ЧОУ Институт проблем предпринимательства

Лекарство от дистрибуторской зависимости


Светлана Алешина
Источник: Журнал "Секрет фирмы"
Питерская компания «Рикардо-Джовани» уже два года распространяет товары медицинского назначения, производимые в Латвии. Как ни парадоксально, но именно статус «независимого дистрибутора» поставил компанию в зависимость от условий, диктуемых московской штаб-квартирой. Последнее условие – предоставить клиентскую базу или потерять 10-процентную скидку – грозит дистрибутору вынужденным уходом из бизнеса.
Юрий Капаца ищет способы сохранить бизнес и при этом остаться независимым

Латыши, москвичи и питерцы

«После экспорта кожевенного сырья, где приходилось ездить по совхозам и колхозам чуть ли не до Урала, этот бизнес казался просто подарком. Понемножку мы его поднимали, дело крепло. Но по мере роста у нас все чаще стали возникать разногласия с нашим поставщиком – латвийской компанией „Тонус Эласт”»,– рассказывает управляющий компании «Рикардо-Джовани» Юрий Капаца.

Лиепая – небольшой курортный городок в Латвии. «Тонус эласт» (товары медицинского назначения для беременных женщин и спортивной медицины) – едва ли не единственное мощное производство. В этой категории товаров прибалтийские изделия давно хорошо себя зарекомендовали. Естественно, основной рынок сбыта, естественно,– Россия и страны бывшего СНГ. Поэтому представительство и склад в Москве есть у латвийской компании с момента ее основания – с 1995 года.

Образованная в 2001 году компания «Рикардо-Джовани» стала независимым дистрибутором «Тонус Эласт» и приобретает товар в рассрочку. Сейчас на долю продукции латвийского завода приходится 65% оборота компании. Общается «Рикардо-Джовани» с «Тонус Эласт» через московское представительство завода. Представительство занимается доставкой и «растаможкой» товара. Кроме того, владеет довольно большим складом, на котором можно хранить весь ассортимент продукции.

Разыскивается клиент

Компания работает по двухуровневой схеме дистрибуции, то есть осуществляет поставки только оптовым дистрибуторам, которые, в свою очередь, продают медикаменты более мелким. Напрямую с конечными пользователями «Рикардо-Джовани» не работает: в силу высоких затрат, в частности на логистику, продажи множеству клиентов мелкими партиями компания себе позволить не может. Поскольку «Рикардо-Джовани» вышла на рынок через шесть лет после того, как завод открыл в Москве представительство, то в клиенты ей доставались либо не слишком крупные, либо молодые компании. Есть, конечно, исключения: например, самая крупная в России аптечная сеть «Фармакор», которой принадлежит около 170 аптек. Но «Фармакор», по словам господина Капацы, клиент специфический: «Большого объема продаж сеть не приносит, у нее социальная направленность, она ориентирована на нижний сегмент. Мы только можем похвастаться, что они – наши клиенты. Это скорее работа на имидж». Однако со временем удалось наладить поставки в сеть магазинов «Дети» (17 магазинов), начинается работа с сетью «Кенгуру».

Но частенько в поисках клиентов «Рикардо-Джовани» сталкивался со своими же коллегами из московского представительства. Господин Капаца объясняет это тем, что в дистрибуторском соглашении не прописаны принципы, которые могли бы предотвратить возникновение подобных ситуаций. Московский офис лишь предоставил «Рикардо-Джовани» список своих клиентов, работать с которыми компании нельзя. В остальном работа по поиску и привлечению новых клиентов у компании и представительства идут параллельно. В «Рикардо-Джовани» рассказывают: «В Питере есть фармсеть „Первая помощь” (около 120 аптек). Но там „входной билет” (единовременный взнос за право стать поставщиком сети) стоит $15 тыс. А мы все-таки не Procter & Gamble. Полгода я вел переговоры. Об их ходе сообщал в Латвию, добивался скидок. Мне отказали. А через некоторое время я узнал, что они сами в эту сеть пытаются войти. И цены предлагают лучше, чем я могу себе позволить. Аналогичных случаев было много».

