Директор, трать время на себя!

Свою точку зрения на эту проблему излагает в беседе с корреспондентом журнала "Эксперт С-3" один из самых известных и России специалистов по управлению персоналом Станислав Шекшня, автор книг "Управление персоналом современной организации" и "Kak Eto Skazat` Po-Ruski. Современные методы управления персоналом в современной России". В прошлом Станислав Шекшня руководитель телекоммуникационных компаний "АльфаЭкоТелеком", "ВымпелКом" и "Милликом" в России, ныне партнер компании Zest Leadership, предоставляющей консультационные услуги владельцам и руководителям компаний, профессор курса лидерства и предпринимательства в международной школе бизнеса INSEAD (Франция).

- Каковы особенности трудовой мотивации россиян?

- Ну и вопрос! Я на эту тему написал диссертацию. Прежде всего, следует разделять два типа трудовой мотивации. Первая - мотивация соединения с организацией, продажи своей рабочей силы, говоря языком Маркса. Она работает в ситуации, когда вы решаете прийти на работу в такую-то компанию или уйти из нее. А вторая мотивация относится к труду как к деятельности. В большинстве случаев источники этих мотиваций, потребности, которые лежат в их основе, разные.

Если говорить о мотивации соединения с организацией, то здесь материальный фактор играет основную роль. В этом легко убедиться, если проанализировать ситуацию на рынке труда и обратить внимание па текучесть кадров в компаниях, работающих в динамично развивающихся рыночных сегментах. Специалисты, занимающиеся подбором персонала, утверждают, что в них за последний год резко сократилась продолжительность работы человека в одной должности в одной компании, то есть люди постоянно перемещаются. Понятно, почему это происходит: денег на рынке много, спрос на людей есть, соответственно - растут зарплаты, есть возможность перейти с пяти тысяч на шесть.

Что касается мотивации к собственно деятельности, то здесь мы видим другие потребности, которые играют более важную роль, чем деньги. Круг этих потребностей весьма широк. Для средних и высших менеджеров важна востребованность - возможность заниматься тем, что они умеют делать хорошо. "Я хочу оставить след", - важнейшая потребность таких людей. Другой мотив порожден потребностью в социальной гармонии: "Я хорошо выполняю свою работу, потому что я - член группы и хочу, чтобы я был ее адекватным членом.

Для многих россиян важен также сугубо профессиональный мотив, типа "Я доктор по природе и буду работать с максимальной отдачей просто потому, что люблю быть доктором".

- Назовите потребности, мотивы, которые работают на Западе и не работают у нас.

- Например, для жителей Финляндии важна потребность в соблюдении жизненного баланса - между тем, сколько они зарабатывают и сколько тратят; сколько времени проводят на работе и сколько - дома с семьей. Российскому человеку сегодня это не нужно.

- Почему?

- Идея баланса чужда русскому характеру. Он всегда и крайностях. Для русского важна идея "правды", и потому он всегда стремится к чему-то одному - самому важному, самому красивому, самому сильному и т.д. Если сегодня "правда" в работе, я буду работать 24 часа в сутки. А если завтра это будет семья, то я буду ходить на работу, сидеть там, но ничего не делать. Хотя, может быть, в длительной перспективе потребность в жизненном балансе появится у русских.

- Психологи утверждают, что у нынешних россиян сильна потребность в выживании. Как это влияет на трудовую мотивацию?

- Эта потребность реализуется присоединением к организации. "Я пришел в организацию, мне уже платят…" Потребность в выживании удовлетворена и в мотивации к непосредственному труду она уже не проявляется.

- Но ведь человек может лишиться места, если будет плохо работать. Это его не пугает?

- Фактор страха действительно мотивирует россиян к труду, но лишь в краткосрочной перспективе. То есть, если мы хотим добиться эффекта от одного какого-то действия, можем пугать людей (увольнением, снижением зарплаты, лишением премии), и это получится. Если же постоянно пугаем, народ к этому привыкает. Например, под конец царствования Петра I народ уже ничем нельзя было запугать: ни кнутом, ни виселицей, ни каленым железом.

- Это русская специфика?

- Специфика привыкания к чему угодно -общечеловеческая. Особенность русских в том,что страх вообще может быть эффективным.

- Вы хотите сказать, что на Западе фактор страха не работает?

- В Швеции, например, этот фактор применительно к управлению персоналом совсем не будет работать. Заставить шведа работать по-другому, напугав его, невозможно. А вот в Америке ситуация иная. Я бы сказал, что представление о возможности потерять работу у американцев в крови, в генетическом коде. Но разовые испуги вряд ли действуют на человека, воспитанного в американской культуре.

- Какие из пяти категории потребностей, выделяемых Абрахамом Маслоу, более востребованы сейчас в России и какие менее?

- Первые две потребности - физиологическая и потребность в безопасности - это, по большому счету, потребности выживания. Они в России сейчас наиболее востребованы и удовлетворяются присоединением к организации. Остальные три (потребность в признании, ответственности и самореализации) относятся к непосредственному труду на рабочем месте.

Поэтому я убежден, что величиной зарплаты, например, нельзя мотивировать людей к лучшему труду. По большому счету, менеджер не будет работать хуже или лучше, в зависимости от величины заработной платы. Он может уйти в другую компанию, где ему предложат более высокую зарплату, по работать он будет примерно так же. Это российская тенденция последних лет. Впрочем, она соответствует мировой практике.

- Из оставшихся трех потребностей Маслоу какие лучше работают в России для повышения эффективности труда?

