14 ноября 2019 г. Четверг | Время МСК: 20:21:59
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

У настоящего «топа» должен быть баланс между «я» и «мы» — сильная личность руководителя и взаимодействие с командой



Екатерина Кахраман
Источник: Журнал "Управление персоналом"
добавлено: 01-04-2014
просмотров: 2313

Какие вопросы задает настоящий «топ» на собеседовании Вам как работодателю?

Самые первые и, безусловно, самые важные вопросы, которые задает «топ» — «Что вы ожидаете от бизнеса? Какая у вас стратегия?». Причём интересует не просто стратегия в общих чертах, а более детализированная, звучат проактивные вопросы, которые направлены на понимание того, какие задачи ставятся перед бизнесом и перед ним лично. Это обязательное и ключевое. Следующий вопрос — о команде. Настоящий «топ» интересуется, с кем ему предстоит работать и решать поставленные задачи.

На чём «топ» особенно заостряет свое внимание?

Он определяет, во-первых, чего ожидают от него и, во-вторых, на что он реально сможет влиять. Настоящий «топ» должен обладать некоей свободой в принятии решений. Иногда бывает, что создаётся иллюзия: вроде ищут «топа», а на деле — высокопоставленного исполнителя. И если человек, предрасположенный к самостоятельному принятию решений, приходит в компанию, ожидавшую исполнителя, то рано или поздно он уйдёт. Даже скорее рано.

Бывают ли случаи, когда «топ» на собеседовании «с головой» уходит в проблему Вашего бизнеса?

В моем опыте подбора российских топ-менеджеров — ни разу. Когда мы подбирали иностранцев, например, немцев и японцев, заметила, что они на собеседовании склонны к тому, чтобы разбирать проблему очень детально и копать глубоко. Российские менеджеры иногда дают некие рекомендации, демонстрируя опыт. Например, ищем технического директора: соискатель спрашивает, какое на предприятиях оборудование, и рассказывает о том, как он замечательно с ним работал.

Какие вопросы «топа» к Вам (из Вашей практики) могут особо заинтересовать его личностью, знаниями и навыками?

Нестандартные, небанальные. Это, скорее, личностные или ценностно-ориентированные вопросы. Например, у меня был один из «топов», который спрашивал на собеседовании, куда я люблю ездить отдыхать, как коррелирует моя жизнь с таким загруженным графиком работы. Таким образом он пытался понять через меня, как через призму, принятые в компании ценности. Это может быть вопрос про хобби, какие-то приоритеты в жизни. Но точно, не общие, не из серии «Как у вас бизнес?» — это стандартно.

Каких вопросов к себе «топы» всё-таки не любят? Почему? Как «уворачиваются» от них?

Чаще всего неприятен вопрос «Почему уходите с предыдущего места работы?». Не любят, когда уточняешь, конкретизируешь эту тему. Самый негативный ответ на вопрос о смене места работы такой: «Знаете, я бы там мог что-то сделать, но…». Человек, скорее всего, нечестен, что-то там не так. Наиболее честный ответ — это деньги. Это нормально. Если говорит, что ищет возможности карьерного роста, вызывает дополнительные вопросы: если он был функциональным директором, то что помешало ему стать генеральным? Ещё один вариант ответа — «стало скучно». Допускается, если человек более пяти лет работал в компании, вырос в ней. Если же человек проработал всего год и ссылается на неинтересные проекты, то это ерунда: можно самому инициировать проекты и вести их параллельно, возможностей для реализации огромное количество фактически в любой компании.

Также среди «нелюбимых» — вопросы на стрессоустойчивость: ваши поражения, ваши слабые стороны. Для «топов» эти темы очень болезненны, поскольку им приходится о себе нечто раскрывать. Топ-менеджер психологически — звезда, с этакой «короной». И тут ему говорят, что корона у него чуть-чуть пониже, чем он представлял себе, что он — тоже человек, и у него тоже есть слабости. Бывает, что соискатель готовится к этим вопросам, бывает и правильная подготовка, в этих случаях нужно копать глубже: всё равно проявит себя так или иначе.

