Мотивация в стиле fusion

Метод стимулирующего управления (обойдемся без аббревиатур) покоится на смешении (fusion) традиционных знаний. Управление в стиле “фьюжн”, кстати, гораздо гибче управления в стиле “фанк” (вы понимаете, в чей огород это камешек). Джазовые аналогии тут если и не совсем уместны, то довольно точны.

Поясним.

Корни скепсиса умного шефа к популярным теориям мотивации покоятся на хорошем знании человеческой души (зачастую интуитивном). Даже самый распоследний клерк работает ради двух целей – самореализации и заработка. Иерархия тут невозможна, обе цели равнозначны и важны, а отдача от них не должна быть только материальной или только моральной.

Итого: чтобы руководить людьми, надо уметь смотреть им в душу.

А если точнее, то умело смешивать деньги с поощрениями, при условии, что рука дающего не дрогнет, и коктейль не будет испорчен.

Money for nothing…

Для начала – пример, который отлично иллюстрирует двойственность проблемы.

В 30-е годы прошлого века в одном из провинциальных городков Америки Леон Фестингер провел любопытное исследование. Одних испытуемых просили сначала откручивать, а затем закручивать гайки. Им обещали за это 1 доллар. По окончании работы испытуемых просили рассказать следующим участникам о своей замечательной работе.

Другим испытуемым предлагали выполнять ту же работу уже за 20 долларов. И тоже интересовались их мнением.

Через месяц оказалось, что воспоминания участников из первой группы о выполненной работе гораздо более позитивны, чем у участников из второй. Надо учитывать, что в то время на 20 долларов в небольшом американском городке можно было прожить ох как долго!

Какой напрашивается вывод? Конечно, надо платить по возможности меньше! А в идеале – уговорить работать вообще бесплатно. Материальная мотивация себя не оправдывает!

Какой вывод сделает умный руководитель?

Ответ не так прост. Как и в любом шарлатанском эксперименте, в тесте Фестингера имеет место сопоставление несопоставимого.

Разумеется, откручивание гаек за доллар – это нормальная операция, которая вполне вписывается в картину мира “фордизованного” американского рабочего 30-х годов. Отношение к ней – нормальное.

То же, но за двадцать вызывает полуосознанное недоверие. “20 долларов за гайки? Это после среднедетройтских расценок? – размышляет рабочий (и любой нормальный человек). – Вот так яйцеголовые издеваются над налогоплательщиками. Сдается мне, Джо, что нас с тобой опять поимели. Такие дела”.

В рассказе Конан Дойля “Союз рыжих” недалекому лондонскому клерку вот так же предложили переписывать от руки Большую Британскую Энциклопедию. Платили золотую гинею в неделю. Клерк, успев получить пару зарплат, все же почуял неладное и побежал за справкой к Шерлоку Холмсу. И что бы вы думали? – Вскрылся зловещий заговор с подкопом.

Фестингер, как и любой американец, поучительных книжек не читал. Он их писал. Потому поневоле отнесся к собственному тесту с полнейшей серьезностью.

Эксперимент же доказывает скорей обратное: материальная мотивация превосходным образом работает. Но – заработок должен быть адекватным работе. Тогда у работников не возникает аберраций сознания, и ситуация остается управляемой.

Охота к производительному труду в этих условиях возникает сама собой. Сначала в виде импульса, затем – в виде мотивации.

А вот еще вопрос: долго бы, по-вашему, испытуемые крутили гайки за доллар, если бы узнали, что другие за это получают двадцать?

Этот каверзный вопрос не оставляет от эксперимента камня на камне.

Разумеется, это – аргумент в пользу материального стимула.

За интерес

Но вот подоспел и аргумент в пользу нематериальной стимуляции.

Рискнем предположить: денежной премии недостаточно, чтобы поддерживать в человеке живой интерес к делу.

Живой интерес, как ни крути, выражается словами, ими же измеряется и ими же инициируется.

Денежный интерес отличается от живого тем, что работает с 9.00 до 18.00. Живой интерес не дает спать по ночам и заставляет думать: а что еще можно сделать для родимой компании?

Поэтому человека, которому вы уже хорошо платите, надо еще и хвалить. Более того, благодарить.

Если человек видит, что ни результат его сверхурочных усилий и ночных раздумий не остается незамеченным, у него появляется желание и дальше вкладывать в дело все свои способности.

Существует очень большая разница между “делать то, что скажут” и “работать хорошо”. В западных компаниях существует целый ритуал “благодарения” хороших сотрудников, дабы они постоянно чувствовали на себе благожелательный взгляд руководства: им рассылаются благодарственные письма, вручаются грамоты, и уж ни один продвинутый менеджер не забывает закончить свою речь на общем собрании словами: “спасибо, что вы работаете у нас!”.

“Спасибо” не надо мазать на хлеб. “Спасибо” работает в той части сознания, в которой не имеет хождения даже самая конвертируемая валюта. В той самой части, которая заставляет вас без видимых причин выбирать “пепси”, а не “кока-колу”. Которая заставляет вас помочь заглохшей автолюбительнице, хотя наперед известно, что ее “спасибо” останется без продолжения. Ну, и так далее. Смысл нематериальной стимуляции невозможно понять. Но он есть.

