21 января 2019 г. Понедельник | Время МСК: 04:10:16
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Как подготовить отчетность по МСФО силами рабочей группы



Надежда Юрченко, руководитель проекта по МСФО ГК «Новард»
Источник: Журнал "МСФО на практике"
добавлено: 05-05-2014
просмотров: 3366
Необходимость составления отчетности по МСФО не всегда обусловлена требованием зарубежных акционеров, исполнением законодательства или выходом на IPO. Многие крупные и средние компании используют такую отчетность для получения кредитов по льготной ставке или для участия в конкурсах и тендерах. Но даже если отчетность востребована инвесторами или руководством, не всем она необходима ежемесячно – кому-то достаточно формировать ее один-два раза в год. Разберемся, насколько оправданно создание целого отдела по МСФО и есть ли другие решения.

Собраться вместе есть начало,
сохраниться вместе есть прогресс,
работать вместе есть успех.
Генри Форд

Существует несколько моделей формирования коллектива для решения поставленных задач. Первая представляет собой создание полноценного отдела, который обычно включает методолога, сотрудников, имеющих сертификаты по МСФО, высококвалифицированных специалистов, знающих российский бухгалтерский учет, а также в зависимости от потребностей специалистов управленческого учета. Отдел имеет четкие цели и задачи, подчиняется руководству и органично вписан в структуру компании. Вторая модель – создание временной рабочей группы. Как правило, это команда сотрудников, которая работает непосредственно над подготовкой отчетности во главе с руководителем и распускается после реализации проекта. Данная форма организации работы непривычна для российских организаций, но весьма распространена в мире, особенно в высокотехнологичных отраслях.

После изучения этой статьи вы сможете оценить, является ли подготовка отчетности силами рабочей группы лучшим решением для вашей компании, понять, где изыскать резервы, как распределить роли в рабочей группе и повысить эффективность труда сотрудников, а также использовать преимущества такой формы организации труда в промежутках между отчетными периодами.

ОЦЕНКА РЕСУРСОВ КОМПАНИИ

Для того чтобы определиться с формой организации процесса подготовки отчетности по МСФО, руководителю, перед которым была поставлена такая задача, необходимо понять намерения руководства и оценить внутренние ресурсы компании – трудовые, технические и материальные.

Цели. В первую очередь необходимо определить цели, которые акционеры ставят перед компанией. Если это выход на рынки капитала и/или управление компанией на основе управленческой отчетности, сформированной по принципам МСФО, то, очевидно, она должна готовиться на постоянной основе и логичным окажется решение о формировании отдела. Если же отчетность по МСФО требуется один или два раза в год для предъявления в банки или контрагентам для участия в тендерах, то лучшим решением может оказаться создание рабочей группы исключительно для этой цели.

Кадры. Для оценки имеющихся трудовых ресурсов необходимо ответить на несколько вопросов, которые помогут прояснить ситуацию с текущим кадровым составом компании:

1. Существуют ли сотрудники, готовые взять на себя дополнительные и/или новые функции?

2. Насколько высок уровень их квалификации, обладают ли они знаниями в области российских и международных стандартов?

3. Возможно ли такое перераспределение обязанностей между работниками, которое позволит реализовать проект на периодической основе? 

Техническая база. Для оценки технической базы целесообразно проинспектировать имеющиеся автоматизированные системы бухгалтерского и управленческого учета. В первую очередь необходимо обратить внимание на взаимосвязь всех информационных систем, наличие и достаточность аналитик, оценить возможность построения и доработки отчетов/выгрузок для использования в процессе подготовки отчетности по МСФО и примечаний к ней. К технической стороне вопроса можно отнести также анализ контрольной среды и архитектуры внутренних процессов компании. Чем лучше выстроены процедуры и порядок взаимодействия подразделений, тем проще будет вписать в существующую систему работу проектной группы.

Стоимость проекта. Немаловажное значение при принятии решений занимает материальная сторона вопроса. При расчете стоимости реализации проекта помимо оплаты труда сотрудников, непосредственно участвующих в проекте, нужно учесть затраты на привлечение консультантов, покупку МСФО-надстройки к учетной системе и доработку систем силами внутренних программистов или сторонних разработчиков.