Какие «стрессовые» вопросы иногда уместно или просто необходимо задать «топу»?

Прошу описать рабочий день, в деталях. Например — с чего начинает утро. В этот момент происходит некий коллапс, такой вопрос соискатели не ожидают как раз потому, что они же топы, а тут такая мелочь. Человек, который нам нужен, должен начинать утро с планнинга: открыть ежедневник, пообщаться с помощником. Это же стандартная функция руководителя. Тут я сразу ставлю галочку, дальше можем двигаться ещё глубже. Если же человек впадает в паузу, задаёт вопросы о том, что я имею в виду, — это вызывает сомнения.

Основной принцип — чем глубже копнуть тему, тем лучше. Например, соискатель говорит, что начинает с описания цели. Дальше спрашиваю: «Какие конкретно цели Вы ставите? Приведите пример». Чем глубже и конкретнее спрашиваете (это, конечно, стрессово), тем больше получаете информации.

Из этой же категории — вопрос о вредных привычках. Часто звучит ответ: «У меня их нет». Опять «незачёт», потому что не бывает человека, у которого нет вредных привычек. Просто у всех они разные. Вопрос «Какие ваши слабые стороны?» позволяет в режиме онлайн увидеть, как «топ» оценивает себя, способен ли он развиваться. Если говорит, что у него всё хорошо и некуда дальше расти, то есть он достиг пика, то это точно не наш человек. Не наш в принципе, в любом контексте. Потому что развитие — процесс постоянный и бесконечный.

Есть ли «запретные « темы, по которым нежелательно теребить «топа»? Почему?

Топ-менеджеры принимают ключевые решения, которые либо приводят бизнес к процветанию, либо ввергают в кризис. Это ключевая позиция в управлении, поэтому, я считаю, запретных тем при обсуждении кандидатуры нет. Разумеется, никто не будет вторгаться в интимную сферу, но, например, про хобби, семейное положение и детей нужно узнавать максимально подробно, потому что каждый аспект влияет на те или иные вещи. Важно составить полноценный психологический портрет. Не надо бояться комплексно диагностировать «топов», но преподносить им это мягко.

Какие вопросы или их комбинация, последовательность, могут «пробить защитную броню» «топа» и реально позволят понять его интересы, мотивацию....?

Помогают конкретизирующие вопросы, которые уточняют пошаговые действия. Например, «топ» говорит: «Я вывел компанию на безубыточный уровень».

Нужно спросить: за счёт каких действий, решений, какие шаги были первыми, какие в дальнейшем. На одном из вопросов он «раскроется». Если, рассказывая о достижениях, говорит «я, я, я», фокусируется только на себе, то, скорее всего, там присутствует «звёздность», а вот команда — отсутствует. Если звучит только «мы, мы, мы», он, видимо, был сопричастником и его вклад не столь значителен. У настоящего «топа» должен быть баланс между «я» и «мы» — сильная личность руководителя и взаимодействие с командой. И важно уточнить, как и какие сотрудники при нём выросли. Если понимаешь, что люди в его бытность не росли, не развивались, не получали результата, то налицо несоответствие его компетентности как руководителя.

«Чёрт кроется в деталях». Чтобы пробить «броню», надо спрашивать конкретно и детально. Уточнять даже банальные ответы. Например, он говорит, что проводил совещания, уточняем — а как? Расспрашиваем про конфликты — как именно он их решал. Разбираем даже какие-то маленькие нюансы: как, почему, зачем, ради чего, какой ценой и т. д. Задаём как можно больше конкретных и открытых вопросов, которых он не ожидает, на которые нельзя ответить однозначно «да» или «нет».

