19 сентября 2021 г. Воскресенье | Время МСК: 23:15:19
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Многие тонут, но те, кто выплывает, живут долго



Екатерина Кахраман
Источник: Журнал "Управление персоналом"
добавлено: 12-12-2013
просмотров: 2649
«Однажды их увидев и пообщавшись, вы их никогда не забудете...» — говорит в интервью для журнала «Управление Персоналом» Сергей Пронин о руководителях компаний. Есть что-то в них такое, что «цепляет» Вас. Замечали ли и Вы такой «эффект общения» с руководителями больших компаний?

Георгий Побелянский:

— Подобный эффект, конечно, есть. Но наиболее показателен он для руководителей компаний из государств, как, например, КНР, особенно для тех, кто участвовал в создании бизнеса с нуля. Мне доводилось встречать таких топ-менеджеров. В России, на мой взгляд, этот эффект не настолько очевиден. Если человек поднялся из миллиарда людей и сделал головокружительную карьеру, вероятно, он обладает незаурядными лидерскими качествами и харизмой руководителя, которые его отличают от всех остальных, и на него хотят равняться. Но, прежде всего, как правило, он яркая личность, поэтому и оставляет отпечаток в памяти. Это уже не просто исполнитель с руководящими функциями, он играет решающую роль в истории компании, которой управляет, и, может быть, даже стране, где она находится.

Сергей Половников:

— Да, конечно, замечал. Это больше эффект психологический и эмоциональный. Наверное, это харизма.

Они, безусловно, разные, но что, кроме большой ответственности и «груза» власти, их объединяет?

Георгий Побелянский:

—У всех талантливых руководителей, с которыми я сотрудничал и общался, была очень хорошая память. Вероятно, это свойство помогает держать под контролем всю деятельность компании и управлять массивом информации, мыслей, идей. Также для сильных топов характерны такие качества, как отстаивание собственного мнения, уверенность в словах и действиях, четкое понимание причин тех или иных процессов в компании. Все это невозможно без обладания колоссальными интеллектуальными способностями, которые помогают глубоко оценивать проблемы и ситуации в разрезе собственного опыта, рыночных реалий и мировых тенденций, выходить за рамки поставленных задач и за пределы стереотипного мышления. Кроме того, груз ответственности за принятые решения ложится в первую очередь на плечи топ-менеджера, и он обязан с готовностью его принять. В самые сложные моменты, как бы ни было трудно, управленец должен суметь продемонстрировать апофеоз хладнокровия и сказать «нет», если того требуют нужды компании. Все это в сочетании с железной логикой, умением сконцентрироваться на важном в сжатые сроки, выделить ключевые задачи — высший директорский пилотаж. И в дополнение ко всему аксиома «кто ясно мыслит — тот ясно излагает». С этой истиной не поспоришь, особенно, если ты руководитель.

Сергей Половников:

— Определенный круг возникающих вопросов и проблем, попытки найти решение возникающим сложным ситуациям. Это приводит к необходимости организовывать деловые клубы, различные тематические встречи. Определенный сложившийся климат привлекает все большее количество участников и тех, кто хочет войти в этот круг «посвященных».

Что и как делает их сильными?

Георгий Побелянский:

— Известно, что короля делает свита. Поэтому успех руководителя, прежде всего, зависит от команды, которую он формирует.
Важно, чтобы все ее представители смотрели в одном направлении с ним и находились на одном уровне — требований от жизни, интеллекта, способностей.
Хотя руководителю позволительно быть чуть-чуть выше, но только для того, чтобы подчиненные росли до его уровня, и чтобы он во всем был для них примером.

Сергей Половников:

— Жизненные ситуации. Для таких руководителей дом и бизнес — понятия неотделимые. И зачастую бизнес ставит очень сложные задачи на границе экономики и морали. Это сложно, многие тонут, но те, кто выплывает, будут сильными и живут очень долго.

А властными?

Георгий Побелянский:

— Власть для директора в первую очередь — это способность принять на себя ответственность, в том числе и с юридической точки зрения. В то же время это возможность раскрыть его потенциал. Если ему в кайф управлять людьми, ставить задачи и приводить все в движение вокруг себя для максимального эффекта, — скорее всего, он находится на своем месте. Главное — чтобы он не начал упиваться этой властью, а действовал в рамках морали, этики и здравого смысла.