Функции рабочей группы. Следует также определиться с функционалом создаваемой рабочей единицы. Отдел целесообразно формировать в случае, если в межотчетные периоды сотрудников планируется привлекать на дополнительные работы – по автоматизации учета, разработке учетной политики, подготовке данных для планирования/бюджетирования и подобные мероприятия. Если дополнительная занятость сотрудников не планируется, то подготовка отчетности силами рабочей группы, возможно, именно тот вариант, который позволит оптимизировать использование ресурсов компании.

Возможно, вы уже формируете отчетность силами рабочей группы и перед вами поставлена цель повышения эффективности использования ресурсов. В этом случае можно посоветовать обратить больше внимания на следующие моменты, которые напрямую влияют на моральный климат в коллективе и приводят к увеличению производительности труда:

  • поощрять обмен опытом между участниками проекта;
  • увеличивать нацеленность на совместное решение задач;
  • поддерживать заинтересованность у участников проекта;
  • использовать связи участников со смежными подразделениями. 

Существует и такой вариант подготовки отчетности по МСФО, как привлечение консультантов. Он будет интересен небольшим компаниям в условиях сокращений штатных должностей, когда сложно найти специалистов с высоким уровнем квалификации. Возможно, этот вариант перевесит все остальные не только по экономике проекта, но и благодаря отсутствию сложностей с построением временных структур внутри компании.

Для того чтобы окончательно определиться с выбором формы организации составления международной отчетности, разберемся, что понимается под термином «рабочая группа», на какие типы они делятся, в чем заключается роль руководителя и рядовых сотрудников и как все это может быть связано с подготовкой отчетности по МСФО.

ТИПЫ РАБОЧИХ ГРУПП

Существует несколько типов команд, которые создаются стихийно или целенаправленно в рамках производственно-хозяйственной деятельности компании, – отделы, рабочие комитеты, проектные команды и даже профсоюзная организация.

Рассмотрим функции и структуры команд, которые создаются для работы над определенной проблемой или конкретным проектом, а после решения поставленных задач распускаются. Рабочие группы в контексте данной статьи – это команды, создаваемые для решения конкретных задач.

По набору профессиональных качеств сотрудников команды делятся на функциональные и межфункциональные. Хотя в состав многих компаний, считающихся высокоэффективными, входят и функциональные (отделы в привычном понимании), и межфункциональные команды. Обычно в большинстве действительно высокоэффективных организаций доминируют межфункциональные команды. В них работники группируются по проектам или процессам, причем в состав одной команды входят люди разных специальностей. Например, в нашей компании в рабочую группу по подготовке отчетности по МСФО помимо специалиста по международным стандартам входят внутренние аудиторы и бухгалтеры.

Рабочая группа, создаваемая для решения одной задачи на периодической основе (формирование отчетности по МСФО один-два раза в год), по структуре ничем не отличается от стандартных межфункциональных рабочих групп и имеет в своем составе руководителя и членов команды. Структура команд эволюционирует в зависимости от профессиональной зрелости своих участников.

Первый (начальный) уровень структуры характеризуется тем, что руководитель проекта является центром взаимодействия с сотрудниками, планирует задачи, распределяет их между членами команды, отвечает за общение с аудиторами и решение методологических вопросов. На этом этапе команда еще находится на стадии «руководитель – подчиненный».

На втором уровне развития рабочая группа становится живым организмом и все ее участники находятся в постоянном взаимодействии друг с другом. Происходит активный процесс обмена информацией и опытом, начинается совместный поиск путей оптимального достижения поставленных целей, обсуждение методологических подходов, разработка и внедрение технологий, позволяющих оптимизировать процессы внутри группы для более эффективного решения задач.

Третий уровень структуры минимизирует трудозатраты всех участников и считается самым эффективным. Здесь руководитель становится на один уровень с рядовыми членами группы, потому что они достигли высокого уровня организации труда и саморазвития. Часть функций по управлению проектом делегируется рядовым сотрудникам, что повышает спектр их полномочий и усиливает ответственность каждого участника за результат. Это усиливает внутреннюю мотивацию участников и ведет к увеличению общей производительности труда команды.

Что же влияет на эффективность работы каждого ее члена?

Во-первых, каждый участник должен понимать цели работы, как личные, так и общие, проектные. Во-вторых, он должен обладать определенными знаниями и навыками, то есть справляться с порученной работой. В-третьих, у сотрудника должна быть возможность выполнить задание, что обусловлено не только наличием рабочего времени на реализацию проекта, но и достаточным объемом полномочий для решения конкретных задач. И наконец, у специалиста должно присутствовать желание работать над проектом, которое зависит от внешней и внутренней мотивации конкретного человека.

