Системное управление качеством обслуживания клиентов в ритейле и сфере услуг

Каждый метод имеет свои достоинства, ограничения и область применения, но ни один не является универсальным. Поэтому наибольший эффект достигается при использовании системного подхода. Системный подход – это объединение различных методов в рамках единой методики и единой системы управления качеством обслуживания. Общая методика позволяет увязывать результаты, получаемые разными методами. Например, частота визитов Тайных Покупателей может зависеть от уровня лояльности клиентов в конкретной точке продаж, которая измеряется кнопочными пультами. С уровнем лояльности клиентов может быть увязано и содержание интернет-опросов. Лояльных клиентов спрашивайте о том, что им больше всего нравится, а нелояльных – что больше всего НЕ нравится. Это увеличит число участников опросов, повысит репрезентативность выборки и достоверность результатов и, таким образом, сделает опросы более эффективными.

Примечание. Термины «качество обслуживания» и «качество услуг» мы будем употреблять как синонимы.

Другое преимущество системного подхода – каждый метод применяется для решения только тех задач, которые с его помощью решаются наиболее эффективно. Например, опросы наиболее эффективны при изучении ожиданий и предпочтений клиентов, поэтому их нецелесообразно использовать для оценки качества работы персонала. Для этого есть кнопочные пульты. В свою очередь, кнопочные пульты не позволят определить, соблюдает ли персонал корпоративные стандарты качество обслуживания. Эту задачу правильнее решать методом Тайных покупателей. Однако Тайные покупатели не позволят изучить ожидания и предпочтения клиентов. С этим лучше справятся онлайн- и офлайн-опросы.

Чтобы понять, какие методы наиболее эффективны для решения каждой задачи, сначала нужно определить, какие вообще задачи необходимо решать для эффективного управления качеством обслуживания. А для этого нужно договориться, что такое «качество обслуживания». Принято считать, что для услуг, качество которых трудно оценить на основании объективных характеристик (банковские услуги, ритейл, it обслуживание организаций, сфера услуг), качество услуги – это мера соответствия ожиданий потребителей их восприятию полученной услуги. Такое понимание лежит в основе большинства современных теорий, и самой известной из них является модель Gap (от англ. gap — разрыв), разработанная в 1985 году американскими учёными Парашураманом, Зайтамлом и Берри. Именно эта теория положена в основу системного управления качеством обслуживания, рассматриваемого в данной статье.

Модель Gap (модель разрывов)

Рисунок 1. Модель Gap

Модель описывает 5 разрывов, которые являются причиной неудовлетворённости клиентов качеством услуг:

1. Разрыв между потребительскими ожиданиями и их восприятием менеджерами компании (Gap 1). Руководство компании не всегда правильно представляет, чего на самом деле хотят клиенты. Например, администратор ресторана может полагать, что посетители судят о качестве обслуживания только по внимательности официантов, в то время как для них не менее важно качество блюд. Основная причина разрыва – отсутствие или низкое качество маркетинговых исследований.
2. Разрыв между восприятием менеджерами компании потребительских ожиданий и корпоративными стандартами (Gap 2). Так происходит всякий раз, когда корпоративные стандарты являются формальными, не обязательными для исполнения документами.
3. Разрыв между корпоративными стандартами и качеством предоставляемых услуг (Gap 3). Это самый распространённый разрыв, который может быть вызван очень многими причинами. «Все счастливые семьи счастливы одинаково, каждая несчастливая несчастлива по-своему».
4. Разрыв между предоставляемыми услугами и внешней информацией (Gap 4). Например, если на сайте отеля изображены великолепные номера, а по приезде клиент видит совсем другое, причиной неудовлетворённости будет несоответствие между информацией на сайте и увиденной клиентом реальностью.
5. Разрыв между ожиданиями потребителей и их восприятием полученных услуг (Gap 5). Иными словами, между тем, что они ожидали и что, по их мнению, получили.

Пятый разрыв – главный разрыв. Все остальные разрывы приводят к возникновению разрыва между ожиданиями и восприятием полученной услуги. Поэтому именно он определяет качество обслуживания. Качество обслуживания – это мера соответствия ожиданий потребителей тому, что они, по их мнению, получили. Ожидания потребителей складываются на основе их прошлого опыта, личных потребностей, общения с друзьями и знакомыми (устные коммуникации), а также на основе рекламы (внешние коммуникации). Если потребители получили то, что ожидали, или больше, качество услуг хорошее. Если получили меньше, чем ожидали – плохое.

