19 сентября 2021 г. Воскресенье | Время МСК: 23:29:53
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Секрет успеха так... неизвестен



Максим Якобсон
Источник: Журнал "Управление персоналом"
добавлено: 29-01-2014
просмотров: 1996
«Секрет успеха» так называется именно потому, что он неизвестен. Успешные компании любят рассказывать легенды о своих успехах и секретах в прошлом, но эти «секреты» не гарантируют им успеха в будущем. Есть миллион правил и принципов, которым надо следовать и которые нельзя нарушать; им учат жизнь, вузы, книги, консультанты… Например, бизнес должен всегда быть адекватным среде, соблюдать баланс интересов и постоянно развиваться. Но, повторюсь, рецепта или секрета, гарантирующего успех, нет.

Какие деловые качества в топ-менеджерах важны более всего для выхода компании в ряды лидеров рынка?

Базовый набор тот же, что для любого сотрудника: квалификация, мотивация, лояльность, личные качества. Просто для топа по каждой координате качественно иной и количественно более высокий уровень требований. Перечислять всё — дело бесперспективное, поэтому упомяну лишь два из огромного набора качеств, отличающих топов от других сотрудников, однако не уверен, что они главные: ответственность за бизнес в целом, а не только в рамках своего функционала, и мужество возражать владельцу бизнеса.

Какие оригинальные особенности некоторых известных вам топов принесли успех им и компании (как, например, излишняя категоричность С.Джобса)?

Мне известны успешные «очаги экономики знаний» в российских компаниях, что в условиях нашей даже не индустриальной, а ресурсно-ориентированной экономики можно расценивать как оригинальную особенность топов, создавших эти «очаги» и добившихся положительных бизнес-результатов.

Говорят, что каждые семь лет человек меняется на «химическом» уровне, наблюдали ли вы нелогичные «зигзаги» в характере и поведении топов на протяжении их карьеры?

Топы — живые люди, и им свойственно меняться. Не уверен, что именно с периодичностью раз в семь лет по внутренним «химическим» причинам. Больше верю во влияние изменений во внешней среде и ответную реакцию адаптации топа. «Зигзаг» может казаться со стороны нелогичным просто вследствие недостатка информации о тех факторах, которые его обусловили.

Как Вы отличаете реально успешных топов от тех, кто стал успешным волею случая (оказался в нужном месте в нужное время)?

Во-первых, по способности добиться успеха в другом месте в другое время.
Во-вторых, по наличию понятной мне причинно-следственной связи между деятельностью топа и приписываемыми ему успехами.

Псевдотопы, «надутые» топы — таких немало и в стабильных крупных компаниях… Если у вас нет времени и ресурсов проверять их успешность на практике, то что делать? Есть ли способы «вывести на чистую воду» еще «до плавания»?

Основная идея та же, что в ответе на предыдущий вопрос: надо разобраться, внес ли топ вклад в успех компании или его декларируемая успешность — следствие пребывания в успешной компании и проекция ее успехов на человека, временно приобщившегося к ней.

Топы-лидеры — что есть в них такое, что притягивает к ним людей и ведет к успеху?

В английском «to lead» означает «вести», а «leader» — «вождь» — тоже от слова «вести». Лидер в первую очередь куда-то движется, и это главное, и только во вторую он ведет за собой других.

Другой вопрос: как и почему за ним кто-то идет, но лидерские качества — это слишком обширная тема для краткого ответа.

Сталкивались ли Вы с конфликтами внутри компаний и как их «разруливали»?

Конфликты и их «разруливание» — неотъемлемая и существенная, хотя и не самая приятная часть работы любого топа. Мой подход к конфликтам состоит прежде всего в их предотвращении. Тем не менее, мне приходилось «разруливать» разные конфликты: внутри подразделения, с другими подразделениями и даже «разборки» между акционерами. В деталях методы, конечно, отличались, а объединяло все эти истории, пожалуй, следующее: спокойный анализ причин, совместное обсуждение причин и выработка путей выхода из конфликта на основе примирения конфликтующих сторон ради чего-то общего и объединяющего.

Доводилось ли Вам иметь дело с оппозицией внутри компании? Как все начиналось, протекало и закончилось?

Наличие у группы менеджеров альтернативного (относительно, скажем, владельцев или генерального директора) мнения по вопросам деятельности и развития компании абсолютно нормально. В здоровых компаниях, где я работал, это приводило к конструктивному обмену мнениями и принятию лучших решений, в том числе иногда предложенных «оппозицией», а иногда, наоборот, она принимала мнение высшего руководства. В нездоровых компаниях спор превращался в деструктивный конфликт, в котором, конечно, тактическую победу одерживал сильнейший — то есть высшее руководство, при этом проиграв стратегически.

Партнеры и крупные клиенты — что запомнилось в отношениях с ними более всего и в чем Ваш секрет успеха правильного выбора и поведения с ними?

Ключевым во взаимодействии партнеров является соблюдение баланса интересов, подразумевающего взаимные уступки. Если этот принцип соблюдается, отношения продолжительные и взаимовыгодные; если один «перетягивает одеяло на себя», отношения подвергаются испытанию вплоть до их разрыва, как правило, невыгодного обеим сторонам. Всё сказанное проверено на личном опыте в бизнесе.

У Вас были ошибки в бизнесе? Какие и чему они вас научили?

Не ошибается только тот, кто ничего не делает; главное — чтобы правильные решения и действия «весили» больше ошибочных, тогда общий результат будет положительным. Две мои самые болезненные и запомнившиеся ошибки из разряда «политических», то есть они были связаны с несоблюдением баланса интересов. К счастью для моих работодателей и благодаря мудрости моих руководителей пострадавшим в этих ситуациях оказывался не бизнес, а я сам. Хоть и не с первого раза эти жесткие уроки сделали меня самого мудрее, что и подтвердил последующий успешный опыт в аналогичных ситуациях.

Мир меняется вокруг нас незаметно (как Земля вращается вокруг своей оси)? Как успеть за новым в бизнесе и жизни?

Для начала — следить за трендами. Но следить мало, надо выявлять ключевые и релевантные для себя и своего бизнеса тренды и следовать им, меняя свое поведение и бизнес. Еще лучше — самому устанавливать тренды, но это еще тяжелее. Альтернатива — оказаться «на свалке истории».

Какие компании и их стиль бизнеса Вам импонируют и почему?

Компании, которые не столько пытаются следовать трендам, сколько сами их создают. Примером может быть Apple в периоды, когда ее возглавлял Стив Джобс. Philips, который изобрел очень многое из того, чем мы пользуемся в жизни. Или, скажем, Mercedes (как бы ни называлась в разные периоды компания-производитель). Именно такие компании заслуживают звания лидеров и уважения, так как они десятилетиями ведут за собой и меняют мир.

Что бы Вы хотели узнать у коллег (мы зададим Ваши вопросы новым вип-гостям )?

Как вам удается соблюдать баланс интересов разных групп: бизнеса как такового, его владельцев, менеджмента, сотрудников, клиентов, поставщиков, государства, общества?

Как вам удается найти компромисс между краткосрочной доходностью бизнеса, его текущей стоимостью и долгосрочным развитием?

Какие текущие мировые тренды вы выделяете, и как ваша компания им следует?

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2021, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.221 сек.
Яндекс.Метрика