Сергей Тихонов: «В России достаточно лидеров, но очень мало хороших менеджеров»

О собеседнике:

Сергей Тихонов — Член ассоциации менеджеров России, эксперт профессиональных изданий, спикер крупнейших конференций и выставок в сфере HR. Закончил Академию Народного Хозяйства и Госслужбы при Президенте РФ по программе MBA (Общий и стратегический менеджмент. Деловое лидерство), а также факультет социологии и политологии Южного Федерального Университета. Начал свой путь с должности продавца-консультанта в салоне связи. Был руководителем службы продаж и обслуживания Компании МегаФон Ритейл. С июня 2010 по лето 2013 — директор по персоналу МегаФон Ритейл. В настоящий момент – заместитель генерального директора в ГБУ «Малый бизнес Москвы».

Часть 1. Про карьеру и госслужбу

Андрей Коновалов: Сергей, предлагаю начать разговор с вопроса о Вашей карьере. Вы сколько времени в Мегафон-Ритейл проработали?

Сергей Тихонов: Три года.

– А до того?

– До того шесть лет была «Евросеть», была небольшая компания «Телефон.ру». То есть, в принципе, всю жизнь был сотовый ритейл.

– С Вашим опытом работы Вы могли рассматривать предложения на рынке очень широко.

– Да. Было много серьезных предложений.

– Почему же Вы выбрали именно ГБУ «Малый бизнес Москвы»? Среди людей, работающих в коммерческих компаниях, бытует мнение, что работа в государственных структурах – это синекура, что там в основном «отбывают время». У Вас другая точка зрения?

– Ситуация как раз противоположная. Когда я сформулировал новые цели, понял, что бизнес-рынок в стране сейчас малодинамичен. Сотрудников ищут, в лучшем случае, на поддержку существующих процессов или реорганизацию. Нет каких-то прорывных проектов, очень мало стартапов. Эта ситуация меня даже испугала в какой-то степени – на рынке не оказалось чего-то интересного, куда стоило бы погрузиться и чему стоило бы посвящать свое время. Когда мы командой в «Мегафон» пришли открывать с нуля 2000 салонов связи за очень короткий срок (два года у нас на это было) – это было драйвово. А сейчас я не вижу таких проектов, всё какое-то вялотекущее. Это первое. А второе... Передо мной как перед топ-менеджером возникает следующий вопрос: на что я трачу свое время? Наверное, именно этот вопрос стал решающим при переходе в государственную структуру. Темы заработка денег меня стали волновать все меньше и меньше, как и развитие какого-то конкретного бизнеса. А темы и проблемы, с которыми сейчас, на мой взгляд, сталкивается государство и общество, меня стали волновать все больше. Ходить и брюзжать, что все в стране не так, я не хотел. Мне захотелось применить свой бизнес опыт для повышения эффективности государственных систем. Наверное, это можно назвать актуализацией моей гражданской позиции.

- То есть, Ваш мотив – «пойду и сам поменяю»?

Я не думаю, что можно поменять что-то в одиночку, хотя с себя, конечно, надо начинать. Я думаю, что в системе должна появиться критическая масса правильных людей: эффективных, порядочных, целеустремленных. Я пришел в команду, которая сейчас формируется в ГБУ «Малый бизнес Москвы» и мне она кажется очень сильной. Отвечая за территориальные подразделения, я также стараюсь привлекать эффективных, активных, сервисных сотрудников. Тех, кому не все равно.

– В бизнес-сфере Вы не видели вызова. А здесь есть вызов?

– Именно здесь он действительно есть. Малый бизнес сейчас в целом в стране испытывает огромные затруднения. И создать систему, которая позволит малому бизнесу хотя бы в Москве нормально развиваться – реально крутая задача.

– Успешность решения всех этих задач напрямую связана с успешностью работы команды ГБУ «Малый бизнес Москвы». А как бы Вы охарактеризовали разницу между управлением командой в коммерческой сфере и некоммерческой?

– Да вы знаете, мне кажется, никакой разницы. Та корпоративная культура, которая строится у нас – «бизнесовая». То есть, не в чистом виде, но происходит совмещение. Есть государственные бизнес-процессы – процедуры, отчёты, регламенты, и есть «бизнесовый» подход – к привлечению людей, к управлению, к взаимодействию внутри команды. В той корпоративной культуре, которая складывается сейчас в ГБУ «МБМ», очень важную роль играет открытость, результативность, клиенториентированность. Если честно, то я мало встречал таких корпоративных культур. А для государственного учреждения, мне кажется, это вообще уникальная ситуация.

Говоря о трудностях – очевидны сложности с привлечением персонала. По деньгам на данный момент нам тяжело конкурировать с коммерческими структурами. Несмотря на рассказы о том, что сейчас государство чуть ли не проламывают рынок по зарплате, все-таки надо отдавать себе отчет, что мега-бонусы в государственной структуре ты не заработаешь.

– Мега-бонусы это, наверное, вопрос топ-менеджемента и руководящих звеньев. А позиции среднего уровня...

