Аттестовать нельзя оценивать…

Вопрос «как оценить работника?» оказывается простым только на первый взгляд. Сложность его заключается, во-первых, в том, что он будет оставаться актуальным на всех дальнейших этапах развития компании, а, во-вторых, в том, что за ним «принудительным ассортиментом» следуют адекватная оплата, мотивация, управление карьерой и достижениями.

Попробуем разобраться, чем отличается оценка персонала от аттестации, и в чем преимущества каждого из этих HR-инструментов.

По наблюдениям автора, для многих менеджеров аттестация и оценка – одно и то же. Но с юридической и с процедурной точек зрения, они различаются по многим параметрам.

Отличие первое – правоустанавливающее

Для начала попробуем развести понятия «оценка» и «аттестация».

Оценка – регулярная формализованная оценка деятельности работника согласно заданным критериям соответствия стандартам выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени. Регулируется локальными нормативными актами предприятия (Положением о периодической оценке персонала).

Аттестация – процедура оценки, которая регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым Кодексом.

Как мы видим, оценка и аттестация регулируются, соответственно, локальными или федеральными нормативными актами. Это определяет и цель, и регламент всей процедуры, и круг вовлеченных в нее работников.

Нормативная база для проведения аттестации

1. Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи (в ред. от 22.10.79) (с изменениями на 14.11.86) Постановление ГКНТ СССР от 05.10.73 N 470 Постановление Госкомтруда СССР от 05.10.73 N 267

2.Положение о порядке проведения аттестации руководящих, научных, инженерно-технических работников и специалистов научно-исследовательских учреждений, конструкторских, технологических, проектных, изыскательских и других организаций науки. Постановление ГКНТ СССР от 17.02.86 № 38

3. Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций государственной торговли. Письмо Минторга РСФСР от 07.07.81 № 0213.

ТК РФ, ст. 81,п (Б)

4. Об утверждении Основных положений «О порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании. Постановление Минюста РФ, 23.10.1992 № 27#P 3 256 1 3.

Все перечисленные документы в настоящее время являются действующими на территории Российской Федерации.

Нормативная база для проведения оценки:

1. Положение о персонале предприятия.

2. Положение о периодической оценке персонала предприятия.

В настоящее время, по мнению автора, наблюдается некое правовое замешательство в отношении оценочных процедур. С одной стороны, есть законы и положения советских времен, которых никто не отменял. С другой – требования рынка и современное состояние трудовых ресурсов диктуют работодателям принципиально новые подходы в этом вопросе.

Отличие второе – целевое

Целью аттестации,в соответствии с документами советского времени, является выявление соответствия специалиста занимаемой должности. Вариантов, как известно, три:

• соответствует,
• не соответствует,
• соответствует условно.

Таким образом, аттестация преследует исключительно административные цели.

Целью оценки является управление достижениями. Основным элементом концепции Управления достижениями является Цикл достижений, состоящий из трех стадий.

Идея данной концепции состоит в том, что достижения сотрудников зависят от отношения между индивидуальными возможностями и мотивацией – она более ориентирована на «человеческий фактор».

Конечной целью оценки должно быть в первую очередь управление достижениями, квалификацией и, через них, оплатой труда, но не наоборот.

Таблица 1. Цели ассессмент-процедур.

По наблюдениям автора, аттестация (в понимании перечисленных выше нормативных актов) преследует только административные цели. Цели оценки выше уровнем, то есть они включают в себя и управление компенсацией, и соответствием должности.

Отличие третье – терминологическое

Автор предлагает обратить внимание на термины и пользоваться ими с оглядкой на возможность судебного разбирательства с обиженным работником.

Как только Вы назвали ассесмент-процедуру в своей компании термином «аттестация», Вы автоматически включили в действие указанное выше «Положение…» со всеми вытекающими из него последствиями. С юридической точки зрения, более корректным представляется термин «оценка» или английские термины… Если Вы уверены в своих работниках и в том, что никто из них не будет оспаривать результаты аттестации/оценки в судебном порядке, тогда не имеет значения, какой из предложенных терминов Вы выберете. В любом случае терминологическая корректность поможет избежать проблем в суде.

Кроме терминов «аттестация» и «оценка» в настоящее время можно встретить ряд английских терминов, обозначающих те или иные грани одного бизнес-процесса, собирательно названного автором ассессмент-процедурами компании.

• Performance appraisal/ Performance Assessment – оценка деятельности
• Performance evaluation – оценка достижений
• Assessment – оценка индивидуальных качеств.
• Assessment-center – комплексная оценка, которая включает как минимум три этапа:
• полное психологическое тестирование (познавательная сфера, особенности мышления, коммуникативные характеристики, проективные методики);
• ситуационно-поведенческое исследование состоит из ряда ситуационно-поведенческих тестов (СПТ);
• структурированное интервью.

Отличие четвертое – связь с оплатой и компенсацией

Если компания намерена управлять достижениями своих работников, то в самом общем виде оценку можно рассматривать как сеанс обратной связи между руководителем и подчиненным, где стороны советуются друг с другом и принимают обоюдное решение или план действий, направленный на повышение эффективности работы. Именно поэтому в данной парадигме не рекомендуется впрямую обсуждать заработную плату, ставить этот вопрос во главу угла. Если связь между оплатой и оценкой будет совершено механической, все внимание участников будет сосредоточено на конкретных балльных оценках. Это, во-первых, снижает правдивость и открытость участников оценки, а во-вторых, уводит от основных целей системы оценки/аттестации. Как показывает опыт, сотрудники в этом случае стремятся занижать уровень планируемых достижений, чтобы гарантированно достигать их выполнения.

Мало кто из сотрудников рискнет активно обсуждать свои достижения или свои проблемы, если будет опасаться, что результаты собеседования могут понизить уровень заработной платы.

Отличие пятое – круг вовлеченных специалистов

В упоминавшемся выше «Положении о порядке проведения аттестации…» 1979 года содержится исчерпывающий список должностей руководителей и специалистов, подлежащих аттестации. Таких должностей, как мерчендайзер или менеджер по региональным продажам там просто нет. Строго говоря, если Вы аттестовали своего сотрудника (скажем, сомелье или контент-менеджера) не в соответствии с этим перечнем, то на одном только этом основании результаты можно будет оспорить в суде.

Заключение

Система оценки персонала предоставляет руководителю возможность и время для целенаправленных усилий по управлению персоналом. При серьезном отношении руководитель вынужден размышлять о таких вещах, как мотивация сотрудников, их отношение к работе, степень лояльности и т.д. У него появляется возможность ознакомиться со взглядами сотрудников на содержание работы, рабочие процессы, с их идеями о повышении эффективности работы. Необходимо учитывать и то, что улучшение взаимоотношений между руководителем и подчиненным усиливает позицию руководителя как лидера.

Хорошо подготовленная и грамотно проведенная оценка в равной степени развивает и сотрудника, и руководителя.

Для крупных промышленных или научно-исследовательских организаций, существующих дольше 20 лет, более приемлемым, вероятно, будет классический вариант аттестации. Компании, работающие на рынке менее 10 лет, созданные в новых рыночных условиях, обладающие штатом 100-400 человек, предпочтут разрабатывать свои оценочные схемы, опираясь на опыт предыдущих поколений кадровых служб.Выбор подхода, его целей и особенностей зависит от потребностей конкретной организации.