Возьмём тот же пример с вопросом о том, как «топ» начинает утро: если он долго думает, то это тоже многое значит. Человек же знает, что делает утром, — реакция должна быть моментальной. На простые вопросы должны быть и простые честные ответы. Зачастую «топ» начинает думать над ответами, о том, как его воспримут — правильно или неправильно. И чем быстрее мы наращиваем темп вопросов, тем больше он начинает задумываться. У него наступает стресс, и наконец, приходит момент, когда он больше не может держать паузу на каждом вопросе и отвечает всё честнее. И таким образом мы вскрываем скорлупу за скорлупой его панцирь. Безусловно, мы начинаем с мягких вопросов и, когда уже раскопали истину, бьём по стрессоустойчивости — но это ближе к финалу.

Бывает, что человек в принципе не хочет раскрываться, и одна из причин этого — он не заинтересован в вашей компании. Скорее всего, на этом этапе мы с ним и попрощаемся.

Мотивация топов — у каждого своя в каждом новом проекте? Как «отделить зёрна от плевел» (истинную мотивацию от напускной)?

Мотиваторов много — кто-то работает в удовольствие, кто-то любит власть, да и материальную сторону никто не отменял. Достаточно эффективно мотивация проверяется через тесты — их много, и они разные. Желательно, чтобы тест был ограничен по времени, чтобы «топ» не думал, не искал правильные ответы в интернете, а заполнял «вживую».

Иногда показательна и беседа. Если человек говорит, что ему не важны деньги, а важен только результат — это напускная мотивация, потому что всё равно все мы работаем за деньги. С другой стороны, как правило, люди, которые говорят, что их мотивация — деньги, обманывают и себя, и работодателя. И не только «топы». Должен быть баланс между мотиваторами.

Если «топ» говорит о том, что успех компании — это лично его заслуга.... («Без меня там ничего бы не было»). Как у Вас возникает уверенность в том, что он реальный «топ», или появляются сомнения? Какими вопросами это можно проверить?

Уверенность, что это не настоящий «топ», возникает сразу. Тем более, если человек на уточняющий вопрос «Вы достигали этого в одиночку?» отвечает: «Конечно, один». Потому что так всё же не бывает. Важно, когда топ говорит: «Добились этого я и мои коллеги, моя команда, мои единомышленники». Иначе он, скорее всего, некомандный игрок, руководитель, который не сплачивал команду, не вдохновлял её. Основная компетенция любого «топа» — он должен быть наставником, отцом, вдохновителем своей команды.

При этом у «топа» должен быть свой голос, своя позиция, и он должен быть харизматиком и лидером. Религия короля становится религией народа — таким должен быть принцип каждого «топа». Не мои слова, но мне нравятся.

Какие причины увольнения «топа» для Вас «приемлемы», а какие не очень? Почему? Как проверить?

Вполне приемлемо желание увеличить заработок. Скорее, не очень приемлема причина, что не хватило карьерного роста, развития. Тут нужно копать глубже: какого развития он хочет, что сделал, чтобы это развитие получить, развивались ли сотрудники вокруг него? И так далее.

Причина «стало скучно» приемлема, если только человек в этой компании вырос до позиции «топа», уже долго работал на различных проектах внутри бизнеса, тем более, если компания не диверсифицирована и представлена в одной отрасли.

Как проверить, понимает ли «топ» и принимает ли тот факт, что он участвует в соревновании с другими кандидатами, или искусно изображает это (вопросы, проверка фактов)?

Можно открыто об этом говорить, даже несмотря на тонкую душевную организацию всех «топов». Как правило, ближе к концу интервью, когда уже сделаны определённые выводы. Соответственно, жёсткий вариант: «у нас есть еще 25 кандидатов», мягкий — «мы рассматриваем и других кандидатов». Реакцию видно по лицу, это уже психосоматика. Безусловно, он должен принять факт конкуренции, по крайней мере, сыграть роль. В реальности каждому из них это неприятно, ведь топ — априори лучший и успешный. Но если человек адекватный и объективный, он принимает конкуренцию.

Когда же можно обсуждать компенсацию для «топа»? Как?

