Три маразма оптимизации

Постановка проблемы

У нас грядет кризис, и, говоря «у нас», я имею в виду именно у нас, в России. Я очень сомневаюсь, что кризис в Европе приведет к реально серьезным проблемам, потому что европейский кризис – это очень хорошая российская реальность. А уж о кризисе в Америке могут мечтать только очень наивные люди. Китай не даст! Наш же кризис, хотя на него, конечно, и влияет ситуация в Европе и Америке, все-таки имеет свои суверенные корни, и это абсолютно не рыночная, неэффективная модель экономики.

В связи с этим можно ожидать и массовое применение инструмента, который так любят неэффективные руководители, – оптимизация. При этом вполне рабочий инструмент бизнеса, каковым может быть оптимизация (если ее правильно трактовать как построение оптимальной, в смысле наилучшей для данных условий, модели бизнеса), понимается банально как «резка костов», то есть сокращение издержек. Глупость, конечно, редкая, но, как всякая глупость, вещь распространенная.

Кстати, в связи с этим мне очень понравилось высказывание, которое я прочитал в журнале Mens Health (времен главреда Безуглого): «Надо не меньше тратить, а больше зарабатывать!» Поэтому мне захотелось обсудить три основных маразма, в которые может превратиться оптимизация при ее неправильном использовании. Возможно, это кому-то пригодится.

Выводы

Первый маразм оптимизации: непонимание смысла оптимизации

На самом деле, когда бизнес сталкивается с проблемами, это нормально. Сложно, почти невозможно не ошибаться, если ты что-то делаешь. Поэтому кризис – а это как раз и есть самое яркое выражение того, что что-то в деятельности бизнеса было не так, – это возможность, разобрав ситуацию и осознав ошибки, исправить их. То есть оптимизация – это новая возможность сделать правильный эффективный бизнес.

Поэтому и рассматривать оптимизацию нужно как ревизию бизнес-процессов, которая может привести не к сокращению, а, наоборот, даже к повышению расходов в наиболее верных направлениях. При этом опять же важно признать, что кризис произошел из-за увлечения тактикой в ущерб стратегии.

Практически все проблемы бизнеса связаны либо с отсутствием стратегии («стратегические задачи» и «стратегии» на 5 лет – это профанация стратегии, ничего общего с ней не имеющая), либо с уходом от выбранной когда-то стратегии в погоне за тактическими успехами. Первый вариант подходит практически ко всем российским компаниям, второй – к большинству западных, упавших в «примитивный» капитализм в 80-е и 90-е годы XX века.

Поэтому истинная оптимизация – это поиск или восстановление стратегии бизнеса и ликвидация всех направлений, которые мешают этой стратегии реализовываться, даже если эти направления приносят прибыль.

Последнее замечание очень важно, так как прибыль, если она не укладывается в стратегическое направление бизнеса, очень опасна и может разрушить весь бизнес: тактические успехи, противоречащие стратегии, могут уничтожить компанию. Это происходит оттого, что возникает ложное представление, что можно не следовать стратегии, ведь мы и так получаем прибыль.

Примером таких действий может служить повальное увлечение до кризиса 2008 года девелопментом всех кому не лень. Строили все, даже те, кто в жизни ничего не строил, но это было выгодно, модно и так далее; чем это закончилось для многих компаний, мы все помним. Практически все девелоперы теперь принадлежат банкам, отданы за долги.

Кстати, еще одно увлечение докризисных годов – инвестбанкинг, которым заразились практически все банки, даже те, кто никогда это не рассматривал как основное направление своей деятельности. Это приносило очень много легких денег, и поэтому, даже если стратегия у банков была иная, не предполагающая игры на рынке «ценных» бумаг, многие ею увлеклись. Итог: мировой кризис.

И что интересно, хотя практически все банки не смогли самостоятельно выбраться из этой трясины – понадобилась помощь государств, – мало кто чему научился. В этой связи, например, меня очень удивило решение Deutsche Bank после ухода Йозефа Акерманна с должности гендиректора назначить одним из двух соруководителей руководителя инвестиционного направления, очень прибыльного, но полностью противоречащего стратегии банка.

