Самой большой проблемой могут стать необоснованные бюджеты

— Как вы выстраиваете бюджетный процесс в холдинге, чтобы уложиться в установленные сроки?

— Для всех подразделений этот период является сложным и стрессовым, поэтому мы мотивируем сотрудников подходить к построению бюджетов ответственно. Со своей стороны мы проводим консультации для новых сотрудников, а также рассылаем всем ответственным ЦФО контрольные списки к построению бюджетов. Эти списки содержат,  так называемые, контрольные карты с ключевыми показателями данного ЦФО и критериями их выполнения. Тем самым, мы уже на подготовительном этапе стараемся отсечь возможные ошибки или недопонимание при построении бюджета.

— Учитываете ли вы макроэкономические прогнозы при построении годового бюджета или следуете интуиции коммерческого отдела?

— Безусловно, учитываем. 2009 год научил финансовых директоров осторожности, которую, к сожалению, не все учли, составляя прогнозы на кризисный год. Его отголоски до сих пор влияют на мировую экономику, задевая и российский рынок. Поэтому нельзя не учитывать прогнозы и не быть настороженными. Мы готовим оптимистичный прогноз, а также тестируем его на устойчивость к рыночным изменениям, формируя тем самым пессимистичный вариант бюджета. Этот подход позволяет нам быть уверенными, что даже при условии наступления нежелательных обстоятельств, компания не окажется в убытках.

— С какими проблемами вы сталкиваетесь при построении бюджетов холдинга?

— На мой взгляд, самой большой проблемой могут стать необоснованные бюджеты, будь то заниженный план продаж или завышенный план инвестиций. Для контроля реалистичности бюджетов ответственные ЦФО, по требованию, предоставляют в финансовый отдел подробные расчеты и аналитические записки к бюджетам. При этом финансовый отдел нашей компании также готовит свое обоснование базовым бюджетам.

— Что для вас сложнее — подготовить сбалансированный бюджет холдинга или защитить его перед акционерами?

— Конечно, самым трудоёмким этапом является процесс согласования бюджетов между подразделениями холдинга. Для оптимизации этого процесса мы разделяем их на базовые и зависимые бюджеты, тем самым строго соблюдая последовательность их составления. При таких условиях, а также с учетом чёткого соответствия бюджета стратегическим целям компании, защита его перед акционерами компании не вызывает каких-либо сложностей. Между тем, нам не удаётся избежать 2-х, а иногда и 3-х чтений годового бюджета.