Сергей Половников:

— Здесь сложнее. Это как лекарственный препарат, к которому привыкаешь. Ведь властные механизмы очень различны, и многие руководители очень индивидуальны в их использовании. Но те, кто понимает и умеет использовать эти инструменты и методы, уже не могут потом от них отказаться.
Такие руководители понимают, как работает власть и прекрасно это использует в своей работе.

А когда они бывают слабыми и неуверенными?

Георгий Побелянский:

— Чтобы руководитель, если это именно хороший руководитель, дал слабинку на работе, такого я не встречал. Исключения — нештатные, возможно, трагические события в его жизни. Но слабость и неуверенность топ-менеджеры могут проявлять в семье, с близкими. Они же тоже люди.

Сергей Половников:

— Скорее, в состоянии усталости. У каждого человека есть слабые места. И у чемпиона мира по спринту, и у президента республики.
Но для управляющего директора важно контролировать происходящее вокруг, не поддаваться эмоциям и уметь находить выход, казалось бы, из самых сложных ситуаций. Бесконечно делать это невозможно, все устают и в такие моменты появляются минуты слабости. Именно минуты. Кажется, что ничего уже не хочется, ты всего достиг, что делать дальше? И неуверенность появляется и депрессия.

Они тоже могут находиться в состоянии вялотекущей депрессии? Как долго, и как такое состояние определить?

Георгий Побелянский:

— Нет, просто потому, что не могут себе этого позволить

Сергей Половников:

— Конечно это скорее вопрос к специалистам по психологии. Но попробую на этот вопрос ответить. Руководители, управляющие директора, так же, как и другие люди, могут переживать состояние вялотекущей депрессии, и длиться это может от недели до полугода. Если меньше, то это не заметно и не проявляется, и зачастую сам руководитель может не осознавать это состояние, а больше по времени не может, потому что это уже несет в себе серьезные опасности для бизнеса. И с таким руководителем, как правило, расстаются — или он сам покидает компанию, или ему предлагают это сделать. Как определить — по внешним факторам деятельности руководителя. Самоустраненность от решения ряда актуальных вопросов, эмоциональная неустойчивость, которая нехарактерна для этого руководителя, изменение поведенческой модели. Все эти факторы уже свидетельствуют о том, что руководитель либо уже в состоянии вялотекущей депрессии, либо очень близок к этому состоянию.

Основные стили управления руководителя. И как вы их определяете?

Георгий Побелянский:

— Мне близка теория, характеризующая руководителя как новатора, администратора или функционера. Идеальный вариант — когда топ-менеджер сочетает в своем управленческом стиле новаторские и административные качества, ориентируясь при этом на богатый жизненный и профессиональный опыт. Также истинный управленец должен быть в хорошем смысле без тормозов, когда это уместно и дает новый импульс для движения вперед. Его отличает готовность к риску, стремление к новизне, иногда даже против правил, отсутствие кумиров и незашоренность сознания.

Сергей Половников:

— Всем, наверное, известны существующие стили управления — авторитарный, демократический и либеральный. Я не отношу либеральный стиль управления к нашей сегодняшней теме и поэтому более подробно остановлюсь на авторитарном и демократическом стиле управления.

Именно эти стили я бы отметил как основные, для руководителя. Как определить? Если Вы беседуете с руководителем, задаете ему вопросы, требующие принятия управленческого решения, и на 90 % подобных вопросов вы получаете утвердительный ответ самого руководителя, и эмоциональная составляющая подобных ответов не предполагает каких-либо возражений, то перед вами руководитель с авторитарным стилем управления. Если же руководитель привлекает к выработке управленческих решений подчиненных себе сотрудников или партнеров по бизнесу, конструктивно обсуждает и рассматривает возникающие вопросы, то перед вами руководитель с демократическим стилем управления.

Как Вы решаете, каким способом следует вести себя с конкретным руководителем?

Георгий Побелянский:

— Универсального решения нет, все зависит от обстоятельств и конкретной ситуации общения. Иногда осознание того, как выстраивать взаимодействие с топом, формируется на интуитивном уровне и недоступно для понимания. Ты чувствуешь, что с этим человеком стоит вести себя именно так.