- Наивысшая потребность в иерархии Маслоу - самореализация. Это очень опасная вещь. Михаил Ходорковский как-то рассказал мне историю о том, почему он не любит рационализаторов, для которых потребность в самореализации как раз очень велика. Рационализатор всегда хочет что-то изменить, но при этом он создает дополнительный риск для компании. Один такой рационализатор уговорил Ходорковского на эксперимент по внедрению нового метода очистки резервуаров от солей, значительно снижающего издержки. В результате произошел взрыв и компания потеряла 18 млн долларов. Ходорковский тогда твердо заявил, что российским компаниям рационализаторы не нужны. То есть, следуя иерархии Маслоу, надо остановиться на уровне социальной идентификации и ответственности. "Я работаю в хорошей компании, меня признают как условного члена среднего класса, или рабочего, или менеджера. Моя потребность в самоуважении удовлетворена, потому что у меня есть четко определенная сфера ответственности". И все - этого хватит. Что касается самореализации, то есть признания работника как особого индивида, то это не актуально.

- Какие рецепты из учебников по мотивации персонала в России работают лучше, какие хуже, какие не работают совсем?

- Россия - это очень большая единица для анализа, слишком большая для того, чтобы этот анализ был эффективным. В России есть, например, КАМАЗ в Набережных Челнах, где работает 50 тысяч сотрудников и где по-прежнему льют металл чуть ли не из руды, из которого там же изготавливают автомобили. А есть инвестиционный банк "Тройка-Диалог", работающий в Москве и некоторых других городах, в котором сегодня менее 500 сотрудников. Это принципиально разные компании. Те рецепты, что будут работать в "Тройке", не будут работать на КАМАЗе, и наоборот. Не существует универсальных российских рецептов управления, и не нужно их искать. Более того, рецепт, который для "Тройки" хорош сегодня, уже через пять лет не будет работать.

Нужно знать все существующие в мировой практике методы. Я использую образ полки, на которой стоят папочки. В каждой из них - свой метод. Снимаем одну папочку. Смотрим на нее, смотрим на ту ситуацию, которая есть у нас, смотрим на себя - будет ли мне, как руководителю, комфортно этим методом пользоваться. И говорим: "Ага, нам это не подходит!" Папочку - назад, берем другую.

- И все-таки, наверное, можно каким-то образом классифицировать российские предприятия с точки зрения эффективности управления мотивацией персонала?

- Приблизительно можно. Первый тип компаний - это те, где еще существует неконкурентоспособная бизнес-модель (КАМАЗ и ему подобные). Там усилия на повышение мотивации скорее вредны. Они приведут лишь к тому, что мы научимся хорошо делать неправильные вещи. Но компанию мы этим не спасем. Лучше сконцентрироваться на модели.

Второй тип - капиталоинтенсивные компании (металлургия и т.д.). Доля рабочих в создании стоимости достаточно низка, соответственно, дополнительная отдача от вложений в мотивирование персонала здесь тоже достаточно низка. Однако падение мотивации при этом чревато неприятностями - в силу высокой стоимости оборудования и продукции. В таких компаниях суперусилия по мотивированию персонала не принесут заметных результатов. Задача управленцев состоит в том, чтобы мотивация была на "приемлемом" уровне, чтобы все - зарплата, условия труда, отношения в производстве - было корректным, на рыночном уровне. Там нужно обеспечить какой-то минимум: чтобы не было несчастных случаев, нарушений технологической дисциплины.

К третьему типу я бы отнес предприятия массового сервиса (магазины, рестораны, банки и т.д.), где персонал непосредственно общается с клиентами (потребителями продукции). Здесь мотивация очень важна, она должна входить в круг приоритетов менеджмента. Четвертая категория - это элитный сервис (инвестиционные банки, бизнес-консультации). Мотивирование сотрудников здесь - основная работа менеджмента, причем индивидуализированная. Потому что только за счет этого можно здесь победить конкурентов.

Но вообще-то для каждой конкретной компании нужен свой, индивидуальный пакет. Потому что у каждой есть свой набор факторов: размер компании, отрасль, квалификация сотрудников, менеджмент.

- Насколько проблема мотивирования персонала для российских предприятий актуальна сегодня в целом? Ведь по вашей классификации компаниям первых трех типов это не очень-то и нужно?

- Если вы меня спросите, на что потратить усилия руководителю: на то, чтобы более эффективно работать самому или пытаться повысить мотивацию людей на низшем уровне, то я скажу: "Конечно, трать время на себя!"

- Какие типичные ошибки допускают менеджеры по персоналу в российских компаниях?

- Во многих компаниях по-прежнему штрафуют людей. Я считаю, что это пустая трата времени и денег. Штрафы не имеют никакого положительного влияния на поведение сотрудника на рабочем месте, только негативное. Ни в одной другой стране мира вы их не найдете. Штрафы - это символ неэффективного управления персоналом в России.

- Назовите стандартные западные методы, которые плохо работают в России.

- Например, периодическая аттестация сотрудников руководителем. Оба чувствуют себя во время такой аттестации некомфортно. В российской культуре с краткосрочным мышлением период в 12 или 6 месяцев слишком длинен для содержательной дискуссии. Так же плохо работает планирование карьеры - причина та же плюс очень высокая межорганизационная мобильность. Неэффективны сложные системы комиссионных, когда одновременно существует несколько параметров, от которых зависит размер вознаграждения, например объем продаж, маржа, условия платежей.

- А насколько хорошо работают социальные пакеты?

Это мотивация первого типа - для привлечения сотрудника в компанию. А для действующих сотрудников она не работает - для повышения эффективности труда этим не надо заниматься. Как и увеличивать зарплату. Хотя понятно, что, если вы у меня заберете"социальный пакет" или не будете повышать мне зарплату, то я могу уйти в другую компанию, где больше платят и дают то, что называется "социальным пакетом".