Ищу варианты

Чтобы избежать конфликта интересов, «Рикардо-Джовани» решила продвигать товар в регионах, до которых еще не добрались ни другие дистрибуторы, ни сотрудники представительства. Как это ни странно, товары для беременных женщин и спортивной медицины оказались наиболее востребованы именно в провинции, а не в столицах. В компании объясняют это так: «В крупных городах менеджерам, как правило, по 20–30 лет – они не знакомы с теми традициями качества, которые связывает с Прибалтикой старшее поколение. А в регионах администрация аптек – чаще всего люди в возрасте. Им не надо разъяснять, что такое Латвия». Но и тут компания стала сталкиваться с «московским следом»: «Находим клиента. Нам говорят, что из московского офиса им уже три года не звонили. Я у Москвы спрашиваю, а там один ответ: сказано же, раз в нашем списке есть – значит, мы работаем».

«Я пытался найти другие формы расширения сбыта, работать с клиентами по-новому. Например, у нас есть продукты широко известные, а есть новые, которые только выводятся на рынок. Допустим, если клиент берет на $10 тыс. известных, я им предлагаю взять нового товара на $2 тыс. бесплатно, попробовать. Я не демпингую, просто хочу, чтобы рынок быстрее формировался»,– рассказывает Юрий Капаца. Однако такой подход представительство рассматривает как завуалированную дополнительную скидку, опускающую цены ниже минимально допустимой розничной черты. Кроме того, «Рикардо-Джовани» сделала попытку привлечь клиентов бесплатной доставкой товаров по России. Правда, вскоре нововведение переняли другие дистрибуторы, и преимущество было утрачено.

У компании есть возможность изменить свой статус и стать монобрэндовым дистрибутором – заняться исключительно продукцией завода. Но тогда придется полностью зависеть от решений, принимаемых компанией, что совсем не нравится Юрию Капаце. Поэтому в «Рикардо-Джовани» склоняются к другому плану действий. В случае, если ситуация не разрешится, они предполагают просто перейти к другому производителю. «Я уже веду поиск новых поставщиков. Клиентская база наработана – Магадан, Владивосток, Хабаровск, Иркутск, Красноярск, Омск. Естественно, переход займет время, и мы потеряем деньги на переучивание персонала и менеджеров, но в безвыходной ситуации это тоже выход»,– полагает Капаца.

Триумвират

«Выяснение отношений» независимого дистрибутора с центральным офисом и латвийской компанией состоялось этим летом. На совещании было заявлено, что дистрибуторы должны обменяться обновленными клиентскими базами на «джентльменских условиях». «Если мы все-таки будем вынуждены уйти с рынка, то клиентская база останется „в подарок” представительству,– не скрывает своей обиды господин Капаца.– Я как-то подготовил договор о неприкосновенности клиентских баз, послал им. А они отказались подписывать».

Для «Тонус Эласт», видимо, не страшно потерять «Рикардо-Джовани» как дистрибутора. По данным латвийского производителя, на питерскую компанию приходится всего 7–8% от общих продаж. «Я этой цифре не верю,– заявляет господин Капаца.– По моим данным получается 10–15%». Кроме того, он ставит себе в заслугу расширение сбытовой сети: «Мы считаем, что наиболее эффективный способ увеличения доли рынка — привлечение дистрибуторов из смежных областей. Помимо фармацевтики существует масса неохваченных сегментов, которым тоже интересна наша продукция. Мы стали выходить на „смежников”. Теперь среди клиентов «Рикардо-Джовани» не только фармацевтические и медицинские компании, но базы и магазины спорттоваров, сетевые магазины, салоны белья. Динамика продаж вполне подтверждает амбиции «Рикардо-Джовани»: на конец 2002 года они составляли всего $10 тыс., в 2003-м уже $40 тыс., а 2004 год компания планирует закончить с показателем $200–250 тыс. Усилия по расширению сбыта были отмечены даже директором латвийской компании. Но, к сожалению, условия работы от этого лучше не стали. «Если я не предоставлю свою клиентскую базу, то с января следующего года нас лишат дополнительной 10-процентной скидки на оплату рекламы. А наша наценка и так зачастую не превышает 10–15%»,– признается Юрий Капаца.

Условия для ведения бизнеса, по словам управляющего компании «Рикардо-Джовани», уже давно «приближены к боевым». В компании опасаются, как бы им вовсе не пришлось свернуть планы развития, составленные на три года вперед. Остается вопрос: как строить стратегию компании, потратившей несколько лет на то, чтобы научиться торговать продуктом производителя, не всегда готового учитывать интересы маленького дистрибутора?

Журнал "Секрет фирмы" № 39 (78) 18.10.2004

Постоянный адрес: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000510
Rambler's Top100