19 сентября 2021 г. Воскресенье | Время МСК: 23:54:01
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Дело не в адаптируемости, а в корпоративной культуре...



добавлено: 11-10-2013
просмотров: 2094

У нас заявлена тема интервью — адаптация. Опишите признаки людей, которые, по данным резюме, плохо или совсем не адаптируются? Какие вопросы нужно задавать на собеседовании, чтобы понять, насколько он адаптируемый?

— Это не вопрос адаптации, это вопрос соответствия ценностей человека корпоративной культуре. То есть, работал ли он в такой же организации? Если брать западные компании, то конечно лучше, чтобы человек до этого работал в крупной корпорации. Потому что разница в корпоративной культуре колоссальная. У них менеджмент начал формироваться в 60-е гг., а у нас — в 90-е.

Второй аспект — насколько человек по психотипу подходит для работы в конкретном подразделении. Поскольку помимо общей корпоративной культуры есть культура локальная, касающаяся работы в конкретном подразделении. Это плохо, она должна быть единой, но это факт. И мы всегда смотрим людей под конкретного руководителя.

Что касается вопросов, то главное — где человек работал до этого, это классика эйчар. Если человек уже работал в банке, то ему будет легко адаптироваться в банке, то же самое, если есть опыт работы в западной компании. Причем на разных должностях.

Вы упомянули о локальной специфике подразделений. Можете примеры привести?

— В каждом подразделении — своя корпоративная культура, свой стиль, который создает руководитель. Понятно, что подразделение финансистов отличается от эйчаров. Это зависит от психотипа. Эйчары направлены на людей, финансисты — на цифры. Атмосфера разная, мы это тоже учитываем. Зная предпочтения руководителей, мы руководствуемся ими при выборе персонала. Например, главбух терпеть не может, когда люди опаздывают. Она такой классический эпилептоид, все контролирует… Мы на этот вопрос обращаем особое внимание.

IT — тренд такой: им очень важно, чтобы культура была неформальной. А у нас банк и дресс-код, причем, достаточно жесткий. А если айтишник работал не в банке ( а айтишники работают везде), а если он из пиар-компании, то ему трудно, он все время ходил в джинсах, пил кофе, курил… А мы его гоняем. Если он совсем неформальный: сережка у него в носу, то мы понимаем, что лучше его все-таки не брать.

Если возвращаться к адаптации. Мне понравился ваш пример про айтишников. Как Вы считаете, можно все-таки адаптировать таких неформальных сотрудников? И есть ли в этом смысл?

— По моему мнению, среди айтишников должна быть очень низкая текучесть. Поскольку себестоимость подбора IT выше, чем даже себестоимость подбора продажника. Или ключевого менеджера. Потому что у них очень быстро устаревают знания. Они постоянно осваивают что-то новое. Если я, допустим, уеду за границу, я там не сразу работу найду. Айтишник — сразу.

Это общемировой тренд, что айтишники — люди проблемные. Для всех эйчаров. Мы, например, вкладываемся в них. Уже сейчас видно, что у айтишников, а их 160 человек всего, корпоративная культура неформальная — в тренде. Какой-то отдельный мир для них придется создавать.

Послабления по дресс-коду, мы отсадили их в отдельный домик, у них отдельный менеджер по подбору, потому что они — творческие люди, с шизоидной акцентуацией. У них будет отдельная среда. Мы будем менять программу адаптации, мы разрешим им ходить в джинсах, сделаем им отдельную комнату для неформального общения. Мы будем больше средств вкладывать не в прямую мотивацию, а в косвенную, главным образом, в обучение, потому что это для них очень важно.

И будем информировать на этапе подбора, что у нас вот такие условия для айтишников, а деньги как раз везде примерно одинаковые.

Сейчас наступает время, когда люди принимают решения о приходе на работу по нюансам. Потому что з/п везде одинаковая. Чем можно привлекать персонал? Чем его можно удерживать? Нюансами. Эйчар сейчас в своей работе должен использовать маркетинговые технологии.

А Вы не боитесь, что другие подразделения начнут завидовать? Продажники тоже захотят комнату для общения…

— Есть такое понятие, как грейды. И вес подразделения с точки зрения влияния на бизнес оценивается каждой компанией. В российской культуре это странно, и руководителям это непонятно. Но если будет грейдирование, будет понятно, что у этих вес выше. Если создать особенности для разных подразделений разные, то все будут не в обиде. Есть общие мотивационные вещи, какие-то этические устои, единые для всех вещи, а есть индивидуальные.

