Применение ключевых показателей эффективности для специалистов МСФО

Общие принципы внедрения KPI

Технически внедрение системы KPI подразумевает прежде всего утверждение документа (положения) о ключевых показателях эффективности. Кроме того, желательно введение персональных карт сотрудников. За ведение таких карт обычно отвечает служба персонала, которая разрабатывает положение об оплате труда, системы мотивации и оценки персонала. Они инициируют и контролируют процесс ежегодной (ежеквартальной) оценки сотрудников, на основании которой выплачивается дополнительное вознаграждение. На нижнем уровне ответственными являются руководители отделов/менеджеры подразделений. Они принимают непосредственное участие в оценке сотрудников своих и смежных подразделений, утверждают ее результаты, выходят с предложением о повышении сотрудников в должности. Часто в персональные карты вносится план обучения и личного развития, связанный с повышением эффективности работы сотрудников.

Также при подготовке персональных карт стоит обратить внимание на соотнесение полномочий и ответственности. Ведь если сотрудник не может в полной мере влиять на выполнение показателей отдела, то и желание достичь результата будет постепенно уменьшаться. Важно разделить полномочия и ответственность либо по участкам заполнения, либо в разрезе аналитик. Также требуется более конкретная постановка задачи и создание условий для совместной работы сотрудников подразделений.

В идеале система KPI закрепляется в локальном нормативном акте. В нем каждый сотрудник должен видеть свою бонусную сетку в зависимости от должности и процента выполнения персональных целей и задач, а также результатов работы его подразделения. Система KPI строится, как правило, на комбинации внешних экономических целей компании (прибыль, рентабельность, выход на новые рынки и т. д.) и внутренних (повышение эффективности работы подразделения). В результате получается многоуровневая система, в которую включены все работники: от директора компании и управляющих высшего звена до обычных менеджеров.

Алгоритм работы системы KPI примерно такой: перед сотрудниками ставятся персональные задачи и определяется срок их выполнения. В карте сотрудника четко прописывают, каким образом отклонение от плана в ту или иную сторону влияет на размер переменной части зарплаты (в процентном соотношении).

Определение KPI для специалистов по МСФО

В качестве ключевого показателя эффективности для сотрудников отдела МСФО может выступать реализация конкретного проекта. Это может быть самостоятельная подготовка отчетности компании по МСФО, перевод этого процесса в автоматизированный режим и т. п. В текущей же деятельности, когда основные изменения уже внедрены, устанавливаются ключевые показатели, связанные со сроками и качеством формирования и аудита отчетности.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Татьяна Лебедева, главный бухгалтер ООО «Дирол Кэдбери»

В нашей компании KPI неотъемлемая часть любого процесса, в том числе и составления отчетности. Для специалистов по МСФО у нас установлены три главных целевых показателя. Первый – это срок. График составления отчетности содержит в себе все пункты, которые следует выполнить, чтобы составить отчетность. Там указана не только дата, но и время. Ответственный специалист отмечает напротив каждого пункта время предоставления информации. Следующий показатель – это качество отчетности (полнота информации, период отражения и оценка активов и обязательств согласно учетной политике, материальность). Затем следует контроль и применяемые методы контроля. Супервайзер на основании сложившейся практики просматривает определенное количество статей. Основные индикаторы, необходимые для контроля над составлением отчетности, закреплены у каждого ответственного сотрудника в плане на год. Отдельными пунктами закреплены индивидуальные показатели, такие как, например, количество ручных проводок, количество сверок на периодичной основе, обслуживание документооборота. У каждого сотрудника в целом от 3 до 7 основных контрольных показателей (зависит от участков и объемов работ).

Для того чтобы система мотивации была эффективной, все показатели должны иметь не только качественную, но и количественную измеримость. Помимо сокращения затрат на аудит и подготовку отчетности по международным стандартам для сотрудников отдела МСФО такими показателями могут быть соблюдение временных рамок, точное следование графику прохождения аудиторских процедур и т. п.

Например, одним из самых трудоемких и ответственных процессов при подготовке консолидированной отчетности является сверка внутригрупповых оборотов. Высокое качество и соблюдение сроков этой процедуры можно отразить в персональной карте сотрудника, указав на:

• проведение сверки в четко определенные сроки;
• отсутствие расхождений и технических ошибок;
• своевременное внесение информации по аналитикам МСФО.

В случае каких-либо отклонений руководителю необходимо провести всесторонний анализ причин невыполнения плана и только потом лишать бонусов.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Надежда Горина, начальник отдела консолидированной отчетности по МСФО ОАО «НПК “Уралвагонзавод”»

Мне хорошо знакомо применение «Ключевых показателей эффективности» или как их еще называют «Управление по целям» по предыдущим местам работы. В частности, в одной из компаний был разработан специальный стандарт, который разъяснял порядок постановки целей и оценки результатов их выполнения. К этому стандарту были созданы инструкции по правильному заполнению необходимых документов и шаблоны «Индивидуальный план» и «Карта целей сотрудника». Каждый оцениваемый сотрудник имел личный план развития на год (по полугодиям), который он заполнял в начале года. Личный план состоял из бизнес-инициатив (например, «Внедрение системы 1С версия 8 в части МСФО-отчетности на дочернем предприятии») и количественных показателей (например, «Соблюдение сроков сдачи финансовой отчетности в формате МСФО и РСБУ в материнскую компанию») и заверялся непосредственным руководителем. Индивидуальный план закреплял и детализировал личные показатели специалиста по МСФО, которые были напрямую связаны с планами всего отдела, управления и предприятия в целом (например, «Интеграция отчетности по МСФО с дочерним предприятием и переход на ежемесячное закрытие в SAP BPC»).

В «Карте целей сотрудника» закреплялись веса и параметры выполнения показателей. Мой опыт показывает, что один-два количественных показателя (например, представлять отчеты руководству к определенной дате, завершить какое-либо дело в срок без исправления ошибок) всегда можно поставить даже для сотрудников подразделений, чью работу трудно измерить количественно.

Виктор Шапкин, к. э. н., начальник департамента управленческой и международной отчетности ООО «Алькор и Ко» (сеть магазинов «Л`Этуаль»)

У всех сотрудников центрального офиса доля премии зависит от достижения ключевой цели компании (операционная прибыль). Ее вклад в финальный бонус зависит от уровня иерархии сотрудника. Если у генерального директора эта цель будет составлять большую часть мотивации, то у рядового сотрудника меньшую. Помимо этого у руководителей подразделений есть 3–5 ключевых целей, например, достижение показателя оборачиваемости, экономии расходов, внедрение новой учетной системы и т. п. Цели подчиненным ставятся их непосредственным руководителем на финансовый год исходя из стоящих перед отделом задач. Руководитель отслеживает и оценивает их выполнение. Для специалистов МСФО ключевой целью является подготовка и аудит отчетности в определенный срок и получение положительного аудиторского заключения.

KPI и стратегия компании

Итак, ключевой элемент системы KPI – постановка целей и задач. Но это отнюдь не означает, что планы должны быть ежедневными. Как раз наоборот, система KPI направлена на решение стратегических задач компании: уменьшение текучести кадров, выявление кадрового резерва, стимулирование к внедрению и использованию новых методов работы, повышение производительности труда и т. п.

Тем не менее целесообразно комбинировать текущие (своевременность и качество постоянно выполняемой работы) и долгосрочные цели, на выполнение которых может уйти от 6 месяцев до года. К последним можно отнести автоматизацию учета, сокращение сроков подготовки отчетности, внедрение процедур внутреннего аудита, создание баз данных. Текущими целями можно считать, например, подготовку отчетности, сверку внутригрупповых оборотов, прохождение аудита. При этом «удельный вес» каждой цели в общем показателе должен быть достаточно большим. Так, при подготовке персональной карты сотрудника лучше поставить 3–5 целей, за достижение которых он получит прибавку к зарплате 20–25 процентов, чем 10 мелких «стоимостью» 10 процентов. И это более чем оправдано, ведь теряя 10 процентов вознаграждения, сотрудник не считает свою работу недостаточно хорошо выполненной. Он думает примерно так: «Не получилось с выполнением этой задачи – у меня еще 9 в запасе». Но если недостижение цели грозит потерей четверти годового бонуса, то сотрудник наверняка будет стремиться выполнить работу качественно и своевременно.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Надежда Горина, начальник отдела консолидированной отчетности по МСФО ОАО «НПК “Уралвагонзавод”»

Для оценки работы сотрудников мы создавали «Карту целей», где изначально определялся вес каждого индивидуального показателя в процентном выражении (из расчета – весь объем задач равен 100%). В последней моей карте было 4 цели по 25 процентов. Но ранее бывало и по 3–5 целей с весами 15–35 процентов – в зависимости от важности и сложности поставленной задачи. Также в карте определяется заранее, что будет являться для каждого показателя «Порогом», «Целевым результатом», «Амбициозной целью». Например, для показателя «Внедрение системы 1С версия 8 в части МСФО-отчетности на дочернем предприятии» за год для старшего специалиста по МСФО «Порог» – «Дизайн процессов согласован с консультантом»; «Цель» – «“Порог” + подписан протокол согласования концептуальной модели и моделей бизнес-процессов»; «Амбициозная цель» – «“Цель” + проведено тестирование документов 1С по МСФО». Поставленные цели согласовываются с непосредственным руководителем. По окончании года, когда проводится оценка работы, в карте проставляется фактическое исполнение каждой запланированной задачи – «Порог», «Цель», «Амбициозная цель». Затем выставляется окончательная оценка (процент) с учетом начального веса каждого индивидуального показателя.

Кстати, о сроках. Сотрудник, которому неинтересна работа или он постоянно чувствует себя недооцененным (например, занимает, по его мнению, низкую должность или получает недостаточную зарплату), будет максимально стараться выполнить работу в срок, но качество при этом будет далеко от идеала. Именно поэтому сроки выполнения заданий должны быть разумными, но напряженными. В этом случае сотрудник не успевает потерять интерес к работе и всегда держит себя в тонусе.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Виктор Шапкин, к. э. н., начальник департамента управленческой и международной отчетности ООО «Алькор и Ко» (сеть магазинов «Л`Этуаль»)

Система мотивации для сотрудников сервисных подразделений (IT, финансы, кадры, юристы) должна отвечать требованиям:
1. Простота – должно быть 2–3 ключевые цели;
2. Прозрачность оценки целевых показателей – достигнуто или нет;
3. Достижимость – сотрудник должен отвечать за то, на что он может влиять;
4. Мотивация не должна включать в себя цели, которые подразумеваются должностными обязанностями. Например, составление отчетности – это должностная обязанность, за которую сотрудник получает заработную плату. А первый аудит в «Большой четверке» – это цель, для достижения которой надо приложить усилия;
5. Обратная связь. Руководитель должен отслеживать достижение целей, при необходимости корректировать задачу.

Необходимо учесть, что постоянные поощрения на определенном этапе воспринимаются работником как должное и осознаются частью заработной платы. Таким образом, теряется смысл всей системы KPI. Следовательно, в мотивации труда психология работника играет крайне важную роль. И если ее учитывать, то эффективность работы компании будет повышаться.

Оценка сотрудников на выполнение KPI

Несмотря на ясные и четкие показатели, по которым должен оцениваться труд работников, у руководства компании, которое хочет сократить затраты на выплату бонусов, всегда остается поле для маневра. Дело в том, что оценка персонала всегда субъективна. Работу сотрудников просто невозможно измерить исходя только из числовых показателей. Поэтому для объективной оценки результатов труда часто привлекают нескольких вышестоящих руководителей своего и (или) смежных подразделений.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Надежда Горина, начальник отдела консолидированной отчетности по МСФО ОАО «НПК “Уралвагонзавод”»

В моей практике споров относительно оценки результатов не возникало. Во-первых, оцениваемый кандидат всегда принимал участие в обсуждении его оценки со своим непосредственным руководителем. Он мог высказать несогласие, оспорить и просто детально обсудить свою оценку. Во-вторых, оценка каждого руководителя (KPI) любого уровня была напрямую связана с показателями их непосредственных подчиненных. То есть руководитель не мог получить высокий показатель, если подчиненные не выполнили свои задачи или выполнили их не на должном уровне (но у руководителей были также и показатели, не зависящие от показателей их сотрудников). В-третьих, оцениваемый сотрудник заинтересован в успешном выполнении поставленных задач. Для получения бонуса специалист будет стараться выполнить задачу выше уровня «Цель», стремясь к уровню «Амбициозная цель». Обычно эти уровни жестко определены, поэтому у руководителя очень ограничена возможность манипулировать результатом.

Немаловажную роль играет открытость, возможность вступить в переговоры в случае несогласия с результатами оценки. Есть смысл создать специальные согласительные комиссии. Главное, чтобы их работа не была формальностью. Сотрудник должен получить обоснованную оценку своей работы.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Татьяна Лебедева, главный бухгалтер ООО «Дирол Кэдбери»

Оценка сотрудников на выполнение KPI проводится два раза в год. Для оценки применяется двухступенчатая система. Она включает в себя диалог сотрудника со своим непосредственным руководителем, после чего руководитель докладывает консолидированные результаты по отделу своему непосредственному руководителю. Это очень важно, так как оценка сотрудника напрямую влияет на его карьеру, не говоря уже о сумме вознаграждения. А сама система диалога предполагает, что специалист выступает в роли продвижения и защиты своих результатов. Поэтому спорных ситуаций не возникает.получить обоснованную оценку своей работы.