Анализируя текущую ситуацию в российских компаниях, можно сказать, что в типичной средней организации обычно создаются рабочие группы, находящиеся на второй стадии развития (см. рисунок), и сотрудникам есть куда расти в плане самосознания и внутренней мотивации.

«Если у руководителя в руках только молоток, то все вокруг будут похожи на гвозди»

ЗАДАЧИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Рассматривая взаимодействие внутри коллектива, можно утверждать, что самая ответственная роль в любом проекте возложена на руководителя. Если исходить из структуры рабочих групп, то можно увидеть, что основные усилия руководителя, если он стремится получить наивысшую производительность рабочей группы, должны быть направлены на решение двух основных задач:

  • обеспечение эффективности работы каждого участника группы;
  • обеспечение и поддержка эффективных процессов взаимодействия.

Личная эффективность. Для успешной реализации первой задачи руководителю необходимо направлять, обучать, помогать и вдохновлять сотрудников. Следует выделить достаточно времени на изучение опыта и практических навыков участников проекта. Разумно сделать такой анализ до начала работ и при необходимости направить сотрудников на соответствующие курсы либо обучить их самостоятельно. Руководителю в небольших и средних компаниях важно быть готовым подхватить работу сотрудника в любой момент. Для этого он должен иметь достаточно знаний и навыков, чтобы заменить сотрудника на каком-либо участке.

Главная задача руководителя – обеспечить видение целей и стратегий их достижения не только для группы в целом, но и для каждого участника.

Задача руководителя заключается также в повышении внутренней мотивации сотрудника, которая может меняться на протяжении проекта или от сезона к сезону. Известно, что ни одна задача не будет решена, если человек не захочет ее решать. А в случае с высококвалифицированными сотрудниками эта проблема стоит наиболее остро. У каждого участника рабочей группы должна быть личная цель (внутренняя мотивация), которую он сможет достичь, продвигая проект к успеху. Поэтому, если у участника нет внутренней мотивации, лучше расстаться с ним еще на этапе формирования рабочей группы. Иначе придется потратить все время на «танцы с бубнами» и попытки мотивировать его на продуктивную работу. При этом нужно уметь применять не только «молоток», но и другие инструменты воздействия на высококвалифицированных сотрудников для повышения эффективности их работы в проектной команде.

Личный опыт автора

Обычно с течением времени мотивация сотрудника меняется, и при достижении им определенной квалификации бывает сложно найти достаточные стимулы для его эффективной работы в проекте. Частично эта проблема решается путем ротации кадров между участками, делегирования полномочий на осуществление более сложных операций, поручения подготовки отчетности не только отдельных компаний, но и финальной отчетности Группы. Однако когда сотрудник считает, очень часто ошибочно, что достиг своего потолка в профессиональном плане и его невозможно в этом переубедить, лучшим решением будет своевременная замена его на участника с более низкой квалификацией, но большей внутренней мотивацией.

Эффективность команды. Для выполнения второй задачи – обеспечения эффективного взаимодействия внутри группы – руководителю, так же как и в случае повышения личной эффективности работника, необходимо уделять особое внимание обучению сотрудников и предлагать помощь в сложных ситуациях, обеспечивать возможность поделиться опытом решения аналогичных задач, информационную открытость внутри проекта. Эти мероприятия направлены на взаимную интеграцию и рост профессионального уровня участников рабочей группы.

Личный опыт автора

В нашем коллективе информационная открытость существует для всех участников проекта. Благодаря этому сотрудники могут высказать свое профессио-нальное суждение в отношении отражения тех или иных операций с учетом текущей ситуации в Группе компаний, у них появляется уверенность в правильности свой позиции, они могут применить наработки других сотрудников для повышения качества своей работы, при этом исключается повторный анализ аналогичных случаев. Обратная ситуация чревата увеличением сроков реализации проекта и нарушением сотрудничества в рабочей группе. Исходя из своей практики, могу сказать, что немало проблем обычно связано с желанием некоторых сотрудников обладать эксклюзивными знаниями в той или иной области. Сотруднику кажется, что так он поднимает свою ценность среди коллег, что является лучшим специалистом в этой области. Однако для повышения эффективности проекта руководитель может заменить такого специалиста на более лояльного и открытого участника.

