Развитие лидерства в контексте развития организации Михаил Кларин Источник: Журнал "Персонал-Микс" Этимология понятия «лидер» связана с распространенным образом вожака-кормчего. Толкование этого образа дает пищу для размышлений на тему о том, какова роль лидера, кто он — вдохновитель или кукловод, можно ли научить и научиться быть лидером и т.д. Площадка, на которой совершаются такого рода движения мысли, достаточно утоптана, и эта статья не ставит целью сделать на ней еще несколько шагов.
Лидерство — зачем?Меня как консультанта интересуют более практические вопросы. Например: кому и зачем нужно лидерство в бизнесе? Лидерство — поведенческая характеристика. И если кто-то заинтересован в том, чтобы развивать лидерство (у кого — отдельный вопрос), отводить на это корпоративные ресурсы, то кто это и зачем ему (ей, им) это нужно? Первые ответы, которые дает практика, таковы. Владельцы бизнеса (инвесторы) заинтересованы в развитии бизнеса и эффективном управлении им. Они будут поддерживать и развивать лидерство, именно исходя из этой своей заинтересованности. В этом случае развитие лидерства будет транслироваться на все этажи корпоративного здания, начиная с верхнего, который станет предметом нашего внимания. В этой статье лидерство рассматривается как черта работы управленческой команды. Чтобы заинтересованность в лидерстве оставалась обоснованной, оно должно приносить бизнес-результаты. Далее я специально остановлюсь на том, в чем они могут состоять и каким способом могут достигаться. Лидерство — в чем?
В конце месяца представитель инвесторов с удивлением заметил: планерки по понедельникам преобразились, директоры стали заинтересованно слушать друг друга, негативизм и критиканство сменились дополнениями и развитием чужих идей, проявления индивидуального лидерства стали сочетаться с согласованностью действий. Каким образом?В данном случае группа менеджеров прошла через процесс изменений, в ходе которого сформировалось общее видение бизнес-ситуации и бизнес-задач, изменилось восприятие друг друга, — говоря управленчески, топ-менеджеры стали командой. Но как получен этот результат? Неужели пришедшим со стороны специалистам удалось за короткое время перевоспитать людей зрелого возраста и с большим опытом? Или к ним применили хитроумные методики зомбирования? Внушили идеологию распределенного лидерства, сплоченной командной работы?.. Разумеется, в тренинге не было ни внушения, ни уловок. Его содержание строилось на известных в мировой бизнес-практике моделях и инструментах стратегического управления, а процесс был продуман консультантами исходя из особенностей управленческого коллектива. Процесс работы был построен технологично: был замысел, сценарий тренинга, рассчитанный ведущими с точностью до 10 минут. И в то же время изменения не были результатом исключительно внешних воздействий, они были получены прежде всего через действия самих участников — директоров компании, основаны на учете их интересов, их потребностей и деловых ориентиров. Обучение навыкам или работа над задачами?В данном случае для инвесторов были важны такие результаты, как выработка единых ориентиров для компании и впоследствии эффективное управление ею командой менеджеров, которая для этого должна стать сплоченной. Можно ли рассчитывать на достижение такого результата после проведения краткосрочной (в данном случае трехдневной) тренинговой работы? Каким образом строится процесс работы, чтобы получить такой результат? Анализ потребностей управленческой команды выявил основную текущую задачу: диалог с инвесторами. Чтобы конструктивно вести диалог, консультанты предложили замысел тренинга — конкурентный анализ рынка, стратегическое позиционирование компании, динамику положения компании в конкурентной среде. После согласования это содержание было проработано на рабочей сессии, затем совместно с гендиректором консультанты провели оценку первых результатов и анализ потребностей управленческой команды для следующего шага. Таким образом, происходило развитие лидерства не только как индивидуального поведенческого навыка, но и как черты совместной работы — лидерства управленческой команды по отношению к компании.
Работа консультантов в приведенном случае строилась по определенной технологии. Это были особые тренинги, в которых обучение сочетается с анализом проблем компании, направлено на их постановку и разработку, причем не в качестве иллюстрации или примера, как в традиционном обучении, а непосредственно — как это бывает в процессе решения управленческой задачи. Ведущие включали в материал обучения реальность самой компании, менеджеры намечали реальные действия в условиях текущих и предстоящих изменений. Тренинг использовался как поддержка изменений в организации при переходе на новый уровень развития.
Секрет действенности тренинга был заложен не в самом по себе обучении навыкам лидерства, а в том, что оно включалось в контекст изменений в организации. Работа над освоением управленческих навыков сочеталась с решением бизнес-задач, в котором участники ставились в инициативную, лидерскую позицию. Лидерство в контексте управляемых измененийТрадиционно тренинг используется как средство освоения конкретных навыков, развития личных умений, в частности индивидуальных навыков лидерства1 (См: Кларин М.В. Корпоративный тренинг: от А до Я. М.: Дело, 2002.). Если же использовать тренинг в контексте организационного развития, можно включить его более широкие стратегические возможности. Такой подход помогает:
Особые возможности развития лидерства в контексте развития организации связаны с тем, что у лидерства выявляется предметная деловая основа. Лидерство можно и нужно развивать не только и не столько как оснащение менеджеров знаниями и умениями, но прежде всего как инструмент управляемых изменений в компании. Результатами этих изменений должны стать осязаемые деловые результаты: развитие бизнеса и эффективное управление им со стороны управленческой команды. Журнал "Персонал-Микс" №3(22), 2004 г. Постоянный адрес: https://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000296
|