Сейчас многие работодатели жалуются на выпускников хороших московских вузов…

— Это реальная проблема, поколение миллениум — абсолютно другие люди, хотят все здесь и сейчас, хотят прозрачную систему карьерного планирования. Когда через каждые три месяца — какие-то подвижки в карьере. В западных компаниях это реально реализовано, у нас это сделать очень сложно. Прямая мотивация должна быть прозрачна.

Для них очень важна вовлеченность в жизнь компании, чтобы топы напрямую с ними работали, это очень важный мотив. Для компании это достаточно дешево, а для них очень важно.

Какие Вы можете назвать ошибки в адаптационных мероприятиях в западных компаниях и российских?

— В принципе, в российских компаниях нет культуры адаптации. Это реализовано таким образом, что просто человек приходит в организацию и его учит либо руководитель, либо тот человек, на место которого он приходит. В лучшем случае есть какие-то планы, но они не выполняются.

Это приводит к большой текучести в период испытательного срока. Зависит еще и от личности руководителя. З/п везде одинаковая, но в каких-то подразделениях текучка выше. Не уделяют человеку время. И получается: приходит человек, вместо заявленных задач получает другие, функционал не подготовлен, даже рабочее место! Вплоть до такого.

А это для всех уровней? И для топовых позиций?

— Для топовых позиции — наиболее серьезно. За топов отвечаю я. Есть адаптационный план, в котором расписаны все встречи с руководителями разных уровней. Вообще он на трубке всегда. Организуются встречи с первыми лицами: с председателем правления.

Какие проблемы возникают при адаптации генеральных директоров? Кто должен адаптироваться: подчиненные к генеральному или генеральный директор к подчиненным?

— Безусловно, все подчиненные адаптируются под генерального. Однозначно. Он должен работать с теми людьми, с которыми ему комфортно. Если же генерального назначают при большом количестве директоров департаментов, которые ему с одной стороны подчиняются, а с другой стороны их так просто не уволить, то здесь может быть источник проблем. Надо дать ему власть и ответственность. Иначе человек поймет, что ему не доверяют, и он не будет работать.

Если период адаптации у генерального прошел плохо можно, ли дать ему возможность восстановить репутацию?

— В России совет директоров никогда не парится такими вещами как адаптация гендира. Владелец генерального директора адаптирует. Или, если есть эйчар-директор в холдинге, вот у меня была такая практика. Но прописанная система адаптации для генеральных в российских компаниях — это исключение, а не практика. Для западных — да, это практика. Но у них СЕО — это люди, которые приезжают в головной офис и там адаптируют, в той стране, где основной офис. Или наоборот оттуда приезжает финн, например.

У нас культура адаптации, я не скажу, что она на высоком уровне. Когда еще ритейл или розница — где низовой персонал, — там еще деньги вкладываются. Мало компаний, где это системно сделано. Вообще, это нужно, топы — тоже люди. Кто-то нуждается в том, чтобы его суппортили.

Если говорить об адаптации ветеранов?

— Не надо адаптировать ветеранов.

К новым реалиям рынка, к изменениям… И как ветеранов привлечь к адаптации новичков, чтобы это было во благо?

— Хороший вопрос, актуальный всегда. Командообразующие мероприятия нужны. Это классика: новые пришли со своим видением, старые сопротивляются. Тут очень важна воля первого лица. Нужно миксовать людей из разных подразделений и давать им общие проекты. Необходимо переходить от матричной системы к проектной.

Давать общие задачи, которые в рамках рабочей группы они должны решать. В тех подразделениях, где это происходит, нужно вкладываться в командообразование. Давать общие KPI. Обращать внимание на психологическую атмосферу.

Особенности адаптации с аутсорсерами, фрилансерами. Удаленные сотрудники?

–Там же договор, зачем их адаптировать? У нас есть такой проект. А если взять IT: у них все по-другому! Мы ничего с ними не делаем, они даже сидят в другой аудитории. Я считаю, что они должны под нас подстраиваться. Мы заказчики, они получают деньги. Не было у меня такого опыта… У нас просто с ними договорные условия.

* Наталья Григорьева, директор департамента организационного развития и управления персоналом РосЕвроБанк.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2021, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.198 сек.
Яндекс.Метрика