Кроме того, нужно убедиться в том, что сотрудники понимают общие цели рабочей группы. Общей целью для рабочей группы по МСФО будет являться не столько подготовка международной

РЕКОМЕНДАЦИЯ

Акцентировав внимание сотрудников на цели прохождения аудита в заданные сроки, можно грамотно спланировать контрольные точки, мотивировать и направлять сотрудников в течение всего проекта.

отчетности, сколько успешное прохождение аудита в установленные сроки. 

Для налаживания эффективного взаимодействия сотрудников руководителю также необходима комбинация двух компонентов – проведение стандартных организационных процедур и сплочение рабочего коллектива.

Одной из главных организационных процедур является гибкое пла-нирование работ с учетом всех компонентов – сроков аудита, временных задержек в представлении первичных данных, загрузки сотрудников. Умение рассчитать время сотрудника на решение поставленной задачи, своевременное перераспределение обязанностей между участниками приходит с опытом и непрерывно корректируется в процессе подготовки отчетности. Расстановка контрольных точек по итогам планирования и обсуждение их с каждым участником группы позволяют минимизировать отклонения по срокам и качеству проводимых процедур.

Учитывая менталитет большинства сотрудников отечественных компаний и их стремление к большей самостоятельности и вариативности, всем членам рабочей группы, безусловно, хотелось бы видеть изменение директивного стиля управления на модель делегирования полномочий. Однако ожидания участников проекта часто входят в конфликт с методами руководителя. Несомненно, лидер должен обеспечивать признание участниками его профессионального уровня и доверие к предпринимаемым им действиям и решениям. Тем не менее многие успешные предприниматели, в частности 49-летний Джек Ма, основатель крупнейшей китайской е-коммерс платформы Alibaba, не склонны безоговорочно верить в то, что успех проекта в большей части зависит от лидерских качеств руководителя. Проще и надежнее мотивировать людей через идею и цель проекта, что делает их независимыми от личности руководителя и одновременно решает проблему личных необоснованных амбиций.

ПЛЮСЫ И МИНУСЫ РАБОЧИХ ГРУПП

После оценки текущей ситуации в компании для принятия окончательного решения о форме организации подготовки отчетности по МСФО своими силами нужно учесть положительные и отрицательные стороны работы по типу проектных групп.

Преимущества. К безусловным плюсам относится повышение про-изводительности труда за счет обмена опытом и информацией между участниками. Как правило, сотрудники приходят из смежных подразделений и раскрывают другим участникам рабочей группы особенности происходящих там процессов. Неформальное общение между сотрудниками помогает быстрее получать необходимую для работы информацию, а также налаживать коммуникационные мосты для реализации последующих проектов.

Личный опыт автора

В нашей компании почти все участники команды напрямую взаимодействуют с бухгалтерами дочерних компаний, поэтому при подготовке отчетности время на исправление замечаний в таблицах либо на пояснения спорных операций сокращается за счет прямого общения с сотрудниками на местах. Эти же сотрудники обращаются за помощью к участникам рабочей группы при оптимизации внутренних бизнес-процессов, таких как документирование, автоматизация, отражение операций в соответствии с МСФО, когда нет нормативной базы в РСБУ.

Перераспределение рабочего времени сотрудников внутри компании также положительно влияет на экономику проекта. При такой схеме организации труда навыки сотрудников можно использовать на нескольких участках, что особенно актуально для компаний, не обладающих большим штатом специалистов и тяготеющих к их универсальности. А взаимозаменяемость сотрудников, которая возникает в результате своевременной ротации внутри проекта, может помочь в случае неожиданной болезни или ухода из проекта одного из участников.

Хорошая новость состоит в том, что благодаря участникам проекта появилась возможность вносить изменения в работу компании. Каждый сотрудник, покидая проект, уносит с собой знания о том, что ему и другим участникам удалось предпринять для оптимизации временных затрат по мере движения к конечной цели проекта. Таким образом, он сознательно или неосознанно будет инициировать процессы, улучшающие качество и сроки подготовки отчетности, применяя предыдущий опыт участия в подобном проекте.