Для практического управления качеством обслуживания мы предлагаем объединять Gap 1 и Gap 2. Чтобы управлять качеством обслуживания, у компании должны быть корпоративные стандарты, соответствующие ожиданиям клиентов. Если таких стандартов нет, не так уж важно, что именно компания делает плохо – проводит маркетинговые исследования или разрабатывает документы. И то, и другое нужно делать хорошо. В данной статье мы не будем рассматривать и Gap 4, т.к. для большинства банков, ритейла и сферы услуг (кроме гостиниц), этот разрыв не очень значим. Таким образом, для банков, ритейла и сферы услуг основными факторами, определяющими качество обслуживания, являются:

1. Адекватность стандартов предоставления услуг ожиданиям потребителей;
2. Соблюдение персоналом имеющихся стандартов предоставления услуг.

Главный вопрос – как получить количественный показатель качество обслуживания. Существуют два подхода к решению этой задачи.

Оценка качества обслуживания клиентов

Первый подход (назовём его классическим) – опрос или анкетирование. Клиентам задаётся множество вопросов, каждый из которых имеет несколько вариантов ответа, из которых клиенту нужно выбрать один. Чаще всего отвечать нужно по семибалльной шкале Лайкерта (от «абсолютно не согласен» до «абсолютно согласен»). Ответы обрабатываются, и на их основе вычисляется оценка качества обслуживания. Классический подход используется при расчёте SQI (Service Quality Index) по методике SERVQUAL (сокращение от Service Quality). Этот же подход используется для расчёта очень распространенного показателя – CSI (Customer Satisfaction Index, индекс потребительского доверия). Существует американская и европейская методики расчета CSI, который сегодня фактически является одним из глобальных нефинансовых экономических показателей.

С точки зрения управления качеством обслуживания клиентов, у классического подхода есть очень важное преимущество и одновременно существенный недостаток. Преимущество заключается в том, что в результате проведения опроса вы получите не только оценку качества обслуживания, но и информацию, необходимую для диагностики причин недовольства клиентов. Другими словами, проанализировав результаты анкетирования, вы сможете определить, кто виноват, и что делать.

Однако данным преимуществом сложно воспользоваться из-за нежелания клиентов отвечать на большое число вопросов. Например, для расчёта SQI респонденты должны дважды ответить на две группы вопросов, в каждой из которых 22 вопроса. Для расчета CSI вопросов несколько меньше, но тоже немало. Поскольку очень небольшой процент клиентов соглашается принимать участие в таких исследованиях и поскольку это, как правило, вполне определённая категория клиентов, выборка оказывается смещённой. Как следствие – низкая достоверность или очень высокая стоимость получаемых результатов. Именно по этой причине для управления качеством обслуживания всё большее распространение получает другой подход.

Рисунок 2. Показатель Net Promoter score

Суть нового подхода – отделить оценку качества обслуживания от диагностики причин неудовлетворённости клиентов. Первым данный подход предложил в 2003 году американский учёный Фредерик Райхелд. В своих исследованиях он показал, что для оценки лояльности клиента (высшая форма удовлетворённости качеством обслуживания), нет необходимости задавать ему множество вопросов. Достаточно задать только один главный вопрос: «С какой вероятностью вы бы рекомендовали нашу компанию своим друзьям?». Варианты ответа – от 0% до 100% с шагом 10%. Лояльный потребитель всегда выберет 90% или 100%. Таких клиентов Райхелд назвал промоутерами. Если ответ лежит в диапазоне 0%–60%, клиент настроен негативно. Это – детракторы, или критики. Если же ответ лежит в диапазоне 70%–80%, то перед нами пассивный клиент, о котором нельзя сказать ничего определённого. Он не определился. Лояльность клиентов характеризуется показателем Net Promoter Score (NPS), который вычисляется как доля промоутеров минус доля детракторов. Дополнительные вопросы в рамках нового подхода тоже используются, но не для оценки качества обслуживания, а для диагностики причин удовлетворённости или неудовлетворённости клиентов.

Показатель Net Promoter Score идеально подходит для оценки лояльности корпоративных клиентов. При расчёте NPS не учитывается, какой процент респондентов согласился принять участие в опросе, а какой – отказался. Это очень важный момент, потому что отказ от ответа – это тоже ответ. Чтобы избежать проблемы репрезентативности выборки, для измерения Net Promoter Score чаще используются онлайн-опросы, к участию в которых приглашаются постоянные клиенты компании (контакты которых всегда известны). Если это невозможно – в магазине, ресторане и даже банковском ритейле – эффективность классического NPS вызывает вопросы.

