Как действовать, если ваш предшественник был плохим руководителем

Вот несколько действий, которые стоило бы предпринять в подобной ситуации:

Дайте сотрудникам понять, что вы в курсе дела. Вашим новым подчиненным полезно знать, что вы понимаете, с каким дефицитом руководства они столкнулись и как это сказалось на команде. Задача не в том, чтобы критиковать прежнего лидера или демонстрировать, как хорошо вы разбираетесь в ситуации, — достаточно проявить человеческое сочувствие и понимание, дабы устранить проблемы и их последствия для коллектива и каждого из его членов. Начав откровенный разговор, вы подадите пример прозрачных отношений, то есть как раз того, чего прежде, вероятно, не доставало.

Поинтересуйтесь, через что прошла ваша команда. Если вы об этом почти ничего не знаете, так и скажите. Но даже если вы прежде работали с этой командой или были в ее составе, проявите интерес и спросите, что тут было и что реально тревожит людей. Некомпетентные руководители оставляют тяжкое наследие — разброд, конфликты, стресс. Разобравшись в прошлом своей команды, вы поймете, какие проблемы нужно решить, чтобы двигаться дальше. И вы тем самым проявите заботу о благополучии сотрудников, а этого им опять-таки недоставало в прежнем управленце.

Не торопитесь возмущаться, если сотрудники противятся реформам, направленным на совершенствование работы. После некомпетентного руководства команде недостает правильной иерархии, не выработаны процессы взаимодействия и принципы подотчетности. Никто толком не понимает, что от него требуется. С членами команды, скорее всего, плохо обращались и не старались поднять их дух. Вам-то кажется, что вы обеспечили психологическую безопасность и предсказуемость и сотрудники тут же с энтузиазмом примут все перемены. Да — они жаждут перемен и опасаются последствий. Боятся, например, что вы не только призовете к ответственности, но и начнете налагать взыскания, или что обнаружатся их слабости, и, наконец, возникнет угроза увольнения. Вот почему они тормозят перемены. Но не боритесь с медлителями, как с противниками, а осуществляйте реформы таким образом, чтобы и нужного эффекта добиться, и тревоги сотрудников рассеять.

Не спешите по первым результатам оценивать знания и навыки сотрудников. И если они не выполняют свои обязанности, из этого еще не следует, что они в принципе не могут их выполнять. Порой все сложнее: знания и навыки не проявляются, потому что прежний руководитель сформировал нефункционирующие структуры и процессы, и члены команды привыкли действовать внутри этих рамок. Сначала измените общие условия, и тогда поймете, как реально могут работать сотрудники.

Объясните свою стратегию, не заставляйте сотрудников гадать. Присматриваясь к работе команды и осуществляя вместе с ней необходимые перемены, не ждите, что вам будет достаточно проявить себя эффективным лидером — и все тревоги рассеются. Прежний руководитель исказил представления команды, поэтому они и ваши поступки могут неправильно истолковать. Постоянно объясняйте, что вы делаете и почему. Продемонстрируйте сотрудникам, как вы понимаете свою роль управленца и каких навыков лидерства ждете от других.

Вам кажется, на такую поэтапную работу нет времени? От команды требуют результатов прямо сейчас? Но вот в чем парадокс: если станете поспешно менять структуру и процессы в команде, хороших результатов придется дожидаться дольше, чем в случае, если потратить время на разговор, сочувствие и понимание. Следует сперва успокоить тревоги своих сотрудников и позаботиться об их нуждах, а уж потом приступать к реформам. Умные лидеры понимают смысл мудрой пословицы: «Тише едешь — дальше будешь».