Пятнадцатилетнего периода развития российского бизнеса оказалось
достаточно для профессионального становления
немногочисленной генерации талантливых
управленцев. Что отличает успешных руководителей
от их менее результативных коллег? По каким
критериям они оценивают потенциального
работодателя и на что опираются при принятии
решения о переходе в другую компанию? Что
удерживает лучших менеджеров в компании и
укрепляет их лояльность фирме? Все эти вопросы
весьма остро стоят перед собственниками,
стремящимися развивать свой бизнес и приумножать
доходы.
Давно известно, сколько
в стране хороших руководителей, столько
процветающих или, по крайней мере, жизнеспособных
предприятий. Очевидно и обратное утверждение:
слабый руководитель развалит любое
дело.
Сегодня для
России состояние директорского корпуса является
одним из главных лимитирующих факторов возрождения
ее промышленного и экономического
потенциала.
Почему на
рынке труда сложился острейший дефицит сильных
топ-менеджеров?
Чем
хороший руководитель отличается от
слабого?
Кратко отвечая
на эти два вопроса, скажем, что созревание
руководителя высшего звена как профессионала -
процесс отнюдь не быстрый. Хотя многие сегодня
могут похвастаться разнообразными дипломами, в том
числе МВА, пятнадцатилетнего периода развития
российского бизнеса хватило для профессионального
становления лишь немногим самым активным и
талантливым управленцам. И это не удивительно.
Одних образовательных программ для подготовки
руководителя недостаточно. В противном случае мы
давно были бы самой процветающей страной мира. На
самом деле в процессе учебы готовится специалист -
работник административного аппарата, функционер,
<офицер штаба>. Однако настоящего
руководителя отличает не знание особых секретов
успеха, а особое состояние души. Руководитель -
это тот, кто внутренне созрел, чтобы нести
ответственность за доверенный ему капитал, за
судьбы поверивших ему людей, за исполнение
обязательств перед деловыми партнерами. Поэтому
его доминирующая мотивация - не деньги и не
карьера, не почет и не лидерство (хотя все это,
безусловно, также имеет значение), а осознание
своего призвания и предназначения.
Детальный анализ особенностей таких компаний показывает, что к
бегству ключевых игроков топ-команды побуждают
мотивы, которые можно объединить в две группы:
дезорганизация и
демотивация.
Сегодня на рынке труда
разворачивается жесткая конкуренция среди
<охотников за головами> именно таких топов.
Что привлекает и удерживает их в компании?
Согласно результатам исследования
<Корпоративный брэнд компании как
работодателя> (декабрь 2003 г. - февраль 2004
г.), проведенного компаниями <ЭКОПСИ
Консалтинг> и <Росэксперт>, среди
значимых факторов, делающих компанию
привлекательным работодателем, профессионалы
называют (в порядке значимости):
возможность интересной творческой работы;
достойный уровень заработной платы;
возможность карьерного и профессионального
роста.
Удерживают же
высокопрофессиональных наемных сотрудников с
высоким уровнем ответственности в организации
следующие факторы (в порядке значимости):
содержание работы (интересная работа,
бросающая вызов способностям человека);
возможность профессионального и карьерного
роста;
корпоративная культура и межличностные
отношения (хороший руководитель - тот, кто видит
успехи подчиненных, выслушивает их, доверяет им;
работа в окружении выдающихся, интересных людей);
оплата труда, соразмерная вложенным усилиям и
полученному
результату.
При описании организации, непригодной для продуктивной
работы профессионального топ-менеджера, эти
факторы меняются на прямо противоположные.
Детальный анализ особенностей таких компаний
показывает, что к бегству ключевых игроков
топ-команды побуждают мотивы, которые можно
объединить в две группы: дезорганизация и
демотивация.
Дезорганизация
Дезорганизация, отсутствие порядка - одна из главных причин
увольнения менеджеров высшего и среднего звена
управления. Низкий уровень культуры управления на
предприятии обычно сразу бросается в глаза
опытному человеку. Потом одни постепенно свыкаются
с беспорядком и даже находят в этом для себя
определенные выгоды, а другие уходят, проклиная
все на свете.