Ближе к финалу интервью, иногда даже на втором или третьем интервью, но точно не на первой ступени. Если говорить об иностранной культуре, то, например, японские топ-менеджеры не любят таких вопросов на входе. И вообще, это даже правильно, потому что настоящий «топ» постарается уклониться от ответа о материальной мотивации, и никогда сам не спросит. Если же спросил, то вы можете автоматически ставить на его кандидатуре крест, потому что сначала «топ» должен понять, чего от него ждет бизнес, и определить, что он может сделать.

Называется только оклад, всё остальное, как правило, говорится позже. Что важно, обсуждается не размер премии, а факторы, от которых она должна зависеть. Пример неправильного подхода — сразу сказать, что премия будет в размере 50% оклада. Это фиксирует положение «выше головы не прыгнешь», убивает мотивацию делать больше. Допустим, бизнес зарабатывает сейчас миллиард, вы как акционер говорите: «Нужно два миллиарда». Но вы же его сами замотивировали, что у него лично всё равно будет 50% к окладу! Поэтому, скорее, должны быть такие долгосрочные вещи, как проценты от чистой прибыли или участие в бизнесе. Когда «топ» доходит до позиции хотя бы миноритарного акционера, он становится привержен компании, чувствует себя её частью. А работая только на премии, если он настоящий «топ», всегда будет искать чего-то ещё.

Если сравнить западные и российские компании, то у нас, чаще всего, к «топам» относятся как к наёмным сотрудникам и акциями не делятся. Но есть исключения. В компании «Базовый элемент» достаточно много западных топ-менеджеров, которые во главу угла ставят тот факт, что должна быть отдельная мотивация для «топов», что 10% от чистой прибыли должны идти на мотивацию и развитие сотрудников. В иностранных компаниях принцип такой: если ты не делишься, то люди уйдут, а компания закроется. Я работала в Mitsubishi, там было это уже на ценностном уровне: если ты «топ», то у тебя достаточно обширная мотивация, которая завязана не только на деньги, и ты обязательно имеешь какую-то часть бизнеса, пусть даже несколько процентов, либо тебе этот кусочек дадут. Об этом оповещают при входе, как и об условиях, на которых можно стать совладельцем: сделать первое, второе, третье. Через несколько лет, доказав свою эффективность и результативность, топ-менеджер получает часть акций, например, предприятия, которое возглавляет.

В российских компаниях это, к сожалению, не принято. И через некоторое время «топ» чувствует, с одной стороны, неудовлетворённость чем-либо, с другой — что он временщик, которого всегда могут заменить.

А если у него есть некий процент бизнеса, это сильная мотивация, благодаря которой он готов меняться и развиваться сам, менять и развивать команду. Поэтому долевое участие — это очень важно.

Никто из нас не любит депремирования... А настоящие «топы» как к этому относятся? Как по реакции топа на условия депремирования можно определить его истинную мотивацию?

На мой взгляд, говорить о депремировании с «топом» нельзя. Скорее, правильнее обозначить цели, которые нужно достигнуть. Выполнил задачу — получил мотивацию. Это касается и мидл-менеджмента. Мне вообще не нравится слово «депремирование», оно отрицательное само по себе и несет отрицательное влияние на человека и бизнес. Если HR говорит на собеседовании про ваше депремирование, а вы ещё даже не поработали, то получается, уже заранее прогнозируется неудача. Я предпочитаю ориентировать на результат и говорить, что будет вам лично («топ» вы или не «топ») за ваши достижения.

Соответственно, если вы достигаете больших результатов в проекте, вы получает ещё то-то и то-то.

Вообще, принцип такой: HR и коуч всегда избегают частички «не». Даже если что-то происходит, должны быть вопросы открытого характера: что нужно, чтобы это сделать; что вы сделали чтобы...; как вам помочь? Только открытые. Как только мы говорим «НЕ», мы сразу закрываем диалог. То есть «НЕ» сразу превращается в «и не достигнете, если не…».

Депремирование может происходить и не по вине «топа» (немало внешних обстоятельств и действий или бездействий коллег), и как же быть в таких случаях?

