АвтоВАЗ: нам бы в небо

Хороших сотрудников найти трудно, и это знают все, кто занимается подбором персонала. Но ещё труднее бывает с работниками расстаться. Тем более, когда речь идёт о массовых увольнениях. Сокращение тяжело переживают не только работники, оно создаёт и много проблем для самой организации. В текущем году заниматься масштабными увольнениями предстоит компании «АвтоВАЗ». Об этом её представители заявили в конце января. АвтоВАЗ собирается уволить 7 500 сотрудников, что составляет более 10 % от общей численности штата.

Массовое сокращение на крупном предприятии, помимо того что портит репутацию самого работодателя, иногда приводит к социальным, а порой и к политическим волнениям. В случае с компанией «АвтоВАЗ» ситуация ещё драматичнее: дело не только в масштабе сокращений, но и в том, что к отечественному автопрому приковано внимание населения и СМИ. И увольнение 7 500 человек очередной раз указывает, что дела в этой отрасли идут далеко не так хорошо, как могли бы. Пока ещё трудно сказать, сумеет ли компания провести сокращение с минимальными потерями для репутации и максимальной экономической выгодой.

Увольнения в АвтоВАЗе связывают с приходом нового руководителя — Бу Инге Андерссона (Andersson Bo Inge). До этого он возглавлял компанию «ГАЗ». Там сокращения были ещё масштабнее — в общей сложности пришлось уволить 50 тысяч человек (при общей численности около 118 тысяч сотрудников). Впрочем, эта история закончилась хорошо: сокращения прошли относительно спокойно, а ещё через два года «ГАЗ» начал получать прибыль.

Что касается АвтоВАЗа, то пока компания явно предпочитает не экспериментировать, и придерживается стандартного подхода. Во-первых, представители компании уже назвали предстоящие изменения оптимизацией численности персонала. В эту терминологическую игру включаются почти все корпорации, вынужденные увольнять большое число работников. Вторым шагом стало временное прекращение найма новых работников. В-третьих, будет сокращена часть должностей, а лица, которые их занимали, получат новые назначения внутри компании. Это в первую очередь касается административного персонала. Четвёртой мерой становится, как уже было сказано выше, сокращение семи с половиной тысяч сотрудников предприятия.

А вот следующее предложение компании уже нельзя отнести к разряду традиционных: концерн планирует материально подтолкнуть сотрудников к увольнениям «по собственному желанию». Работникам, которые по своей инициативе покинут компанию в феврале, компания готова выплатить пять среднемесячных зарплат. Те, кто уволится в марте, получат четыре среднемесячных зарплаты, а ушедшие в апреле — только три.

Напомним, что в соответствии со ст. 178 Трудового кодекса РФ при сокращении численности или штата работников организации увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но на срок не более двух месяцев со дня увольнения (с зачётом выходного пособия).

Не секрет, что очень часто сокращаемые работники даже положенные им по закону выплаты получают, что называется, «со скрипом». АвтоВАЗ явно пытается предложить вариант, который учитывал бы интересы как компании, так и сокращаемого персонала. Тем более что в истории бизнеса уже есть примеры цивилизованного расставания с сотрудниками, о чём далее.

Финский опыт. Nokia

До конца 2010 года Nokia занималась разработкой собственного программного обеспечения для телефонов и смартфонов. В начале 2011 года компания перешла на платформу Windows Phone. Сотрудники, занимавшиеся разработкой уже ненужного софта, оказались не у дел. При реорганизации Nokia запустила программу, которая должна была смягчить этот удар для специалистов и получила название Nokia Bridge. Она была рассчитана на 18 тысяч человек в 13 странах, в которых есть подразделения Nokia.

Программа помогала увольняемым сотрудникам найти новую работу — в самой Nokia или у другого работодателя. Также за счёт компании эти работники могли пройти дополнительное обучение — от курсов переквалификации до получения новой специальности по программам высшего образования. Кроме того, финская корпорация выделяла бывшим сотрудникам гранты — для открытия ими собственного бизнеса. Nokia выплачивала увольняемому сотруднику до 25 тысяч евро, если тот был готов запустить свой проект. В одном таком проекте могли принять участие до четырёх бывших сотрудников Nokia. Таким образом стартап сразу получал на своё развитие до 100 тысяч евро, а в дальнейшем мог рассчитывать ещё на 50 тысяч евро. Компания пошла навстречу уволенным сотрудникам, разрешив им в некоторых случаях использовать интеллектуальную собственность Nokia, что стало одним из нетрадиционных решений. При этом сама корпорация не входила в число акционеров предприятий, созданных её бывшими сотрудниками, и не влияла на их внутренние решения — несмотря на финансовое участие в развитии этих фирм.