Ниже
приведены некоторые причины психологического
дискомфорта, возникающие под действием
организационных факторов. Эти причины
сгруппированы в соответствии с этапами
административного цикла:
планирование (этап целеполагания). Конечные
цели или не сформулированы, или не доведены до
сотрудников, или противоречивы и их никто не
понимает. Интегральные показатели не определены,
сроки не поставлены. Плановые задания отсутствуют
или не реальны. Развитие ситуации не
прогнозируется, <бьют по хвостам>;
организация (этап подготовки). Выполнение
плановых заданий не подкреплено организаторской
работой. Задачи перед людьми не поставлены или не
конкретны, а следовательно, ответственность за
невыполнение не возложена. Программа действий не
продумана, не прописана и не согласована.
Выполнение работ необходимыми ресурсами не
обеспечено;
координация (этап исполнения). Оперативное
управление работами не ведется, все пущено на
самотек. Полномочия не делегированы. Везде
нестыковки, так как действия служб никем толком не
координируются. Ситуация меняется, а оперативные
изменения в графики работ не вносятся. Начальников
много, но спросить не с кого - никто ни за что не
отвечает;
информация (сквозной учет, контроль, анализ).
Системы показателей нет и, соответственно, нет
оперативной обратной связи о результатах
предпринимаемых действий. Получаемая информация
недостоверна. Целевое и экономное использование
ресурсов не контролируется, поскольку нормативная
база отсутствует или устарела, а данные учета
поступают с опозданием и теряют актуальность;
мотивация (этап подведения итогов). Оценить
вклад каждого в полученные результаты или степень
вины за провал невозможно. Господствует
уравниловка или практика наказания невиновных и
награждения непричастных. Все понимают, что для
личного успеха главное - не результат работы, а
наличие
связей.
Корпоративную культуру таких фирм отличают яростная борьба за
<доступ к телу> руководителя, дающий
возможность влиять на принятие решений, и
стремление ради этого во всем угождать
начальству.
Таким
образом, дезорганизация - одно из самых
невыносимых качеств, бьющих по нервам наемного
работника с высоким уровнем ответственности и
развитым чувством собственного достоинства.
Болеющие за дело, ценящие порядок люди просто не
могут работать в обстановке хаоса и интриг. Они
или замыкаются в себе, или становятся
раздраженными и конфликтными. Неизбежно
приближается час, когда терпению любого человека
приходит конец.
Система
управления бизнесом на большинстве российских фирм
сегодня или толком не выстроена, или в
значительной мере деградировала в результате
вынужденных и не всегда грамотных реорганизаций
последних лет. Решением проблемы обычно являются
локальные усовершенствования или коренная
реконструкция системы управления, а также
ознакомление топ-менеджеров с дизайном и
возможностями современных систем
управления.
Демотивация
Теперь посмотрим, почему прекрасная организация труда
является необходимым, но все-таки недостаточным
условием удержания профессионала. Ниже приводятся
некоторые причины психологического дискомфорта,
возникающие под действием мотивационных факторов.
Эти причины сгруппированы в соответствии со
спектром мотивации управленческого персонала:
мотив достатка. Социально низкий уровень
заработной платы и отсутствие перспективы ее
повышения. Отсутствие программ социальной защиты.
Невозможность увеличения заработка путем
увеличения объема и напряженности труда. Возникает
чувство несправедливости (<на нас
наживаются!>) и бессмысленности усилий
(<ради чего стараться?>);
мотив перемен. Маленькая должность или
завышенная самооценка и невозможность сделать
карьеру, расти профессионально. Кадровая чехарда в
руководстве, неуверенность в стабильности бизнеса,
неопределенные перспективы развития фирмы.
Возникает чувство временщика;
мотив уважения. Неоцененность заслуг,
недоверие, подозрительность, пренебрежительное
отношение, чванство и недоступность руководства.
