Деловая политика и военное искусство в современном управлении

Какой из этих двух факторов больше влияет на построение успешной карьеры? Если профессионал пренебрегает политикой, он вряд ли построит успешную карьеру. Его движение вверх может быть устойчивым, но не высоким: в деловой жизни хорошо относятся лишь к «чистым» профессионалам, далеким от конкурентной борьбы. С другой стороны, он будет востребован на рынке и получит удовлетворение от работы.

Если же работник занимается только политикой, являясь слабым специалистом, на какое-то время он сможет обеспечить себе карьеру, но со временем его обязательно «раскусят». Постоянная конкурентная «битва», которую он вынужден вести, и неуверенность в себе как профессионале связаны с тяжелым, изматывающим стрессом.

Теоретически хороший профессионал и грамотный политик — лучшее сочетание для успешной карьеры. Однако на практике такое сочетание встречается нечасто; обычно подбирается команда, в которой работают «политики» и «профессионалы».

Баланс власти

Без личной власти руководителя и без его влияния на ситуацию в компании или подразделении работа руководителя будет обречена на провал. Абсолютной власти не существует. Власть руководителя ограничена следующими факторами:

• имеющимися у него официальными правами и полномочиями;
• его влиянием на подчиненных;
• его зависимостью от других сотрудников (высшего руководства, руководителей равного с ним ранга управления, подчиненных, которые являются признанными экспертами в определенных вопросах).

В зависимости от целей и направленности личной власти выделяют два типа руководителей:

1. Если руководитель стремится обеспечить процветание компании и для этого применяет личную власть, осознавая себя носителем корпоративных целей, то он является стратегическим руководителем компании. Такой руководитель принимает решения и действует в первую очередь исходя из общей пользы для компании. Для стратегического руководителя личная власть — это прежде всего ответственность и самопожертвование. Характер таких людей может быть очень разным. Нам приходилось встречать жестких, авторитарных руководителей такого типа, резких в общении и нетерпимых к ошибкам подчиненных. Однако они всегда имели ведущие цели, связанные не лично с ними, а с общей деятельностью компании.
2. Второй тип руководителя стремится к индивидуальному самоутверждению. Мотивы управленческой деятельности такого руководителя могут быть самыми разными, но всегда — отличными от корпоративных целей и связанными с его индивидуальным существованием. Например, он может стремиться к управленческой деятельности, поскольку она создает условия для подавления других людей. Такой руководитель может, испытав в детстве страх и слабость, доказывать себе, что он — бесстрашный и сильный. Руководитель, имеющий личную цель самоутверждения, как правило, стремится к внешним атрибутам власти, демонстрирующим его амбиции. Управленческая деятельность для него — это внешнее условие и способ разрешения личных, скрытых и не всегда осознаваемых противоречий и проблем.

Разумеется, «чистые» психологические типы в реальной жизни встречаются редко, но перевес корпоративных либо индивидуальных целей в работе руководителя коллеги и подчиненные всегда понимают и чувствуют.

Власть всегда связана с интересами. Чтобы понять, к какому типу относится руководитель, необходимо выяснить его интересы: к чему он стремится, чего добивается, чему радуется и чему огорчается. В деловой жизни можно выделить три группы управленческих интересов: профессионально-корпоративные, личные и индивидуальные.

• Первую группу составляют интересы выжить и победить в конкурентной борьбе за счет улучшения деятельности компании, расширить компанию, разработать новые услуги и освоить новую сферу деятельности, создать новое подразделение, набрать новых работников и пр.
• Во второй группе присутствуют личные интересы руководителя: победить соперника, который мешает работе, наладить отношения с неформальным лидером, находящимся в критической оппозиции, объединиться с имеющими схожие профессиональные, корпоративные и управленческие интересы и т. п.
• Третья группа интересов — это индивидуальные интересы руководителя, направленного на индивидуальное самоутверждение. Это интересы, связанные с подавлением другого работника, вызывания в нем чувства страха, ущербности или слабости.

Борьба за власть

Руководитель постоянно осуществляет борьбу за свою личную власть. Наиболее остро эта задача встает перед ним в периоды смены руководства. Сохраняя свою личную власть, управленец тем самым отстаивает свое направление в работе, своих сотрудников, которые находятся у него в подчинении, своих клиентов и партнеров, которые взаимодействовали с ним многие годы.

Поддерживая свою личную власть, руководитель постоянно осуществляет ситуативный анализ по расстановке сил, выделяя, с одной стороны, единомышленников и «соратников», а с другой — противников и «врагов». Единомышленники и «соратники» выделяются по принципу наличия общих, совпадающих целей и интересов.

Для усиления власти опытный руководитель стремится к созданию собственного кабинета единомышленников — группы людей, управленческих работников или сотрудников, объединенных общими целями и интересами. Кабинет единомышленников может быть организован как внутри подразделения, которым управляет руководитель, так и вне его.

Руководитель одной из частных компаний выделил такие группы в своей команде: « гвардию» — костяк команды, который его поддерживает; группу работников «без проблем», которые выступают хорошими профессионалами, и группу работников, которых он назвал «группой риска». Последняя группа периодически конфликтует, и относительно ее работников у него возникает сомнение в их профессиональной пригодности. В своей политике он опирался на свою «гвардию», платил им более высокие проценты от продаж, подбирая остальной персонал именно под свою «гвардию».

Таким образом, в каждой компании всегда выделяются разные кабинеты единомышленников и всегда есть скрытая или открытая борьба или конкуренция группировок.

Деловая политика руководителя всегда строится на основе управления конкурирующими группировками, существующими в компании. Следовательно, для него управление конкуренцией между группировками выступает одним из основных политических способов управления персоналом компании.

