Управление по целям в энергокомпаниях: проблемы и возможности

Внедрение систем управления на базе целей и контрольных показателей в последние три-четы­ре года чрезвычайно популярно среди российских компаний. Огромное количество монографий, статей, семинаров и конференций, посвященных этой теме, подогревают интерес у собственников и менеджеров и заставляют их понять: управлять можно только тем, что контролируешь и измеряешь. Десятки компаний уже разработали деревья целей и сбалансированные карты показателей ( BSC ), и даже Правительство РФ по указанию Президента усиленно занима­ется переориентацией министерств от «ответственности за функции» к ответственности за реа­лизацию поставленных перед ними конкретных целей.

Данная концепция применима к лю­бой отрасли и виду деятельности — меняется логика дерева целей, но остается общая идеология. Практически все успешные компании в мире признают, что единственный вариант добиться устойчивой конкурен­тоспособности — это формулировать «правильные» цели и создавать такие динамические организационные системы, которые способны этих целей достигать.

Находящаяся в стадии системных преобразований электроэнерге­тика не осталась в стороне. С подачи РАО «ЕЭС России» эффективность деятельности входящих в него энер­гокомпаний все больше начинает оцениваться как результат достижения целевых значений тех или иных контрольных показателей (КОТА, ROE, ER1TDA и т. п.). Соответственно задача внедрения системы управления нового типа становится для руководителей и акционеров энергокомпаний не просто модной темой, а реальной заботой.

Цель настоящей статьи — по­знакомить руководителей энерго­компаний с особенностями, «подвод­ными камнями», проблемами, кото­рые могут возникнуть (и, скорее всего, неминуемо возникнут) в рам­ках реализации подобных проектов во вверенных им компаниях.

РМ и необходимые условия ее успешного внедрения

Несколько слов о базовых поня­тиях и их взаимосвязи. Под системой управления на базе целей и кон­трольных показателей (Performance Management System — РМ-система) мы понимаем пять взаимосвязан­ных подсистем

- дерево целей;

- систему поддерживающих эти цели контрольных показателей;

- инфраструктуру ответственнос­ти подразделений и сотрудников за утвержденные цели и показатели;

- систему мониторинга и анали­за отраженных в значениях показа­телей результатов деятельности ком­пании;

- систему мотивации, в основе которой лежит оценка достижения сотрудниками и подразделениями плановых контрольных показателей на всех уровнях иерархии.

Дерево целей — системообразу­ющая подсистема, поскольку имен­но она олицетворяет стремление компании направить свою дея­тельность (на каждом уровне иерар­хии) к достижению выбранной базо­вой стратегической цели. Однако без контрольных показателей цели остаются лишь абстракцией, кото­рую каждый трактует по-своему. На­пример, если цель — повышение рентабельности продаж, а контроли­руется уровень операционных из­держек, то их падение ниже опре­деленного уровня может привести к потере системообразующих ком­петенций и в итоге к снижению рен­табельности продаж. Следователь­но, важна не только цель — более важней предмет измерения.

Однако определение целей и по­казателей не сравнимо по сложнос­ти и важности с третьей и четвертой подсистемами — инфраструктурой ответственности и системой мони­торинга. В отличие от «коммунизма п отдельно взятом стране» РМ-система лишь в редких случаях может быть успешно внедрена в отдельно

взятом организационном элементе (департаменте, отделе и т. п.) или по «отдельному вертикальному кусту» сверху вниз. В большинстве случаев успех невозможен без горизонталь­ного согласования общих принци­пов и подходов на всех уровнях иерархии и убежденности, что цели и показатели базируются на кор­ректных данных и правильно интер­претируются.

Итак, РМ-система — это на(й внутренних договоренностей в си теме управления в отношении топ что измеряется и оценивается, ка это делается, за кем закреплена и ветственность и какие выводы вш можны по итогам мониторинга jk зультатов. Попытаемся вычленил какие особенности должны учит» ваться в таком случае в энергокомпаниях.

Типичные проблемы при внедрении РМ-системы в энергокомпаниях

Проблема № I : нет ясности относительно структурной модели

Многие компании еще находятся в стадии реформирования, и нет пол­ной ясности в отношении будущей стратегии и структурной модели. Не­обходимо отметить, что в таких слу­чаях внедрять РМ-систему можно лишь в отдельных элементах, относи­тельно инвариантных к выбору стра­тегии и структурной модели. Систем­ная работа для компании в целом в данном случае противопоказана. Можно разработать некое дерево целей верхнего уровня, но декомпо­зиция его на уровень следующих иерархий не принесет реальной пользы, потому что невозможно за­крепить инфраструктуру ответствен­ности. А главный результат — до­биться реальной ответственности менеджера за цель и показатель. Ме­неджер, не уверенный в завтрашнем дне, будет либо соглашаться на лю­бые цели (ему все равно), либо все отвергать.