Сергей Половников:

— В таких ситуациях нет конкретных рецептов. Все очень сильно зависит от важности и приоритетности рассматриваемых вопросов. Где-то можно отступить и согласиться с авторитарным мнением руководителя, но если вопрос важный для бизнеса, и решение авторитарного руководителя может нанести определенный урон, то здесь необходимо найти в себе силы и волю и постараться донести понимание возможных рисков и проблем.

Аналогичная ситуация и в случае демократического стиля управления. В определенных ситуациях демократический подход эффективен, но есть ситуации, когда демократический подход не применим.

Как ведут себя руководители в сложных ситуациях в зависимости от типажа?

Сергей Половников:

— Есть мнение, что и демократический, и авторитарный руководители в сложных управленческих ситуациях мигрируют к авторитарному стилю управления. В целом я тоже согласен с этими выводами, но и здесь бывают некоторые исключения.

Встречаются руководители, которые порой теряются в сложных ситуациях, и тогда к ним на помощь приходят их коллеги.

Георгий Побелянский:

— Ведут себя по-разному, но все они должны быть максимально собранными вне зависимости от происходящего. Это одна из основных задач руководителя и подтверждение силы его личности и профессионализма.

Как определить уровень компетенции топ-менеджера в бизнесе, которым он управляет?

Георгий Побелянский:

— Есть некая градация компетентности: неосознанная некомпетентность, осознанная некомпетентность, осознанная компетентность, неосознанная компетентность.
Самое страшное, и не только для руководителя, — это неосознанная некомпетентность. Проявиться она может, например, в привычке давать указания сотрудникам, не разбираясь при этом в специфике их работы. Определить уровень компетентности топ-менеджера можно, обращая внимание на то, как он разбирается в мелочах и деталях бизнеса, в котором работает. Большое значение в этом эксперименте имеет также поведение человека, вербальное и невербальное общение с ним, а также владение сведениями о его профессиональном опыте.

Сергей Половников:

— Первично можно, конечно, провести аналогию между успешностью бизнеса компании и компетенций руководителя. Если мы видим, что бизнес компании растет и развивается, значит, из этого можно сделать вывод о том, что этой компанией руководит компетентный руководитель. Но это только на первый взгляд все выглядит так просто. Компетенции руководителя подразделяются на личностные и профессиональные, можно очень хорошо руководить коллективом и при этом быть неудачным продавцом, а можно быть никудышным администратором, но прекрасно продавать залежалые складские остатки. Конечно же, все относительно, и для руководителя важен определенный баланс. Если вспомнить Стива Джобса, то при всей своей харизме у него тоже были не очень успешные бизнес-проекты — это первый Apple, когда он вырос из единичного производства в компанию, и его проект под названием NexT. А тот Apple, который мы все знаем, — это уже второй приход Джобса в компанию.

Успешный бизнес — это, как правило, успешные руководители, но успешные руководители — это еще не успешный бизнес. К сожалению, для успешного бизнеса одних только успешных руководителей недостаточно.

А как определить уровень делегирования принятия решений от собственника?

Сергей Половников:

— Собственник с демократическим стилем управления в компании, как правило, способен эффективно делегировать принятие решений своим подчиненным. И стоит еще отметить, что очень редко встречаются руководители только с авторитарным или только с демократическим стилем управления. Все-таки больше руководителей, которые сочетают в себе эти качества в большей или в меньшей мере. Явным показателем характера делегирования принятия решений является факт того, как сотрудники сами принимают важное решение. Сотрудник может принять решение по важному вопросу самостоятельно, а может сказать: «Вот как скажет Иван Петрович, так и будем делать». И тогда все ясно.

Молодость, усталость, опыт, азарт — как Вы определяете уровень жизненного цикла руководителя?

Георгий Побелянский:

— У топ-менеджеров, на мой взгляд, нет жизненного цикла. Возраст не влияет на умение руководить. Он может иметь значение с точки зрения жизненного опыта, который играет роль при принятии решений.

Но все же он уходит на второй план и важен для руководителей средней руки. Лучшие топы не руководствуются жизненным опытом в первую очередь и не подстраиваются под него и окружающий мир. Они меняют мир под себя.