Этот способ управления зафиксирован в известном принципе «Разделяй и властвуй».В одной из компаний автору приходилось наблюдать, как один из вице-президентов сознательно сталкивал людей, чтобы стимулировать их деловую активность. Он считал, что борьба работающих мужчин и женщин между собой за власть и влияние — лучшая мотивация их профессиональной деятельности.

Мотивация профессиональной деятельности делового человека, занимающего любой статус в компании, всегда связана с его стремлением к расширению своего личного влияния на сотрудников. Если влияния добивается тот или иной менеджер, это создает ему возможность эффективного исполнения его приказов и распоряжений. Если за влияние борется руководитель среднего звена или подчиненный, влияние выступает способом получения доверия со стороны руководства и выделения материальных, человеческих и временных ресурсов под планируемые проекты.

Кроме личного влияния, в деловой политике присутствует фактор профессионального влияния, когда руководитель или сотрудник составляет служебную записку, готовит доклад или проектные документы. В российской практике управления часто бывает так, что, если не подкрепить действие проектных разработок своим личным влиянием, они могут быть не приняты руководством компании. В результате будет утвержден проект, разработанный конкурирующей группировкой.

Влиятельность руководителя

Влиятельность — это способность руководителя влиять на ситуацию в компании или подразделении. Влиятельность руководителя имеет определенный уровень — высокий и низкий. От мнений, позиций и решений руководителей, обладающих высоким уровнем влиятельности, зависит направление деятельности, успешность и развитие компании. Соответственно, руководители, обладающие низким уровнем влиятельности, в меньшей степени определяют степень успешности работы компании.

Влиятельность и профессионализм — это разные понятия. В компании может стать влиятельным руководитель, имеющий низкую компетентность. Руководитель же, имеющий профессиональные знания и опыт, может испытывать дефицит влиятельности в компании.

Влиятельность руководителя отражается в его рейтинге внутри компании — оценке его большинством работников, его популярности, в том, кого у него больше — друзей или врагов.

Кроме организации кабинета единомышленников, борьбы с конкурирующими группировками и ситуативного анализа, руководитель занимается деловым мониторингом и контролем границ своего влияния. Руководитель не проявляет дополнительной активности, если границы его власти остаются стабильными. Он начинает политическую работу, если границы его власти начинают изменяться — сужаться вследствие повышения активности его конкурента или расширяться по причине снижения активности конкурента.

Для начала политической борьбы руководитель должен иметь критерии оценки ситуации. Опытные руководители опираются на три группы критериев: профессиональные, статусные и психологические.

• Профессиональные критерии увеличения или уменьшения власти и влияния состоят в том, что расширяются или сокращаются функции и виды работ. Кроме того, происходит изменение по выделяемым ресурсам (финансовым, техническим, организационным и человеческим) — либо в сторону увеличения, либо уменьшения.
• Статусные критерии изменения позиции руководителя выражаются в том, какой кабинет и какая персональная машина ему предлагаются, какое место на деловом совещании он занимает по отношению к высшему руководству, в какой последовательности ему дают слово на корпоративных праздниках и т. п.
• Психологические критерии изменения политической власти руководителя проявляются в его ощущениях. Если он выигрывает в конкурентной борьбе и расширяет свое влияние, он испытывает уверенность в себе, как бы управленческий драйв, азарт, подъем жизненной энергии. Если возникает тревожность и неуверенность, это может свидетельствовать о том, что зона политического влияния руководителя уменьшается вследствие притеснения со стороны конкурента.

Применение средств военного искусства в бизнесе

Применение средств военного искусства в бизнесе считается оправданным, если исчерпаны другие политические методы. Менеджмент компаний, активно применяющий средства военного искусства, как правило, отличается повышенной агрессивностью на рынке, а также жесткой борьбой за статус и влияние внутри компании.

Неумелое обращение к средствам военного искусства, особенно если это связано с неумением строить грамотные политические взаимодействия, разрушает и самого «воина». Он все время находится в напряжении, собирает на всех «компроматы», всем угрожает, постоянно демонстрирует свой агрессивный стиль, чтобы скрыть некомпетентность, и т. п. Такой человек пребывает в перманентном стрессе, взвинченном и невротическом состоянии, которое отрицательно сказывается на его психическом и физическом здоровье.

Тем не менее, некоторые стратегические идеи военного искусства могут быть безусловно полезны как в управленческой, так и конкурентной борьбе. По законам военного искусства выделяют два типа отношения к войне: римский и варварский.

Римский стиль характеризуется такими моментами:

• подчинение и верность уставу;
• основная тактика — лобовая атака;
• этический кодекс римлян — общая честность и четкое соблюдение инструкций.

Варварский стиль:

• личная доблесть и верность князю;
• основная тактика — засада;
• этический кодекс варваров — личная успешность и верность княжеству.

В числе некоторых наиболее популярных принципов ведения бизнеса, заимствованных из военного искусства, можно выделить следующие:

• изучение заказчика или конкурента и построение сотрудничества или конкуренции в соответствии с результатами такого изучения;
• распределение сил и средств, сокращение расходов;
• формулирование принципов управления относительно требований дисциплины, единоначалия, иерархии, минимизации управленческих функций, стабильности персонала;
• разработка вариантов решения проблем подчиненными в условиях проблемных ситуаций;
• проведение анализа внутрикорпоративной ситуации;
• проведение ситуативного анализа также и в условиях стабильного роста и процветания компании;
• единоличное принятие руководителем в периоды кризисов ответственности за последствия как своих действий, так и действий подчиненных.