Да, например, у компании были валютные кредиты, а рубль упал, генеральный директор сделал всё, чтобы закрыть издержки, как-то наверстать, но не смог по объективным причинам выполнить план. В любом случае факт — это источник мотивации. Хотя, конечно, обидно, что у нас такая экономика. Адекватный «топ» это понимает, но бывает, что просит, чтобы не его лично, а его команду всё-таки поощрили, потому что люди старались. Если он будет упираться и говорить «А при чём тут я?», это не лучшая для него характеристика. И при выборе «топа» уместно проверить реакцию на подобном кейсе.

Из тысяч потенциальных «топов» выработался ли у Вас навык определения типажей, уровней «топов», знание которых могут облегчить работу с ними?

В профессиональной среде типажи разделяются по ценностям и по стилю руководства. В последней категории — это придерживающиеся авторитарного, демократического или либерального стиля. И каждый из них имеет ещё свою градацию, например, авторитарный стиль может быть эксплуататорским, а может — благожелательным. На уровне ценностей есть типажи идеологические, материальные, эмоциональные и витальные — любящие жизнь. И вот эту градацию считаю основополагающей. А навык определения типажей приходит достаточно быстро, тем более что это не только важно, но и интересно.

Собеседование в ресторанах!!! Чем оно отличается от офисного и как протекает? О чём можно говорить?

В ресторанах легче, комфортнее, человек раскрывается на уровне психосоматики. В офисе ему приходится даже сидеть в официальной позе, здесь же он может облокотиться, выпить чашечку кофе, получить некое расслабленное состояние и тем самым немного уже приоткрыть свою «броню», раскрывая её «по лепесточку». Такое собеседование позволяет задавать более личные вопросы, например, о тех или иных предпочтениях, о семье и детях, увлечениях и т. д. Казалось бы, не относящиеся к делу вопросы, но, тем не менее, каждый из них позволяет сделать определённые выводы. Есть личные ценности, которые, возможно, не совпадут с теми, которые приняты в компании. Допустим, если компания семейная, с витальным подходом, а соискатель не женат, придерживается свободного полета. Если он по ценностям не совпадет с генеральным директором и другими «топами», то будет белой вороной, и поэтому, несмотря на все его компетенции, знания и опыт, человека лучше не брать. Вряд ли он приживётся в чуждом по ценностям коллективе.

Когда в японской компании искали «топа», проводили интервью с участием акционера, генерального директора, внутри команды. В российском бизнесе это не очень привито, к сожалению, а ведь очень важно. Например, нашли коммерческого директора, а его не приняла команда — не сошлись на уровне миссии, ценностей и личностных вещей. Можно биться головой об стену, всё равно ничего не сделаешь. Можно, конечно, объяснять, говорить: «Вы посмотрите, Василий Васильевич — такой молодец, у него есть хорошие стороны». На такую работу HR уйдёт много времени, может что-то даже получится, но в итоге человек всё равно покинет компанию.

Как следует говорить «топу» о том, что с ним не будут сотрудничать?

Ласково. Если кандидат не подходит, то вы говорите: «Вы знаете, вы такой классный!». Вы описываете, как он хорош, и дальше тихо, ненавязчиво говорите: «Ситуация в бизнесе изменилась, это проект не Вашего полёта, вам будет скучно, и как только будет подходящий проект, мы с Вами свяжемся». Потому что вы действительно ещё можете к нему вернуться. Даже если считаете, что он оказался не «топом», жёсткий отказ не нужен. Я считаю, что любой человек потенциален: если для вашей компании он не подходит, то в другой может реализоваться — при иной балансировке по ценностям, уровню мотиваторов и власти.

Что может заставить Вас вернуться к кандидатуре «топа» уже после того, как Вы с ним распрощались?

Когда появился некий новый проект, поменялся менеджмент. В частности, сменилось первое лицо на том или ином предприятии, и становится очевидно, что тут как раз этот человек впишется. Поэтому я всегда прощаюсь корректно, чтобы осталось ощущение, что он нужен, просто мы пока ещё не готовы к сотрудничеству.

Ваши ошибки в подборе «топов», разочарования, сожаления... («огласите весь список, пожалуйста»)?