Сергей Половников:

— Скорее всего, я бы расположил в такой последовательности — молодость, азарт, опыт, усталость. И наверное, еще добавил бы этап зрелости. Между опытом и усталостью. На каком конкретно этапе жизненного цикла находится руководитель, можно определить из общения с данным руководителем.

Для этого достаточно получаса беседы по различным бизнес-вопросам, и уже можно сделать выводы.

С кем и как можно и стоит «дружить»?

Георгий Побелянский:

— Если получается дружить, то с людьми, которые не подводят. То же самое касается сотрудничества.

Сергей Половников:

— Наверное, здесь подразумевается с кем необходимо «дружить» руководителю? Как правило, это те основные руководители, которые участвуют в управлении компанией. Но скорее здесь со временем все перерастает в искреннюю дружбу людей. И если руководители заинтересованы в развитии компании, а не в достижении личностных амбициозных планов, то кавычки со слова «дружить» можно будет со временем убрать.

Зная особенности руководителя, можно ли и как использовать эти знания при подборе кандидата на должность топ-менеджера?

Георгий Побелянский:

— Каждый человек — это личность. Помимо профессиональных достижений здесь важны индивидуальные ощущения — насколько комфортно с ним работать, общаться. При этом мерило будущего успеха компании, развития бизнеса должно быть одинаковым и у собственника, и у нанятого директора. Если подход разный, то вместе работать не получится.

Сергей Половников:

— Конечно, можно, и это необходимо обязательно делать. В первую очередь необходимо определиться с тем, какого руководителя мы хотим найти, какими личностными характеристиками этот руководитель должен обладать? Должен ли будет руководитель проводить свою жесткую политику управления или он должен суметь сработаться с управленческой командой, какие задачи на начальном этапе будут стоять перед этим руководителем? Молодому руководителю будет достаточно сложно сработаться с коллективом сотрудников, которые намного старше. Авторитарному руководителю будет достаточно сложно в коллективе, где решения принимаются демократическим путем. Факторов очень много, они неочевидны, но все они очень важны.

И пока все это имеет отношения к личностным характеристикам. Потому как о профессиональных качествах руководителя разговор отдельный.

Какое главное качество стоит ценить и искать в кандидате на должность руководителя крупного бизнеса?

Сергей Половников:

— Уверенность и честность. Руководитель должен быть уверен в том, что он делает, и должен вызывать у собственника чувство честности. На рынке достаточно много примеров нечистоплотности руководителей, и в первую очередь от этого страдают собственники и коллектив компаний.

Георгий Побелянский:

— Отбросим в сторону такие банальные вещи, как опыт работы, умение руководить, чувство ответственности, властность в хорошем смысле этого слова и т. д. На первое место среди определяющих качеств топ-менеджера я бы поставил готовность признавать свои ошибки, если они случаются. Также играют роль однозначное понимание важности поставленных целей и достижения результата, личная преданность компании и уверенность в себе.

Какие данные его опыта могут Вас насторожить?

Георгий Побелянский:

— Показательно его умение принимать решения. Если он боится риска брать ответственность на себя, то хороший руководитель из него вряд ли получится.

Сергей Половников:

— Здесь нет ничего нового или неожиданного. Это достаточно частые смены места работы, уклончивые объяснения о причинах ухода с предыдущего места, нелояльность к предыдущему работодателю. Руководители не терпят мелочного контроля над собой.

И что же делать, если такой контроль нужен?

Георгий Побелянский:

— Контроль следует применять дозировано и только в определенных ситуациях — например, если проект начинает отклоняться от графика. Но минимальный контроль все же нужен. Только работу руководителя стоит оценивать не по достижению мелких целей, а по выполнению глобальных задач, к которым эти цели ведут.

Сергей Половников:

— Собственнику ничего не делать. Если собственнику такой контроль по каким-то причинам необходим, значит, так надо. На то он и собственник. А руководителю необходимо в первую очередь принять эту точку зрения и научиться с ней соглашаться.

Много говорят о «химии» в отношениях между собственниками и наемными руководителями, но если «разжевать» это понятие «химии», что оно собой представляет?