Мы взяли на себя смелость несколько адаптировать концепцию Net Promoter Score для использования в ритейле (в том числе финансовом) и сфере услуг. Адаптация заключается в следующем:

1. Для оценки лояльности клиентов предлагается использовать кнопочные пульты, устанавливаемые непосредственно в точках продаж (точках обслуживания). Клиентам задаётся вопрос: «Рекомендовали бы Вы нашу компанию своим знакомым?» и предлагается три варианта ответа: Да, Нет, Затрудняюсь ответить. Если клиент отвечает положительно, мы относим его к категории промоутеров. Если клиент отвечает отрицательно, мы относим его к детракторам. Если клиент затрудняется ответить, мы считаем клиента пассивным.
2. Поскольку ключевым вопросом любого исследования является представительность выборки и достоверность результатов, разработана специальная методика проведения опросов, обеспечивающая практически 100%-ную достоверность получаемых результаты. Помимо прочего, методика позволяет учитывать «молчунов» – клиентов, отказавшихся принимать участие в опросе.
3. Показателем лояльности клиентов является Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ), при расчёте которого учитывается: доля положительных ответов, доля отрицательных ответов, доля клиентов, отказавшихся отвечать на вопросы и др.

Оценка качества обслуживания с использованием кнопочных пультов имеет несколько важных преимуществ:

1. Кнопочные пульты позволяют «привязывать» оценки качества обслуживания к конкретным работникам передней линии. Это обеспечивает возможность управления персоналом передней линии по KPI. Все другие способы позволяют получать только общие оценки, без привязки к конкретным работникам.
2. Кнопочные пульты позволяют встроить оценку качества обслуживания в ткань бизнес-процессов, что повышает самоконтроль персонала, и улучшает имидж компании, как внимательно относящейся к мнению своих клиентов.
3. Кнопочные пульты позволяют контролировать качество обслуживания в режиме реального времени и, таким образом, управлять качеством обслуживания проактивно (proactive management). Проактивное управление – это устранение «узких мест» до того, как они скажутся на объемах продаж или других показателях.

Конечно, лояльность клиентов, характеризуемая показателями NPS или ИЭЛ, и качество обслуживания клиента (качество услуги), характеризуемое SQI и CSI – не совсем одно и то же. Кроме качества обслуживания, лояльность клиента зависит от привлекательности бренда, прошлого личного опыта, возможности выбора и других факторов.  Но для практического управления качеством обслуживания это различие не критично. Целевая функция управления качеством обслуживания – увеличение продаж, для чего достаточно иметь показатель, характеризующий удовлетворённость клиентов и коррелирующий с их экономическим поведением. Поскольку, этому требованию удовлетворяют как NPS и ИЭЛ, так и SQI и CSI, целесообразно выбрать тот показатель, который проще и дешевле измерять. Для ритейла и сферы услуг таким показателем является Индекс Эмоциональной Лояльности.

Мониторинг качества обслуживания клиентов

Рисунок 3. Мониторинг качества обслуживания клиентов

Иметь показатель, характеризующий удовлетворённость клиентов – необходимо, но этого недостаточно. Не менее важно уметь быстро определить узкое место качества обслуживания, которым может быть, например, низкая квалификация или мотивация персонала, неудобная инфраструктура фронт-офиса или бизнес-процессы, плохое соотношение цена/качество услуги.

Для мониторинга качества обслуживания клиентов в точках продаж устанавливаются кнопочные пульты, видеокамеры и дополнительные кнопки, необходимые для обеспечения достоверности получаемой информации. Мониторинг должен обеспечивать решение трёх задач:

1. Оценка удовлетворённости клиентов качеством обслуживания;
2. Определение узкого места качества обслуживания;

Для решения этих задач используются кнопочные пульты, в которых можно изменять задаваемый клиентам вопрос. Если клиентам сразу задавать несколько вопросов, многие не будут отвечать, и репрезентативность выборки снизится. Поэтому единовременно каждому клиенту задаётся только один вопрос, а остальные ставятся в ротацию. Например, с 1-го по 10-е число каждого месяца задаётся один вопрос, с 1-го по 20-е – второй, с 20-го по 30-й – третий.

Для определения узкого места минимально необходимо оценивать:

1. Лояльность клиентов (включает всё);
2. Удовлетворённость клиентов офисной инфраструктурой и бизнес-процессами;
3. Отношение клиентов к качеству работы персонала передней линии.

Для оценки удовлетворённости клиентов их следует спрашивать: «Рекомендовали бы Вы нас своим знакомым?». Для оценки качества инфраструктуры и бизнес-процессов мы предлагаем спрашивать: «Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?», «Как Вам у нас понравилось?», «Как Вам наша кофейня? » и т.п. Для оценки работы персонала клиентам нужно задать вопрос, не допускающий двоякого толкования, например, «Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой?».

Таким образом, на этапе мониторинга, клиентам задается, как минимум, три вопроса и на их основе формируются, как минимум, три Ключевых Показателя Качества Обслуживания (КПКО): ИЭЛ, ИНК@Офис, ИНК@Персонал.