– По позициям среднего уровня мы в целом конкурентоспособны. Но мы честно стараемся конкурировать не деньгами, а теми задачами, которые решаем, организационной культурой. Может это покажется каким-то самохвальством, но та культура, которая сейчас формируется в команде, позволяет нам привлекать высококлассных профессионалов, которые отказываются от других значительно более выгодных предложениях на рынке и идут к нам. Мы хотим построить сильную сервисно-ориентированную организацию, создать положительный опыт, который потом будет интересен не только на уровне нашего департамента или московского правительства. Я верю в то, что государство способно быть сервисным и эффективным.

Часть 2. Про менеджмент, HR-отрасль и руководителей

– Да. Возвращаясь чуть-чуть назад, к коммерческому рынку в целом. Вы сказали, что на рынке наблюдается некоторая стагнация. А если говорить про управление персоналом? Сколько Вы проработали именно в HR-сфере?

– Почти три года, если не считать опыт работы тренером.

- Как Вы считаете, есть какое-то развитие в этой отрасли? Технологии, подходы, отношения к людям, методики? Или тоже есть какой-то застой, стагнация?

– В управлении персоналом мне видятся две тенденции. С одной стороны, часть компаний руководителей HR-блоков стараются больше обучать, развивать, чтобы они больше про бизнес понимали. Развивается тема бизнес-партнерства и всё остальное. С другой стороны, как человек, который пришёл в HR из бизнеса, я точно понимаю, что все-таки отечественный рынок HR-технологий сейчас находится в застойном состоянии. Само понятие «эффективного управления персоналом» в современном его понимании в стране существует 15-20 лет. Когда-то к нам хлынули технологии, многие из которых соответствовали другому уровню развития рынка, управления людьми, психологии и ментальности. И, как и 15 лет назад, так и сейчас, часто складываются просто безумные ситуации, когда человек, отвечающий за те или иные HR-процессы, начинает использовать инструменты, которые:

а) не соответствуют контексту;

б) не соответствуют целям и задачам бизнеса;

с) он эти инструменты не может эффективно использовать, потому что ему не хватает специальной подготовки по ним.

В результате все это выглядит как эксперименты над котятами. И в итоге получаются невероятные вещи – люди говорят: «Я был на обучении – непонятно, каком и зачем». Или: «У нас ввели систему, из-за которой ушла половина сотрудников».

Тема очень большая, я про это отдельную статью писал (Как не загубить организацию «лучшими HR-практиками» – прим. редактора).

На мой взгляд, это связано в первую очередь с недостаточной конкуренцией на рынке, которая сейчас есть. Потому что, когда рынок находится действительно в конкурентной среде, когда компании борются друг с другом, когда стоят амбициозные цели – тогда инструменты управления тоже развиваются. Сейчас российский рынок напоминает мне теплое болото, где всем в целом спокойно, хорошо и сытно. Особенно у крупных компаний, которые в целом поделили рынки и вполне себе сосуществуют. К чему это приводит? Амбициозных целей и задач нет, а делать что-то надо. HR-ы – люди творческие, они начинают «генерить». Что-то придумывают, начинают внедрять какие-то инструменты и технологии. Но с какой целью – на этот вопрос либо нет ответа, либо ответ тоже придумывается или высасывается из пальца. А сотрудники, у которых нет мотива меняться (вроде же и так планы выполняются), не понимают, для чего им надо напрягаться, ходить на какие-то тренинги, еще что-то такое делать, если в принципе планы выполняются, задачи в целом решаются.

Поэтому сфера управления персоналом в основном сейчас пребывает в каком-то нереалистичном состоянии. Я не хочу сказать «неадекватном», но далеко от реального бизнеса, мягко говоря.

– Мне кажется, есть еще одна особенность. Люди, которые занимаются непосредственно управлением, часто не имеют нужных для этого знаний, компетенций. А люди, которые эти знания и компетенции имеют, чаще всего не включены в реальное управление. Вы бы согласились с такой постановкой вопроса?

– Одна из проблем российского менеджмента в том, что управлению персоналом линейными руководителями и правда уделяется незначительное внимание. В принципе, все эти темы идут от первого лица компании. Если касаться первых лиц компании, то это, за редким исключением, люди, которые когда-то создали бизнес, как-то собрав активы. Это люди, которые не росли как менеджмент, это люди без соответствующих навыков. Для них тема управления персоналом – это что-то такое: «Ребят, сделайте мне такую прибыль». И это как-то делается. И российский рынок последние 10-15 лет так и развивается.

Сейчас появляются «ростки менеджмента» – процентов десять руководителей при управлении своими людьми используют те или иные техники и методики, пытаются улучшить свой уровень образованности, читают Друкера, какие-то книжки по менеджменту. Но это очень незначительная часть менеджмента. А подавляющее большинство, действуют старинным шаблонным способом. Я – начальник, ты – подчиненный, и вот твоя задача. И не развиваются как менеджеры. В этом смысле, я бы сказал, что в России достаточно хороших лидеров, но очень мало хороших менеджеров. Хороших менеджеров не хватает. Они в огромном дефиците на рынке.

