Гуманистический менеджмент: как воодушевить сотрудников компании

Я сторонник гуманистического менеджмента, уверен, что за ним будущее. Конечно, свои плоды приносит и жесткий, технократический подход к управлению персоналом, предполагающий дисциплину, штрафы и т. п. Но страх перед наказанием не может побуждать людей стремиться к новым достижениям. Простая аналогия: бегуна можно заставить побежать, но нельзя заставить его побежать изо всех сил. Используя технократические методы, можно настроить спортсмена так, чтобы он пробежал стометровку за 9,8 секунды, а с помощью гуманистического подхода этого же спортсмена можно вдохновить на результат 9,7 секунды. В бизнесе в условиях конкуренции человек, которого вдохновили, а не «построили», также сделает чуть больше.

Важно заметить сильные стороны каждого специалиста

Был такой случай. Генри Форд провожал на пенсию работника, вместе с которым начинал делать автомобили. В зале собрались все сотрудники. Пенсионера усадили на почетное место, стали дарить подарки, говорить про его золотые руки, аплодировать. Он слушал-слушал, а потом взял слово и, обращаясь к Форду, сказал: «Спасибо, что оценили мои золотые руки, но если бы Вы оценили мой мозг, то получили бы гораздо больше».

У каждого специалиста есть сильные и слабые стороны, о чем многие даже не задумываются. Руководитель обязательно должен обращать на это внимание и при случае говорить: «Слушай, ты лучше всех делаешь вот это – развивай свое самое сильное качество». Один наш сотрудник семь лет назад был учеником механика, а сейчас он директор. Если бы мы не заметили его управленческие способности, он до сих пор был бы механиком. У нас трудятся отличные продавцы, которые работали механиками, а потом перепрофилировались. У сотрудников должна быть возможность не только расти в рамках своей специальности, но и перейти, например, в другой отдел по горизонтали и попробовать свои силы в новой области. Компания от такой ротации только выиграет.

Я могу спросить сотрудника: «Что читаешь?». И если слышу в ответ: «Ничего», то рисую ему картинку: ты в 70 лет, рот без зубов, таблетка аспирина, стоптанные башмаки и кефир с черствой буханкой хлеба. Вот что тебя ждет, если не будешь развиваться! Устраивает тебя такая судьба? Если нет, отправляю его в библиотеку или сам даю книгу. И обязательно смотрю, как он мне ее вернет: молча через секретаря, или зайдет и поблагодарит, или записку напишет, мол, спасибо, очень полезно. И я начинаю понимать, тот это человек или не тот.

Генеральный Директор должен нести личную ответственность за все, что происходит в компании

Любая компания – это отражение первого лица. Если сотрудник не выполнил план – это твоя вина, случилось что-то – твоя вина… В работе Генерального Директора мелочей не бывает. Руководитель каждую минуту показывает пример всем остальным, поэтому важно уже то, как, с каким настроением Вы приходите на работу. Вы задумывались над тем, что, как только Вы переступаете порог – оказываетесь под микроскопом? Важно, как Вы здороваетесь с сотрудниками, как проводите совещания, всегда ли держите слово. Ваше отношение к работе и к людям передается персоналу. Как Вы относитесь к сотрудникам, так они относятся к клиентам. И достигается правильный результат в бизнесе.

Генеральный Директор должен уметь разделять успех с коллективом

Довольно часто я встречаю руководителей, от которых только и слышишь: «Я, я, я, я…». «Я продал, я сделал, я достиг…». Но ведь за спиной Генерального Директора стоят сотни, а может быть, тысячи сотрудников. Если Вы хотите, чтобы Вас уважали Ваши сотрудники, относитесь к ним, как к самому себе.

Проявляйте личную заинтересованность в каждом человеке, который на Вас работает

Миллиарды людей ложатся спать с чувством неудовлетворенности от прожитого дня. Потому что никто не сказал им спасибо, не заметил их усилий, в конце концов, просто не мигнул фарами автомобиля, когда ему уступили дорогу. Поэтому я, беседуя с сотрудником, всегда говорю: «Слушай, какой ты молодец – сделал это, это и это. Спасибо тебе!».

Любой контакт – это мотивация или демотивация. Если ты прошел мимо сотрудника и не поздоровался – это демотивация, а если проигнорировал директора направления – для него это целая трагедия. Я здороваюсь со всеми, кого встречаю, а если сталкиваюсь с группой сотрудников, то в первую очередь здороваюсь с теми, кто показывает лучшие результаты. Можно поинтересоваться планами человека. Нам не подходит американский стиль, когда спрашиваешь: «How are you?» – и не дожидаешься ответа. Чтобы человек почувствовал Ваш интерес, лучше спросить: «Что важного запланировано на сегодня?». Он говорит: «Продать два автомобиля». Все, здорово. Просто пожелайте ему удачного дня. Вроде бы это мелочи, но человеку приятно, и он будет вдохновлен этим весь день.

Не стесняйтесь заглянуть в глаза тем, кто с Вами работает. Иногда посмотришь в глаза сотруднику и заметишь что-то не то. Приглашаешь руководителя отдела, говоришь: «Слушай, а что-то у него происходит». «Да нет, все нормально!». А через какое-то время получаешь заявление об увольнении. Говоришь руководителю отдела: «Я же тебя спрашивал!», а он отвечает: «Ну, я же в душу не залезу». А можно было поговорить с человеком, узнать, что у него случилось, и, возможно, не ушел бы сотрудник.

Гуманистический менеджмент, есть ли ограничения

Гуманистический менеджмент имеет и оборотную сторону. Некоторые сотрудники принимают доброе отношение за Вашу слабость и начинают считать, что им все дозволено. Поэтому иногда приходится быть жестким, показывать границы допустимого поведения. В таких случаях я прошу работника перечитать корпоративные правила, которые мы назвали «Азбука и библия». В них четко написано, за что увольняют из компании.

Справка

Владимир Моженков окончил Брянский институт транспортного машиностроения, Институт менеджмента и предпринимательства (Москва). Проходил обучение и стажировки в Великобритании, Германии, Италии и США.

«АвтоСпецЦентр» 

Сфера деятельности: авторитейл

Форма организации: группа компаний (включает в том числе компанию «Ауди Центр Таганка»)

Территория: головной офис в Москве, пять дилерских центров в Москве и ближайшем Подмосковье

Численность персонала: 1300 (в группе компаний в целом), 280 (в компании «Ауди Центр Таганка»)

Годовой оборот: более 662 млн долл. США (группы компаний в целом; данные за 2007 год)

Стаж Генерального Директора в должности: с 1998 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: акционер