Диагностика узких мест качества обслуживания клиентов

На приведённом выше рисунке показано соответствие между критичными для ритейла и сферы услуг разрывами модели Gap и технологий, используемых для их диагностики. Методология определения узких мест качества и их причин заключается в следующем.

Качество услуги = Что получили (восприятие) - Ожидание.В общем случае это одно уравнение с двумя неизвестными. Поэтому для практического управления качеством обслуживания при оценке каждого потенциального «узкого места» одно неизвестное нужно убрать.

• При оценке работы персонала логично предположить, что персонал знает, как нужно работать, поэтому если значения показателя ИНК@Персонал оказываются плохими (высокими), то причина, скорее всего, в невыполнении персоналом требуемых стандартов. Лучший способ в этом убедиться или опровергнуть – воспользоваться услугами Тайных покупателей, которые позволят определить корневую причину недовольства. Если это вина персонала, то его нужно лучше мотивировать или обучать. Если корпоративные стандарты соблюдаются, то нужно пересматривать стандарты.
• При оценке офисной инфраструктуры и характеристик самой услуги, чтó клиенты получают, известно и без мониторинга. Поэтому если значения ИЭЛ или ИНК@Офис оказываются плохими (при низких значениях ИНК@Персонал), то причина в несоответствии офисной инфраструктуры или характеристик самой услуги ожиданиям клиентов. Единственный способ в этом убедиться, и определить корневую причину – провести маркетинговое исследование с использование анкетирования, опроса в точке продаж или онлайн-опроса.

Для повышения эффективности интернет-опросов, систему оценки качества обслуживания целесообразно интегрировать с анкетами программы лояльности. Это позволит проводить разные опросы для довольных и недовольных качеством обслуживания клиентов. Если интеграции с программой лояльности нет, то следует провести серию опросов непосредственно в точке продаж или заказать соответствующее панельное исследование.

Примечание. Недовольство работой персонала может влиять на оценку работы офиса и параметров услуги. Поэтому показатели ИЭЛ и ИНК@Офис следует анализировать при низких значениях показателя ИНК@Персонал.

Управление по удовлетворённости клиентов

Рисунок 5. Управление по удовлетворённости клиентов

Системное управление качеством обслуживание – это управление различными составляющими качества обслуживания по показателям удовлетворённости клиентов. Такое управление состоит из трех частей:

1. Мониторинг удовлетворённости (лояльности) клиентов;
2. Диагностика причин недовольства клиентов;
3. Корректирующие действия с целью устранения корневых причин недовольства (низкой лояльности) клиентов.

Для системного управления качеством обслуживания используются три технологии:

1. Система оценки качества обслуживания (кнопочные пульты и другое оборудование), автоматически формирующая Ключевые Показатели Качества Обслуживания. Данная система используется для контроля удовлетворённости клиентов и определения «узких мест» качества обслуживания.
2. Метод Тайных Покупателей (Mystery Shopping). Задействуется в тех случаях, когда Индекс Недовольства Клиентов работой персонала оказывается хуже определённого порогового значения.
3. Опросы (онлайн или в точке продаж). Проводятся в тех случаях, когда Индекс Недовольства Клиентов офиса или Индекс Эмоциональной Лояльности оказываются хуже определённых пороговых значений.

Все три технологии взаимно дополняют друг друга, поэтому их совместное использование позволяет управлять качеством обслуживания наиболее эффективно.

Примечание. Метод Тайных Покупателей и опросы могут эффективно использоваться для решения других задач, не имеющих отношения к управлению качеством обслуживания клиентов.

Заключение

Помните притчу о слепых, которых попросили сказать, как выглядит слон? Тот, кто трогал ноги, сказал, что слон похож на дерево. Кто трогал хобот, сказал, что слон похож на змею и т.д. Так же и с управлением качеством обслуживания клиентов. Если полагаться только на Тайных покупателей, можно увидеть одно, опросы позволяют увидеть другое, кнопочные пульты – третье. Результаты каждого метода сам по себе, безусловно, интересны. Но они не дают полной картины. Только увязав все три технологии воедино, можно увидеть слона целиком и, таким образом, управлять качеством обслуживания эффективно.

Важно понимать, что системный подход к управлению качеством обслуживания – это не просто идея из серии «хорошо бы». Это очень конкретные технические требования к системе оценки качества обслуживания и к тому, в каком виде (формате) должны храниться исторические данные по результатам работы Тайных покупателей и проводимых опросов. Коротко скажу, что формат всех получаемых данных должен обеспечивать возможность их корреляции, с одной стороны, с финансовыми показателями, с другой стороны – с показателями, влияющими на качество обслуживания (число посетителей, время реакции бизнес-приложений и т.п.). Но это уже тема другой статьи.