В рост

Еще более эффективный (с видом на будущее) способ заинтересовать сотрудника отлично работать – это создать для него перспективы роста.

Откуда эти перспективы взять в маленькой частной компании? Оттуда же, откуда и в большой. Повышать зарплату тем, кто работает дольше и качественней. Назначить лучшего из двух продавцов ларька “старшим продавцом”. Подумать, наконец, не будет ли выгоднее уволить худшего, а “последнему герою” прибавить часть оклада выбывшего за дополнительные обязанности.

Все это – частности. Вам сверху виднее. Понять надо одно: перспектива роста для вас – тоже нематериальное стимулирование, поскольку общий фонд заработной платы (включая премиальные) не растет. А вот для самих мотивируемых коммерческий интерес вполне очевиден.

В этом-то и состоит fusion.

Говорите! Вас слушают

Приведем еще один аргумент в пользу нематериальной стимуляции: если ее нет совсем, то останавливается и работа.

Так, например, боевой настрой медленно, но верно разрушает отсутствие вестей из Ставки Главнокомандующего. А именно – отсутствие оценок результатов труда и прогнозов на будущее.

Научный факт: если сотрудники остаются в неведении свыше трех месяцев, их начинают терзать две мысли – “да кому все это надо” и “завтра будет то же самое”. Поскольку ответов они не получают, то делают выводы сами – не в вашу пользу, естественно, – перестают напрягаться и теряют энтузиазм и блеск в глазах.

Ваша главная задача – дезактивировать эти тезисы ответами, которые бы конкретно ставили точки над “и”.

Сотрудники имеют право знать кое-что и о размере прибыли и о том, как эта прибыль будет расходоваться на ваше общее благо. Неплохо бы подробно знакомить их со статьей расходов “на социальные цели”. Если ее нет – рекомендуем завести. В этом бюджете может быть заложена стоимость двухнедельной поездки на Багамы лучшему продавцу; премиальный фонд – ему же; НЗ – на оплату дополнительных бонусов, празднования дня конституции в японском ресторане, срочной материальной помощи и представительские расходы.

Информационный паек желательно выдавать хотя бы раз в два месяца на общих собраниях. Как вы это поставите – опять же дело ваше.

По цели

Вдогонку к нематериальной стимуляции – несколько советов по вопросам целеполагания.

Чтобы стимулы к достижению целей работали, сами цели должны быть конкретными. Вместо одной глобальной цели (стать лучшими), должен быть стройный ряд конкретных – обустроить новый офис, открыть еще один в другом регионе, вывести новый продукт и т.д.

Корректно поставленная цель должна быть достижимой, измеримой и локализованной во времени и в пространстве. Это придает сотрудникам не только чувство определенности, но и ощущение психологического комфорта.

Однако руководители часто провозглашают не цель, а… желание.

Так, задача “увеличить поток клиентов втрое” поставлена слишком невнятно, “расширить клиентскую базу на 20% в течение предстоящего квартала” – более корректно (хотя любой маркетолог, услышав это, все равно криво усмехнется). Если в стремлении к цели работника постоянно “сносит на сторону” – то есть, перед ним возникают непредвиденные препятствия, – это не его вина. Скорее всего, цель поставлена неверно.

Только после того, как цели определены, имеет смысл придавать работникам ускорение – то есть, мотивировать.

А как это делать?

Ну, это совершенно понятно. В начале каждого отрезка пути надо собирать совещание, объявлять новые цели и задачи, раздавать полномочия и сулить выгоды. В конце устраивать разбор полетов. У каждого могут быть свои способы, в том числе – нижеследующие.

“Улыбайтесь. Вы в скрытой камере”

Знаете, почему служащие одной фирмы, снабжающей котлетами полмира, постоянно улыбаются? Потому что их просят это делать. Каждый день.

Призывы улыбаться висят на стенах, улыбаются топ-менеджеры, девиз “Улыбка – бесплатно” прописана в миссии компании, неулыбчивых штрафуют, неулыбчивых пофигистов увольняют.

Мысль, повторенная десять раз, становится глупостью. Мысль, повторенная двести восемьдесят три тысячи пятьсот раз, становится лозунгом и корпоративной мудростью. И уж если вы постановили “Каждый месяц – плюс 0,5%”, превратите этот самый плюс в фирменную ценность.

Предупреждение

Fusion – гибкий, неустановившийся жанр. В отличие, скажем, от джазовых стандартов. В использовании его приемов всегда бывает масса нюансов.

Эта статья – не исключение. Все принципы мотивации корректно работают только в том случае, если у вас есть команда. То есть люди, которые хотят и умеют работать в принципе. Тех, кто работать не умеет, нужно отмотивировать в сторону двери, да поскорее.

О том, как из разных людей создать команду, мы писали не раз. Если вы до сих пор не вняли нашим рекомендациям, применяйте вышеописанные способы осторожно. А то менеджер, ради мотивации отправленный в Сочи, попросит там политического убежища.

Жузрал The CHIEF #5 2004