Статьи Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта «Магнит» хочет стать крупным дистрибутором Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 годуСтатья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur» Нужно стараться делать шедеврыО том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен Интервью Лента новостей Более 60 женщин планируют подать в суд на Google из-за завышенных зарплат у мужчинМировой финал Global Management Challenge 2019 пройдет в России«Мегафон» станет единственным владельцем «Евросети»Магазин игрушек Disney появится в России осенью 2017 годаВ Castorama придумали интерактивные обои, рассказывающие детям сказки |
|||||||
Вы возьмете на работу шофером того, кто вчера с первой попытки сдал на права?Источник: Журнал "Управление персоналом" добавлено: 30-10-2013
просмотров: 2707 Иногда вроде бы все идет тихо-мирно, изо дня в день идут рутинные операции – и вдруг на стол руководителя ложится пачка заявлений на увольнение. Неожиданно... «За одного битого двух небитых дают», – почему так гласит пословица? — Все мы приобретаем и закрепляем жизненный опыт, набивая шишки и анализируя собственные ошибки. Сколько бы ни читать умных книжек, ни изучать опыт коллег – все равно многие вещи проверяются только на практике. Какого водителя вы бы наняли на работу: того, кто закончил на отлично автошколу и вчера с первой попытки получил права, или того, кто имеет уже 10-летний стаж вождения вместе с неизбежными штрафами за нарушения и небольшими авариями? Думаю, что если штрафы были не за пьяную езду, а аварии без пострадавших – большинство предпочтет второго кандидата. Вот так и с руководителями проектов. Самые замечательные бизнес-планы несовершенны... Почему нельзя все учесть? — Одно из свойств проекта, отличающих его от других видов человеческой деятельности – это уникальность. Возможно, кто-то когда-то уже выполнял отдельные операции, которые составляют новый проект, но все вместе в их взаимосвязи – никто и никогда. Значит, бизнес-план – всего лишь прогноз. Прогноз не может сбыться на все 100. Проектная деятельность все равно является недетерминированной, в ходе самого проекта возникает столько внешних факторов, что учесть их все невозможно. Какие ошибки компаний-коллег или из бизнес-литературы вас научили, и чему? — Несмотря на мой ответ на первый вопрос, естественно, и бизнес-литература, и опыт коллег являются важными источниками информации. Они создают базу Чужой опыт научил нас, к примеру, вот такому простому правилу (которое, несмотря на простоту, соблюдают далеко не все): нужно продолжать вкладывать деньги в те проекты, которые уже принесли деньги. И переставать вкладывать средства в проекты, которые на ранних стадиях принесли незапланированные убытки. Когда не стоит начинать новый бизнес-проект? — Это несколько странный вопрос, т. к. параметров, влияющих на решение о начале бизнес-проекта, бесконечное множество. И все же я рискну ответить: необходимым условием для начала бизнес-проекта является наличие лидера этого самого проекта. Человека, у которого горят глаза. Человека, который думает о будущем проекте, ведя машину, гуляя с ребенком, просыпаясь среди ночи. Если такого человека нет – другие параметры можно не анализировать. Пустая трата времени. Когда не поздно остановиться? — Остановить неудачный проект не поздно никогда. Весь мой опыт показывает, что отсрочка в принятии непопулярных решений лишь продляет «муки больного». Когда ошибка или даже провал ценнее, чем отсутствие риска? — В ситуациях застоя, которые надо взорвать изнутри. Причина в том, что застой часто потенциально опаснее, чем неудачи. В этих условиях новые амбициозные проекты часто помогают сохранить команду, выявить новых лидеров, способствуют зарождению новых идей, из которых потом и возникают новые бизнесы. Расскажите о неудачных проектах… — Как-то, готовясь к проведению семинара по проектному управлению, наткнулся на такую статистику (середины 2000-х): в мире с превышением сроков и/или бюджета завершаются около 70 % проектов. С одной стороны, проекты как семья: каждый «несчастлив» по-своему. С другой стороны, причины обычно достаточно стандартны: где-то не предусмотрели все риски, где-то постеснялись сказать заказчику: «Нет, ваше пожелание не реализуемо в предлагаемые сроки даже за очень большие деньги» и т. д. Все банально. А провальных? — Провальными я бы назвал проекты, в которых результат, предъявляемый исполнителем, и на его взгляд успешный, кардинально расходится с ожиданиями заказчика/инвестора/спонсора. Т. е. вроде бы все идет хорошо, тратятся деньги, человеческие ресурсы, а потом: «Бах! Мы ожидали совсем другого!». Такое было и в нашей практике. В таких ситуациях виноваты обе стороны, но все-таки большая ответственность лежит на исполнителе. Именно там работает руководитель проекта, профессионал, на которого положился заказчик. И неизвестно, что в такой ситуации лучше: долгие судебные тяжбы сторон по поводу того, признавать ли результат значимым и требующим вознаграждения, либо реакция со стороны заказчика: «Хорошо! Я принимаю результаты, хоть все равно и не смогу их использовать. На этом наши отношения закончены». Нельзя дважды войти в одну и ту же реку в одном и том же месте в одно и то же время (Платон)... А ошибки ведь порой мы совершаем похожие, почему? — Не бывает двух одинаковых проектов по определению, поэтому не бывает одинаковых ошибок. Но если, действительно, один и тот же человек совершает похожие ошибки – возможно, ему стоит сменить вид деятельности. Когда стоит повторно «дать порулить» провалившему проект руководителю? — Руководитель проекта – не сапер. Провал проекта еще не свидетельствует о его профнепригодности. Нужно спокойно провести анализ неудачи, указать руководителю проекта на ошибки, разобрать вместе с ним другие возможные сценарии поведения в возникавших ситуациях. И если ошибки осознаны – поручить ему новый проект. Как защитить себя от чрезмерных переживаний неудач? — Любой профессионал будет переживать неудачи. Однако сделать это проще, если ты не один, рядом команда, члены которой поддерживают друг друга. А что делать с сотрудниками «участвовавшими» в провальных проектах? — Они поддерживают тебя, ты поддерживаешь их. Как наказывать виновных? А как наказывать себя? — Собственно, я уже ответил на эти вопросы ранее: наказание – последняя вещь, о которой должен думать руководитель. О воспитании (одним из элементов которого может являться наказание), как известно, должны заботиться «семья и школа». А в проектном бизнесе формируется команда единомышленников. Популярные статьи по теме:
↑ Наверх |
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а Поиск
|