Георгий Побелянский:

— Наверное, это как любовь — или она есть, или ее нет, иногда по не зависящим ни от собственников бизнеса, ни от нанятого руководителя компании причинам.
Практически в буквальном смысле звезды должны встать так, чтобы у обеих сторон совпали взгляды на бизнес и на жизнь, оказались идентичными уровень интеллекта и воспитания, чтобы собственники могли доверить топ-менеджеру принятие решений относительно развития компании, которой владеют.

При сотрудничестве собственника и наемного топ-менеджера (как и при взаимодействии людей в других условиях) следует учитывать — как я это называю — обмен ответственностью, который работает между двумя сторонами по принципу волн.

Человек сам делает выбор и несет за него ответственность, касается ли он выстраивания взаимоотношений с владельцем бизнеса или обстоятельств, в которых он оказался, действий, которые он предпринимает, слов, поступков. То есть руководитель, как и собственник, должен понимать, что они оба участвуют в принятии решений и возникновении любой, даже самой сложной и конфликтной ситуации. И этот выбор они сделали в самом начале сотрудничества. Поэтому не стоит искать себе оправданий, если вторая сторона поступила не так, как вы ожидали. В этом суть «волновой» теории. Иногда бывает так, что если что-то не получается, то значит, вы просто плохо хотите добиться результата, поэтому прикрываетесь либо сложившимися обстоятельствами, либо неверным решением второй стороны.

Сергей Половников:

— Химия — это то, что порой сложно увидеть, но можно ощутить. Не всегда все можно объяснить или логически обосновать в отношениях и в действиях словами. И здесь я больше говорю об определенном элементе доверия между руководителем и собственником. Такая «химия» должна присутствовать обязательно, и в первую очередь это характерно для отношений собственник-руководитель. Как правило, в иной связке таких отношений не возникает.

Новое поколение руководителей уже на пороге?

Георгий Побелянский:

— Что называется, оно дышит в спину, и это нормальный процесс. Не удивлюсь, если прямо сейчас родился человек, которому суждено изменить мир с точки зрения бизнеса. Второй Стив Джобс, например, или создатель Facebook Марк Цукерберг.

Сергей Половников:

— Да, есть такое мнение, что новое поколение руководителей уже на пороге. На пороге уже, наверное, последние лет пять.

Как оно выглядит, и как с ним работать?

Георгий Побелянский:

— Поколение будущих топ-менеджеров должно понимать, что невозможно сделать карьеру в одночасье. Эффект быстрого карьерного роста закончился. Сегодняшним руководителям гораздо тяжелее сделать карьеру, чем в середине 90-х в нашей стране. Сейчас, чтобы соответствовать должности, надо быть очень умным и отличаться от остальных высоким уровнем интеллекта. Он стал более ценным, чем раньше, и ставится во главу угла для развития карьеры руководителя. И, на мой взгляд, чтобы дорасти до уровня генерального директора, также нужно иметь адекватные амбиции и несколько, а может быть, и много лет проработать в одной компании, если она дает возможности для карьерного роста. Готово ли нынешнее поколение к такому развитию событий, пока остается под вопросом.

Сергей Половников:

— Это руководители немного иной формации, и, сразу стоит отметить, — для решения немного иных задач. Для решения проектных задач, имеющих конкретные цели — выйти в регион, реализовать проект интеграции, создать компанию на базе определенной технологии и пр.

Это амбициозные руководителя для решения амбициозных бизнес-задач. Сейчас есть некоторые телекоммуникационные компании, которые начинают идти подобным путем развития — создается команда для работы в конкретном регионе с конкретными целями и задачами. Эта команда выводит на рынок совершенно новый перечень услуг и подминает под себя весь регион. На этот этап отпускается в среднем 1–1,5 года. После этого эта команда переезжает полным составом в другой регион и все начинается снова. Сейчас очень не хватает руководителей, способных поднимать крупные и серьезные задачи. Раньше были задачи строительства ГЭС или строительства алюминиевого гиганта. Долгие годы в стране не было площадок для реализации крупных бизнес-проектов. Это по своим масштабам очень серьезные задачи, как с точки зрения технологии, так и с точки зрения организации процесса.

А сейчас стоят задачи строительства транспортной магистрали между городами или приход мирового ритейлера и создание региональной сети. Задачи немного иные, но масштаб огромен.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2021, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.252 сек.
Яндекс.Метрика