того, возможность действовать индивидуально, а не руководствоваться определенной политикой, на самом деле положительно сказывается на удовлетворенности операторов работой.

Таким образом, во главе угла всей деятельности Zappos находится ощущение счастья. Работа маркетингового отдела сводится к нулю, т. к. клиенты останутся счастливыми, если их обслужат счастливые сотрудники. СЕО Zappos Тони Шей сам изучает науку счастья, и выделяет 4 ключевых атрибута этого состояния:

Контроль. Если руководители не хотят терять контроль над ситуацией, зачем брать на работу людей, компетенциям которых CEO не доверяет? Поэтому управление в Zappos выстроено так, что решения принимают не руководители, а продавцы и операторы, которые общаются непосредственно с клиентом.

Прогресс. Он необходим, чтобы видеть и осознавать свое движение вперед. В Zappos традиционный пересмотр оплаты разбит на блоки по три месяца, для достижения которых работники должны достичь определенных компетенций, и каждый работник сам управляет темпами своего профессионального, карьерного, финансового и личностного роста.

Связь. Самое большое значение имеет межличностная связь в компании. Об этом говорит тщательный отсев тех, кто пришел только ради денег.

Значение. Люди всегда хотят быть частью чего-то большего, чем работа. Поэтому сотрудники Zappos гордятся, что являются частью выдающейся корпоративной культуры.

ЛИТЕРАТУРА:

Tony Hsieh, Zappos, and the Art of Great Company Culture http://blog.kissmetrics.com/zappos-art-of-culture/.

Joseph Michelli.The Zappos Experience: 5 Principles to Inspire, Engage and Wow.

Tony Hsieh. Delivering Happiness. A Path to Profits, Passion, and Purpose.

Популярные статьи по теме: