19 сентября 2021 г. Воскресенье | Время МСК: 22:04:30
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Нам нужны не трудоголики, а РЕЗУЛЬТАТОГОЛИКИ!



Герман Князев
Источник: Журнал "Управление персоналом"
добавлено: 29-10-2013
просмотров: 1972
С нашим экспертом, конечно, хотелось бы поспорить, но мы попросим об этом его коллег – владельцев бизнеса.Не поспоришь только с запалом на результат...

— Я соглашусь с Джеком Уэлчем в том, что любой коллектив делится на три основные категории по степени продуктивности или эффективности сотрудников. Есть жена, которая умеет готовить вкусный борщ, а есть, которая не умеет. Точно также и сотрудники: одни высокоэффективны, а другие лишь создают видимость работы, но результаты минимальны. Самое простое – отфильтровать третью категорию с низкой эффективностью еще при приеме на работу, но сделать это сложно, так как многие уже научились производить на собеседовании впечатление. Понять эффективность, уровень производительности сотрудника можно только после приема его на работу методом проб и ошибок. Даешь задачу и смотришь, как она выполняется. Чтобы убрать низкоэффективных сотрудников, надо мотивировать деньгами высокоэффективных – премировать их. И депремировать тех, кто низкопродуктивен. Таким образом, низкоэффективные уйдут сами, потому что поймут, что их работу не оценивают. А работать за маленькие деньги никто не хочет – даже низкоэффективные сотрудники будут искать такие компании, где их имитация бурной деятельности будет не так заметна. Например, пойдут в крупную компанию. Чтобы успешно применять метод материального мотивирования, необходимо четко прописать правила премирования и депремирования, чтобы человек знал, за что и почему это делается. Такие условия должны быть прописаны в стандартах и выдаваться каждому на руки при приеме на работу. Когда человеку понятны эти условия сотрудничества с работодателем, тогда он не сможет предъявлять претензии.

Продуктивность для меня равна эффективности, умению приносить результаты. Как говорил Чичваркин, «нам нужны не трудоголики, а результатоголики». Псевдопродуктивность встречается в компаниях часто. Оценить и выявить ее можно по результату, который в итоге выдает сотрудник. Если человек просто делает вид, что работает, а конечного результата нет, или он минимален – он относится к третьей категории. Эффективная работа видна как на ладони. Когда даешь проект для разработки, ты видишь, когда он от начала и до конца проработан и выполнен. А если идет только рассказ о нем, а результата вы не видите, то это означает, что сотрудник не продуктивен. Такие сотрудники любят переваливать вину на других и перечислять множество причин, которые не позволили им завершить работу. Когда сотрудник сидит на кассе, и его функция – просто пробивать товар, его неэффективность может выражаться в медлительности действий, которая будет раздражать клиентов.

Сотрудников, которые только для видимости развивают бурную деятельность, много. Они встречаются очень часто, практически через одного. Таких мы, конечно, увольняем. Если не напрямую, то методом депремирования, и они уходят сами. Правда, иногда высокая продуктивность мешает. Если человек постоянно глядит вперед, а компания четко ориентирована на выполнение только поставленных задач, то это мешает. Таких людей либо увольняют, либо они сами уходят. Да и руководители не любят, когда их подчиненные более умные, быстрые, профессиональные, да еще и тянут одеяло на себя. Такой сотрудник может постоянно предлагать новые идеи, но если он не будет услышан, он устанет и либо смирится с ситуацией, либо уйдет в другую компанию, где будет услышан. Либо откроет собственный бизнес.

Паркинсон говорил, что верха карьеры достигают самые некомпетентные. Это полный бред! В моем понимании это невозможно. Возможно, речь идет о крупнейших холдингах, где работает множество отделов и тысячи сотрудников, когда не понятно, кто за что отвечает – ответственность размыта так, что и виноватого не найдешь. В маленьких компаниях, когда все как на ладони и на виду, и в офисе работает всего 30 человек, нельзя быть некомпетентным. Считаю, что теория Паркинсона и Уэлча рассчитана на аппарат 70–80-х годов. Все эти принципы уже устарели. И уже тем более они не относятся к малому и среднему бизнесу. И вообще, я считаю, что не стоит делать ставки ни на какие теории. Лучший выход, когда предприниматель и управление делает выводы, исходя из своего опыта, путем проб и ошибок. Не стоит себя зомбировать и ограничивать, слепо веря каким бы то ни было теориям.

«Лучшая команда» – та, которая меня понимает и выполняет мои задачи. Чтобы собрать эффективную команду, надо находить высокоэффективных людей, сплачивать их, ставить четкие и понятные задачи. Создать команду из высокопродуктивных людей можно. Я их беру на улице, даю испытательный срок и достаточно быстро отсеиваю низкоэффективных. Достаточно двух-трех недель, чтобы все понять о КПД сотрудника.

Система управления в современном бизнесе кардинально изменилась после 70–80-х годов. Есть государственная, корпоративная система управления. И система управления частного бизнеса. В нашей системе управления все очень просто. Есть человек – работник, и мы общаемся с ним напрямую без всяких посредников. В моей компании выдвинуться на роль генерального директора невозможно, потому что он один – это я. Все остальное – это команда. В пирожковой эффективная команда должна уметь хорошо печь пироги и продавать их клиенту. Какая тут может быть неэффективная команда? Если ты два раза уронил пирог, или постоянно они получаются пережаренными, тогда ты – не эффективный. Если пироги получают вкусными и хорошо продаются – значит, команда эффективна.

Раньше по системам управления было много теоретических разработок, но для тех команд, которые были сделаны под 70-е годы. Сейчас корпорации меняются. Даже в большом корпоративном управлении все меняется, потому что были другие средства связи, общения, анализа. Эффективность менеджера сейчас можно проанализировать на «Фэйсбуке»: когда и в какое время он туда выходит и что пишет – делится информацией о своих бизнес-проектах или пишет и говорит ни о чем. Он делает это в рабочее или свободное время? И многое станет понятно. Сейчас уже не существует таких громадных, раздутых офисов, которые были в 70–80-х годах. В крупных корпорациях идет серьезное сокращение офисных сотрудников, аналитиков, трейдеров, потому что их заменяют компьютеры.

Эффективность IT-специалистов проверить просто. 99 % сотрудников IT-компаний – это программисты. Записал программу – эффективен. Не записал, не сдал в срок – значит, с тобой расстанутся. Раньше в компании «Эксел Мобил» сидело 500 управленцев, которые что-то делали. Сейчас вместо них сидит 500 программистов и пишут программы, которые заменят тех 500 управленцев, которые зарабатывали по 100 тысяч долларов в год. Сейчас все по-другому: толковые люди уходят в конкретные вещи. Для меня программист – это работяга, а не управленец в офисе, который просиживает штаны и делает вид, что работает. В сфере IT невозможно что-то изображать – отсюда эффективность таких компаний и их систем управления, которые держатся на простых вещах. Дал результат в срок – ты доказал свою эффективность. Не дал – ты малоэффективен.

Посредственный руководитель может руководить высокоэффективным сотрудником. Но подчиненному надо бежать от такого руководителя. Если же над вами такой собственник, то выходы тоже есть – или уволиться, или застрелиться.
Успешные компании, компании-победителей формирует и идея, и капитал, и команда, и случай. Я бы перечислил составляющие успеха в таком порядке: конкуренция, рынок, покупательская способность, а потом – команда.

Концепция успешной команды в каждом бизнесе своя. Важно распределить каждого по своим местам. У нас в аптеках все просто: должна быть заведующая аптекой, четыре продавца, один разборщик, две уборщицы и два консультанта в зале. Мне никаких лидеров не надо. Меня интересуют только профессиональные компетенции. Но не может человек стать заведующей, если она по своей сути не лидер или низкопродуктивна. Если она доросла до управленца – значит, есть и профессиональные навыки, и личностные качества лидера, и продуктивность. Иначе она была бы фармацевтом. В функциях заведующих есть функции распределения графика работы – функции, связанные с людьми. Она должна уметь общаться. Если она этого не умеет, то она не может эту должность занимать априори и не может считаться высокоэффективной. Такое распределение ролей относится к любому бизнесу: четко расставьте людей по местам и пропишите их обязанности – и спрашивайте. Вот простой рецепт «лучшей команды».

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2021, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.231 сек.
Яндекс.Метрика