А с HR-специалистами – другая тема. Люди часто очень хорошо теоретически подкованы, все знают про теории, модели, концепции и все остальное. Но спросишь их, как план выполняется, что с людьми происходит, как бизнес строится, и ты понимаешь, что это теоретики, оторванные от бизнес-реальности.

Поэтому для организаций, которые реально сталкиваются с угрозой для своего существования, есть единственное решение этого вопроса. Всех HR-ов отправить учиться на производство, а всех линейных менеджеров – на обучение менеджменту. Другого пути просто нет. Иначе HR-ы создают сюрреалистические системы, а менеджеры работают дедовскими методами. Реально такой абсурд получается.

– Но можно ли избежать этого абсурда в принципе? Как-то оценить эффективность HR-блока в организации?

– Чтобы генеральному директору определить эффективность HR-блока, нужно сделать несколько важых шагов.

Первое. HR должен быть в прямом подчинении генеральному директору. Огромная ошибка – передавать HR-блок на второй уровень, подчинять, например, исполнительному директору. То есть тема номер один – это прямое подчинение. Оно важно не только для того, чтобы статус службе придавать. Оно важно, чтобы генеральный директор реально понимал, что делают эти люди.

Второе. Создавать систему обратной связи о работе HR-блока. HR – это человек, который отвечает за очень важные системы, например – за систему вознаграждения и мотивации. Поэтому эйчары – это те люди, к которым в последнюю очередь кто-то придет и скажет: «Ребята, вы неправильно работаете». Потому что завтра этим людям нужно будет с эйчарами «штатку» согласовывать, повышение ЗП обсуждать. Задача генерального директора – сделать систему обратной связи, может быть, даже с внешними агентствами, которая показывает, насколько HR-служба клиентоориентирована, как люди воспринимают реализацию HR-практики в их подразделении.

Третье – действовать в рамках ценностей первого лица. HR не должен делать чего-то такого, что не является ценностью генерального директора. Если генеральный директор сам представляет образец открытости и демократичности – развиваем открытую корпоративную культуру. Если же авторитарен – строим на таких ценностях. Развивать открытость в организации, где первое лицо кричит на сотрудников и отделен от остальных тремя дверями и двумя секретарями – безумие. Культура двойных стандартов разрушительна для организации. При этом аутентичная корпоративная культура (даже основанная на непопулярных ценностях, типа авторитарности, иерархичности) может быть вполне конкурентоспособна. Пример строительных организаций, силовых ведомств является ярким тому подтверждением.

Аутентичность – очень важная вещь. Мне кажется, часто генеральные директора и руководители стараются дистанцироваться от этой темы, а нельзя от нее дистанцироваться. Лучше воплотить из десяти HR-задумок две, но так, чтобы в это реально был погружен генеральный, разделял и поддерживал.

Четвертое – быть в теме бизнеса. HR-специалист будет эффективным, если он будет понимать бизнес. Если HR работал «в полях», сам продавал эти телефоны, или стоял у станка и смотрел, как происходит сбор инструментов – это значит, что HR находится в контексте бизнеса. Если он понимает, кто такой рабочий у станка или продавец в салоне, то даже если сам он как специалист – слабенький, он не придумает системы, которая совсем не ложилась бы на реальность. Потому что он понимает, что Васю в первую очередь интересует, чтобы ему обед принесли вовремя, а не чтобы пришло письмо с поздравлением: «Дорогие друзья, наша компания...».

Самая важная задача, которую я бы обозначил – HR должен находиться в контексте бизнеса и всё понимать про него.

Еще я бы обязательно на регулярной основе проводил аудит HR-процессов. Если генеральный разбирается в HR-проблематике, то он просто идет на тренинги, которые проводят для его сотрудников, смотрит какие-то другие моменты. Если он в этом не разбирается, то нужно хотя бы внешнюю какую-то организацию привлекать для проверки адекватности инструментов. Например, когда я стал директором по персоналу и посетил некоторые тренинги, я понял, что они вредят компании, а не создают какой-то результат.

– А почему вредят?

– Любая информация может принести как пользу, так и вред. Если ты понимаешь реальную потребность бизнеса, то инструмент найти значительно легче. А если HR, который оторван от реальной практики, от реальной коммуникации продавца и клиента, начинает учить, как взаимодействовать с клиентом, это приводит к коммуникации, которая вредит. Условно говоря, HR прочитал книжку Джона Шоула, где тот пишет: «Когда к вам приходит клиент, вы должны спрашивать, как его зовут». Теперь представьте, что в нашем салоне сотовой связи к вам подойдет продавец и спросит «А как вас зовут?» Очень важно понимать эти детали. А ты сможешь это понять только тогда, когда ты выйдешь в салон и поконтактируешь с клиентами. Ты поймешь, что в каком-то бизнесе, наверное, это возможно, а в каком-то – нереально. Вот так.

– В заключение – какой бы совет вы дали директору компании, нанимающему «своего первого HR-директора»?

Оцените насколько человек близок к вам по ценностным ориентирам – что читает, во что верит, в чем убеждён. Как смотрит на людей, мир, организацию. Выбор HR-директора очень похож на выбор няни для вашего ребенка: вы доверите этому человеку самое важное, что есть у вашей организации – ваших сотрудников, и все, что с ними связано.