Возникает чувство унижения;
мотив самостоятельности. Вынужденное
подчинение некомпетентному или неуважаемому
руководителю. Мелочная опека, отсутствие
возможностей для творчества. Возникает чувство
раздражения;
мотив принадлежности. Нездоровая обстановка в
коллективе, напряженные отношения с коллегами, не
к кому обратиться за поддержкой. Несовместимость
мировоззрений, неприятие господствующей морали, не
с кем поделиться радостями и горестями. Приходит
понимание своей незащищенности и чуждости
окружающей корпоративной среды. Возникает чувство
отторжения;
мотив соревнования. Невозможность стать лучшим
или проявить себя. Отсутствие в коллективе
мастеров своего дела, у которых есть чему
поучиться. Непрестижность работы на фирме.
Возникает ощущение <дыры>, в которую попал,
и чувство неудачника;
мотив предназначения. Профессиональная
невостребованность или невозможность
самореализации. Невозможность участвовать в
принятии решений и влиять на развитие событий,
гашение руководством инициатив (<не лезь не в
свое дело>), безразличие окружающих. Возникает
чувство своей
ненужности.
Естественное следствие дезорганизации работы и демотивации -
увольнение ключевых игроков топ-команды. Компанию
же бывшего работодателя захлестывает процесс
деморализации.
Деморализация
При уходе высокопрофессиональных топ-менеджеров
коллектив теряет веру в успешность и перспективу
развития фирмы, в нем нарастает напряженность в
отношениях, затягивается принятие важных решений,
процветает цинизм, падают дисциплина и
нравственность, проявляется открытое неподчинение.
Нездоровая обстановка на предприятии не остается
незамеченным фактом в деловых кругах. Это ведет к
нарастанию недоверия к фирме со стороны
кредиторов, инвесторов, клиентов и других
контрагентов. В целом негативные последствия
увольнения ключевого менеджера можно свести к трем
разновидностям:
Формирование на рынке труда негативного имиджа
корпорации (людей не ценят, возможностей для
развития нет, отношение хамское, все переругались,
воруют, нет элементарного порядка и т.
д.).
Последствия:
значительное удорожание вакансии для замены
выбывшего члена команды менеджеров (от 20 до 50%);
снижение креативного потенциала команды, так
как на место уволившихся сотрудников приходят те,
кто больше мотивирован рублем, чем
развитием.
Формирование у деловых партнеров имиджа ненадежной
организации (на грани краха, сорвут все, что
можно) с непорядочным руководством, с которым
невозможно иметь
дело.
Последствия:
увод контрагентов (потеря отдельных заказов
или всей клиентской базы, нежелание одних
поставщиков кредитовать продукцией, а других -
завязывать деловые отношения с фирмой, имеющей
плохую репутацию, и т. п.);
усложнение условий кредитования (требование
дополнительных гарантий надежности, более высокая
процентная ставка и т. д.);
усложнение работы в правовом аспекте (слив
компромата, засветка финансовых схем и т.
д.).
Психологический удар по лояльности персонала. Для многих <сцен
прощания> характерно, что покидающий компанию
специалист, нашедший новое, лучшее место работы,
сочувственно обращается к коллегам: <Как вы тут
при таком к себе отношении еще работаете? Конечно,
если будет возможность, сразу приглашу к себе>.
У некоторых сотрудников возникает ощущение, что
<где-то трава зеленее>, а они остаются у
разбитого
корыта.
Последствия:
снижение порога лояльности тех, кто остался в
компании;
формирование канала утечки коммерческой
информации к конкурентам;
увод за собой самых ценных специалистов или
цепная реакция
увольнений.
Понимание факторов, привлекающих, удерживающих в компании
или, наоборот, провоцирующих уход из нее
высокопрофессиональных управленцев, позволяет:
найти адекватные критерии оценки наличного
состояния системы удержания ключевых людей в
компании;
определить верные направления корректировки
системы управления, в том числе системы мотивации;
повысить уровень лояльности и кадровой
безопасности компании за счет снижения числа
увольнений профессионалов;
повысить конкурентоспособность компании на
рынке труда в результате эффективной работы над
позитивным имиджем работодателя.