Оптимизация – это шанс вернуться на правильное направление бизнеса, не упустите его.

Второй маразм оптимизации: экономия на исполнителях

Этот маразм чрезвычайно распространен в компаниях. При первых признаках кризиса руководство, как правило, начинает сокращать персонал и расходы на него. Причем чаще всего сокращают наиболее производительный «низовой» персонал, то есть именно тех, кто непосредственно производит продукт бизнеса либо работает с клиентом бизнеса.

Странное решение: мы хотим больше зарабатывать, поэтому делаем товар хуже или обслуживаем клиента хуже. Где этому учат? Почему мы так любим пилить сук, на котором сидит и живет весь бизнес компании?

Может, я открою какую-то тайну, но мне, как клиенту, абсолютно наплевать на всех дорогих экспатов и топ-менеджмент компании, я оцениваю всю компанию по тому, как со мной работает непосредственно «продавец». Именно этот «низовой» продавец и формирует мою лояльность к бизнесу и соответственно поток наличности, так необходимый бизнесу. А если я не могу найти продавца, или он не обучен, или товар с дефектами, я точно подумаю, а стоит ли мне отдавать свои деньги за эти плоды оптимизации.

Это становится особенно актуально тогда, когда клиент начинает считать деньги, то есть в период экономической нестабильности. Таким образом, сокращая персонал, вы сокращаете поток наличности в кризис. Где логика?

Сервис и соответственно лояльность клиента создают именно те, кто работает с клиентом, а не руководство. Это вообще, по-моему, наша болезнь – платить сумасшедше много руководству и экономить на сотрудниках. Конечно, западный бизнес тоже подвержен этой болезни, но у нас она достигает каких-то невероятных высот. Тут у нас какой-то колониальный капитализм XIX века. Пример почившей первой версии «Эльдорадо» – тому подтверждение.

Не экономьте на «низовых» сотрудниках, оптимизируйте себя! Это выгоднее всем!

Третий маразм оптимизации: экономия на «туалетной бумаге»

Дьявол в мелочах, именно по ним мы определяем, как идут дела у бизнеса, именно по ним мы видим, как построена организация и ее проблемы.

Это тоже одна из любимых статей оптимизации – канцтовары, бумага, кофе, кулер и т.д. Скажете: мелочи! Нет! Именно эти мелочи формируют привычную атмосферу на работе, а значит, они не мелочи. Сотрудники чувствуют, что у компании и бизнеса что-то не так, значит, возникает опасность нарушения стабильности и лично у них, поэтому нормально работать уже никто не может, начинаются размышления: что делать? Остаться здесь или искать новую работу? То есть никто не думает уже непосредственно о самой работе. Вы этого добивались? И сколько реально сэкономил бизнес, отказавшись от кулера с водой? Копейки!

То же происходит и с внешним клиентом. Я понял, что у ИКЕА кризис, когда они стали экономить на туалетной бумаге, потом исчезли бесплатные автобусы, потом повысили цены на сосиски. И наконец, апофеоз псевдооптимизации – ликвидация аппаратов с газировкой, где можно было взять дополнительную порцию колы «бесплатно» (бесплатно, конечно, условно, я же отдам больше, когда куплю больше товаров ИКЕА, это был очень грамотный маркетинговый ход). Конечно, мне не нужны эти аппараты с бесплатной газировкой, но это была фишка ИКЕА, которая создавала атмосферу клиентоориентированного бизнеса.

Еще одни пример – мой любимый журнал Forbes, по-моему, самый объективный бизнес-журнал у нас, при этом рассчитанный на состоятельную аудиторию. Так вот я новый номер читаю где-то с задержкой 10–15 дней. Нет, я его покупаю, как только он появляется в продаже, но он сделан из такой токсичной и поэтому дешевой бумаги, что полмесяца я его проветриваю на лоджии. Странная идея – издавать дорогой журнал для «дорогой» аудитории на дешевой бумаге.

Оптимизируйте главное, не оптимизируйте «туалетную бумагу»!