По данным статистики, в программе Nokia Bridge только в Финляндии приняли участие около 5 000 человек. Примерно 500 из них решили основать собственные компании. В итоге было создано около 400 фирм, некоторые из которых впоследствии не только добились успеха, но и стали известными.

А что получила в итоге компания? В первую очередь подавляющее большинство бывших работников Nokia очень хорошо отзываются о бывшем работодателе. Это значит, что компания не будет испытывать проблем с привлечением новых сотрудников — именно с этой проблемой чаще всего сталкиваются компании после массового сокращения штата, если не пожелали позаботиться об интересах увольняемых. Таким образом, политика корпорации оказалась чрезвычайно успешной с точки зрения пиара. А вот в краткосрочной экономической оправданности программы Nokia Bridge такой уверенности нет. О точных затратах на программу не сообщалось, но экономисты полагают, что речь идёт о нескольких десятках миллионов евро. Впрочем, причину такой щедрости можно искать в особенностях менталитета: у финнов принято, что работодатель несёт ответственность за благополучие своих сотрудников.

Япония: скучаем за деньги

В крупных компаниях Японии долгое время вообще не было практики массовых сокращений. Такие действия расценивались бы как нарушение табу. Японская практика пожизненного найма, не прописанная на бумаге, но закрепившаяся на уровне культурной традиции, действует до сих пор. Считается, что именно такой тип взаимоотношений между работником и работодателем помог свершиться японскому экономическому чуду во второй половине XX века. Но сейчас ситуация изменилась, страна оказалась в затяжном кризисе, и подобная практика бизнес-отношений мешает компаниям справляться со своими проблемами.

Выбор, который стоит сейчас перед японскими корпорациями, при всём желании не назовёшь лёгким: они вынуждены или идти наперекор культурным и социальным традициям, расплачиваясь за это своей репутацией, или же отставать от конкурентов и терять позиции на рынке.

Решение, которое нашли японские компании, для западного (да и российского) человека выглядит весьма экзотично: несколько лет назад в японских корпорациях появились так называемые комнаты скуки, или комнаты изгнания (boredom rooms, или banishment rooms).

Комнаты скуки — это специальные отделы, куда менеджеры направляют тех специалистов, от которых компания предпочла бы избавиться. Там сотрудники либо не занимаются ничем (впрочем, они могут смотреть телевизор и пользоваться Интернетом), либо выполняют низкоквалифицированную работу. По сути, это прозрачный намёк работодателя — сотруднику лучше подыскать себе новую работу. При этом работники, переведённые в комнаты скуки, по-прежнему получают полную зарплату и все положенные им бонусы. Смысл таких действий — скорее в психологическом противостоянии компании и работника, но происходящем, с точки зрения японской культурной традиции, в социально приемлемых рамках. Компания не может уволить сотрудника по собственной инициативе, не потеряв при этом лица, и работник придерживается той же точки зрения. Однако он тоже потеряет лицо, если будет брать деньги просто так.

Среди компаний, воспользовавшихся этим способом расставания с сотрудниками, — Panasonic, Sony, Hitachi, NEC, Toshiba, Seiko. По мнению экономистов, эти меры всё-таки недостаточно радикальны, чтобы вернуть японскому бизнесу былую эффективность. Но с точки зрения бизнес-отношений — пример уникальный :)

И снова об АвтоВАЗе

Итак, интересный мировой опыт, которым можно воспользоваться, существует. Есть находки в этой области и у российских компаний. Подробнее об этом здесь: Сокращение, или Учитесь слушать своих сотрудников. Но всё же главная задача, которую придётся решать АвтоВАЗу — повышение экономической эффективности компании. Поэтому не приходится ожидать ни программ, аналогичных Nokia Bridge, ни организации комнат скуки. Впрочем, на это никто и не рассчитывает — менталитет в России совсем другой. Но если удастся хотя бы расстаться по-человечески, не вызвав социальной напряжённости в регионе, это уже можно будет считать очень хорошим результатом и примером гибкой кадровой политики, что само по себе пока редко на российском рынке труда.