«Золотая середина» эффективного менеджера

К сожалению, при оценке компетентности руководителя на современном предприятии, модель «золотой середины» применяется редко. Измеряя эффективность менеджера на языке компетенций, современные измерительные шкалы не предусматривают возможности, при которой избыток того или иного в принципе положительного становится не преимуществом, а недостатком. Конечно, «анализ компетенций» позволяет проводить измерение по навыкам, которые как бы уравновешивают друг друга. Однако на практике, по мнению Роберта Каплана и Роберта Кейзера , такой анализ не дает возможности определить, когда нарушение «золотой средины» становится для менеджера профессиональной непригодностью. Статья в летнем выпуске MIT Sloan Management Review за 2003 год предлагает оценивать не только недостаток, но и избыток некоторых качеств как отрицательную характеристику, свидетельствующую о менеджерской некомпетентности. Разносторонний руководитель существует как бы на лезвии бритвы, в состоянии идеальной сбалансированности противоположностей. Можно ли измерить «разносторонность» так же, как уже измеряются компетенции? Статья Каплана и Кейзера не только положительно отвечает на этот вопрос, но и приводит примеры, в которых компании, независимо друг от друга, создали собственные методы проверки соответствия своих сотрудников аристотелевскому принципу «золотой середины».

Прежде всего, авторы статьи предлагают измерять две пары навыков, каждая из которых должна составлять сбалансированное целое. Это, во-первых, склонность к стратегическому или оперативного руководству, и, во-вторых, силовой или, наоборот, поощряющий стили лидерства. Первая пара качеств позволяет определить, насколько сбалансировано менеджер может управлять стратегическим развитием организации, и, в то же время, руководить ей на уровне конкретных ежедневных действий и практик. Стратегическое лидерство – это умение ставить долгосрочные цели, представлять организацию в широком контексте и находить пути роста бизнеса. Оперативное лидерство – это, наоборот, умение концентрироваться на краткосрочных результатах, проникать в детали и руководствоваться существующими реалиями.

Общеизвестно, что проблема многих руководителей, только что перешедших на более высокие позиции, заключается в излишней склонности к оперативному руководству. Такой руководитель неверно расставляет приоритеты, тратя слишком много времени на незначительные детали и не занимаясь более важным стратегическим руководством. В таком случае от него требуется не столько развивать в себе какие-то новые качества, а скорее ослаблять уже существующую привычку к оперативному руководству. В то же время, и чрезмерная склонность к стратегическому лидерству может быть вредной, так под его влиянием руководитель может просто потерять связь с текущей реальностью.

Вторая пара взаимосвязанных крайностей – это два разных стиля управления, «силовой» и поощряющий. «Силовой» стиль – это умение брать на себя ответственность, решительность, умение ставить людям трудные задачи и спрашивать с них за их выполнение. «Поощряющий» стиль - это создание людям условий для проявления собственной инициативы, понимание их потребностей, осознание их позиции, более снисходительное, «понимающее» отношение к недостаточной эффективности их работы.

Необходимость найти «золотую середину» в этом случае очевидна. Чрезмерно «силовой» руководитель может парализовать инициативу в своих подчиненных, а слишком «поощряющий» - создать в организации обстановку безответственности и ослабить дисциплину.

В конечном счете, обе пары противоположных качеств дополняют друг друга. Пара стратегия/оперативность описывает то, над чем работает менеджер, а пара силовой/поощряющий стили – то, как он добивается поставленной цели. В соответствии с этой концептуальной моделью, авторы статьи создали свой Индекс Разносторонности Руководителя. Сходная система измерений независимо от Каплана и Кейзера была создана и в компании Motorola . Индекс Разносторонности Руководителя состоит из четырех статистически обоснованных шкал, одна из которых соответствует «силовому» лидерству, и одна «поощряющему» (отдельные пункты шкалы - это, например, “способен строго спросить” vs. “сострадателен”), одна стратегическому, и одна оперативному («способен ставить стратегические цели» vs. "добиваться краткосрочных результатов", "способен ставить стратегические задачи" vs. "способен добиваться краткосрочных результатов" и так далее). Индекс построен как 360-градусный измерительный инструмент, иными словами, каждого менеджера оценивают его руководители, коллеги и подчиненные. Статистический анализ этих оценок доказывает связь между эффективностью менеджера и его разносторонностью (сбалансированностью противоположных лидерских качеств). При этом сами менеджеры обычно не осознают избыток того или иного качества как проблему, и не понимают, как оно может вредить их эффективности. Поэтому описанный в статье метод поможет многим понять, что для достижения эффективности необходимо не вновь и вновь «накачивать мускулы» в том или ином направлении, но всего лишь сбалансировать уже существующие навыки в соответствии с древним принципом «золотой середины».