Недостатки. Существует и ряд сложностей, в частности проблема стимулирования персонала в проекте. Мы уже говорили о внутренней мотивации, которую необходимо поддерживать на высоком уровне. Любой профессионал хочет достичь совершенства в какой-то одной области деятельности, так как это требует меньше усилий, более востребовано работодателями и комфортно в психологическом плане. С точки зрения компании в целом и руководителя проекта в частности, сложно сохранять заинтересованность специалиста в развитии во многих, даже смежных, профессиональных областях. Поэтому руководителю нужно быть готовым постоянно предлагать новые задачи, менять условия внутри проекта, заинтересовывать сотрудников в профессиональном росте, что, безусловно, непросто.

Часто руководитель проекта сталкивается с ограничениями в сти-мулировании сотрудника. Реальность такова, что у него есть непосредственный начальник, с которым необходимо не только планировать время нахожде-ния работника в проекте, но и согласовывать дополнительные работы. К тому же методы, применяемые к сотрудникам разными руководителями, могут не совпадать. В результате руководители и сотрудники чувствуют психологический дискомфорт, многие не справляются с этим и покидают проект. Решение данной проблемы видится в умении руководителей договориться между собой и не отступать от намеченной линии.

Личный опыт автора

В нашей Группе формировать команду мы начинаем в момент заключения договора с аудиторами, тогда же составляется и утверждается предварительный план работ по трансформации отчетности и ее консолидации с ответственными сотрудниками и датами прохождения аудита. Таким образом осуществляется планирование «сверху вниз». На этапе согласования сроков трансформации отчетности отдельных компаний с главными бухгалтерами обсуждается график закрытия бухгалтерских баз, подготовки отчетности и заполнения трансформационных таблиц. Далее вносятся корректировки в план работ участников команды, привлекаются дополнительные трудовые ресурсы. Незначительные корректировки по датам вносятся в план работ в процессе передачи первичной документации от дочерних компаний и в случае задержки сроков подготовки своих участков сотрудниками. Здесь идет уже не только планирование «снизу вверх», но и согласование отклонений по срокам с аудиторами и руководством. Кроме того, ведется чек-лист для внесения данных в расчет KPI всех участников процесса подготовки отчетности (включая бухгалтеров и руководителя проекта).

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ СОТРУДНИКОВ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ В МЕЖОТЧЕТНЫХ ПЕРИОДАХ

Несмотря на то что в межотчетные периоды рабочая группа, как правило, распускается, рассмотрим, как можно эффективно использовать сотрудников, обладающих знаниями и опытом подготовки отчетности по МСФО, вне проекта.

Во-первых, целесообразно привлекать их к решению методологических вопросов. Поскольку одна из актуальных задач сегодня – сближение бухгалтерского учета по российским и международным стандартам, то знание специфических вопросов, возникающих в процессе подготовки международной отчетности, опыт отражения сложных операций и ведение переговоров по урегулированию спорных моментов помогут в разработке методологии учета компании. Например, в нашей компании в процессе подготовки отчетности за полугодие формируется перечень предложений по внесению изменений в учетную политику по РСБУ строительного направления. Эти предложения призваны либо исправить неточности учета, внести дополнительные аналитики, откорректировать расчеты, либо внести изменения в учетную политику будущих периодов.

Во-вторых, привлечение участников рабочей группы к автоматизации процесса бухгалтерского или управленческого учета поможет компании не только сформировать архитектуру учетной системы, но и настроить аналитики и отчеты таким образом, чтобы максимально облегчить подготовку отчетности по МСФО.

В-третьих, насыщение информацией участников рабочих групп ведет к более продуктивной работе на основном месте и влияет на окружающих людей. Сотрудник, зная требования аудиторов, может помогать в разработке системы контрольных процедур, налаживании внутреннего документооборота, разъяснять суть отражения операций по МСФО заинтересованным специалистам. Нужно поддерживать транслирование по-ложительного настроя в отношении подготовки отчетности и прохождения аудита. В нашей компании благодаря конструктивному настрою сотрудников – участников рабочей группы удалось за несколько лет добиться понимания важности работы, которая выполняется сотрудниками бухгалтерии на первоначальном этапе сбора данных.

Мы рассмотрели все аспекты подготовки отчетности силами рабочей группы, которые помогут сделать правильный выбор в пользу той или иной организации труда, самостоятельно подобрать сотрудников, рассчитать необходимое время реализации проекта исходя из приведенных выше рекомендаций и особенностей вашей компании. В завершение хочется отметить, что многие приемы работы с персоналом и повышение эффективности труда и самоотдачи можно использовать в других проектах и в более устоявшихся по своей структуре коллективах.

 

 

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.255 сек.
Яндекс.Метрика