Как говорится, на ошибках учатся, и я не исключение. Они были связаны как с тем, что не учитывался такой фактор, как ценности того или иного кандидата.

Пришёл человек в компанию, а что-то не клеится у него. Начинаешь разбирать ситуацию и понимаешь, что он не сошёлся с командой просто на уровне ценностей. Поэтому теперь оцениваю не только управленческие навыки, но и определяю, какие ценности разделяет, к какому типу относится соискатель — витальному, эмоциональному, идеологическому или материальному.

И самые яркие воспоминания успеха?

Они опять-таки связаны с раскрытием ценностных ориентаций «топа». Успех — это когда наша компания — монолит единомышленников, а во главе — «топ», способный зажечь и вдохновить людей. Всё остальное не страшно — любые препятствия, любая борьба — просто не страшно.

Если руководитель не «зажигает» своих подчинённых, будет в лучшем случае рецессия. В бизнесе, как и в жизни, важна гармония. Настоящий «топ» — это и вдохновитель, и системный интегратор, он выстраивает бизнес-процесс и заряжает команду положительными эмоциями.

К раскрытию ценностных ориентаций я пришла постепенно. Началом было то, что работала в Mitsubishi и писала дипломную работу на тему кросс-культурных отличий — японцы и русские. Сначала HR-директором был экспат, потом эту должность предложили мне. Сказали, что «японский персональщик не понимает ментальных особенностей русских и не понимает, чего вы хотите и почему вы так поступаете». Например, у японцев есть чёткое понимание, что они работают от рассвета до заката, и им было немного дико смотреть на то, как наши вставали и уходили в шесть вечера. Но при этом они были в шоке от того, что увольнялись молодые потенциальные сотрудники, несмотря на хороший уровень доходов и соцпакет. Анализ ситуации оказался интересным, и причина завязана на разнице в менталитете.

Например, «продажник» принес перспективный контракт с «СеверСталью», а японцы долго думают, и контракт уходит в другую компанию. У человека неудовольствие от того, что он мог бы, но не получил классный результат: «я заключил контракт с «СеверСталью» на 20 млн долларов!». То есть, как правило, драйвовые люди не приживались, нужны были очень спокойные и размеренные.

Когда мне было 25-26 лет, я перешла в российский бизнес. Поработав в компании, которая строится на стратегии инвестирования в персонал и его развитие, я познакомилась с отрицательной стороной бизнеса по-русски: экономия на людях, принцип «отжатия». Успехом было то, что в итоге я выбрала подходящую компанию — в которой можно формировать ценностно-ориентированное управление.

И постепенно выстроился «монолит единомышленников». Получилась витально-эмоциональная компания, как семья, команда единомышленников, — это считаю достижением. Почти все сотрудники работают более трёх лет, в том числе «топы», а многие — больше.

Ваши принципы подбора или кредо (кратко)?

Ориентируюсь на личностные ценности в первую очередь. Если человек ценностно подходит нашей компании и нашему Генеральному директору, то это наш человек. Если ценности не совпадают, то, повторюсь, у нас ничего хорошего не получится, насколько бы ни был человек профессионален. Почему я говорю про ценности очень много — эта тема до конца ещё в российских компаниях не привита, а на самом деле это настоящая зона роста. Как и коучинг руководителей.

Ещё один принцип — удовлетворённость личной жизнью. Есть точка зрения: если человек одинок, у него нет каких-то привязанностей, нет детей, то он более «заточен» под работу, может по 12 часов находиться в офисе, даже в выходные, буквально жить в командировках… Моё личное мнение, что это ошибочно, вряд ли будет хороший результат. Потому что, если человек несчастлив и лично неудовлетворён, то такая работа — это просто ширма. При внутренней дисгармонии не будет вдохновения, и все эти долгие часы в офисе не будут столь эффективны, как хотелось бы. Другой же замотивирован всё сделать быстро и вернуться в дом, где его ждут. Полноценная работа в команде и личная реализованность — вот результат идеального подбора.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.190 сек.
Яндекс.Метрика