Проблема № 2: цели верхнего уровня четко не сформулированы, поэтому непонятно, какая цель является ключевой и что должно стоять на вершине дерева целей

В данный момент топ-менедже­ры АО-энерго находятся под прес­сингом различных групп влияния: РАО «ЕЭС» в двух лицах (вновь со­зданные бизнес-единицы и Центр реформирования), миноритарных акционеров, региональных админи­страций. При этом никто не снимает с директоров ответственности за на­дежное бесперебойное энергоснаб­жение и достижение комплексных показателей эффективности. Зачас­тую цели различных групп влияния не совпадают. Одна часть акционе­ров может рассматривать компанию как бизнес-актив, ставя перед нею цели повышения доходов, сокраще­ния издержек, повышения рента­бельности активов и т. п. Другая, на­против, может быть заинтересована в снижении стоимости электроэнер­гии, создавая добавленную стои­мость в следующих звеньях контро­лируемой ими цепочки. Часто один и тот же акционер ставит противоречивые цели. Например, РАО «ЕЭС» предъявляет одновременно и биз­нес-цели, и цели надежности и безо­пасности энергосистемы.

Проблема № з: неадекватный выбор базовой концепции целеполагания

Если даже удалось сбалансиро­вать интересы групп влияния и сформулировать единые цели верх­него уровня, часто оказывается, что эти цели и показатели не вполне учитывают текущую стадию разви­тия энергокомпании. Можно выде­лить три базовые, наиболее часто используемые концепции дерева це­лей и показателей:

- модель Дюпона с главным кон­трольным показателем ROE — рен­табельности собственного капитала - дерево на базе показателя RO/C (или RОСЕ) — рентабельности инвес­тированного капитала

- концепция экономической при­были с главным контрольным пока­зателем EVA

Сейчас у российских энергоком­паний более популярна модель Дю­пона, поскольку она включает три наиболее «модных» среди них пока­зателя: чистую прибыль до выплаты налогов и процентов (ЕВГГ), рентабельность, активов ( ROA или ROTA ), а также учитывает долю собственно­го капитала в структуре активов. Данная модель достаточно легка в применении и более адаптирована к российским стандартам учета. Од­нако она позволяет лишь косвенно учесть инвестированный капитал, не учитывает инвестиции в немате­риальные активы (играющие пес большую роль r рыночных услови­ях) и вовсе не учитывает стоимость капитала (как заемного, так и собст­венного). Для компаний, вступаю­щих в эпоху активной инвестицион­ной политики, данные ограничения являются весьма существенными.

Модель ROIC в этом смысле бо­лее корректна: объем инвестирован­ного капитала, декомпозированный на оборотный, внеоборотный капитал и (что важно) с учетом немате­риальных активов, позволяет в пер­спективе управлять эффективнос­тью не только уже вложённых средств, но и будущих инвестиций. Однако стоимость капитала в этой модели по-прежнему не учтена. Это приводит к иллюзии, что собствен-

ный капитал «работает» бесплатно, а это уже не соответствует рыноч­ным реалиям даже в энергетике.

Модель экономической прибыли EVA является, по сути, логическим продолжением модели RO I С, добав­ляя к ветвям операционной и инвес­тиционной деятельности еще и ветвь EVA сводится к тому, что прибыль, зарабатываемая компанией, должна превы­шать плату за использование капи­тала (как собственного, так и заемного), с помощью которого данная прибыль получается. К недостаткам модели можно отмести отсутствие об­щепринятой методики расчета и низ­кую готовность систем управлении и учета, а также к ее ментальному восприятию. Кроме того, определе­ние адекватной рыночной ставки за использование собственного капита­ла для «не вполне рыночном» энерге­тики, учитывая также состав акцио­неров, — в настоящее время непро­стая задача.

Отметим, что любая из вышепе­речисленных концепций является рыночно ориентированной и не при­менима, если рассматривать энер­гокомпанию как группу социальных активов. Например, для атомной энергетики и гидрогенерирующих компаний, которые должны возник­нуть в ходе реформы (в мировой практике они далеко не всегда ры­ночно ориентированы), будут прева­лировать цели надежности, экологи­ческой безопасности и т. п.

На какой же из перечисленных концепций остановиться? На дан­ном этапе развития оптимальным для энергокомпаний, вероятно, бу­дет выбор между моделью Дюпона и моделью ROIC. Первая более по­нятна и уже применяется во многих компаниях, вторая позволяет учесть активизацию инвестиционной по­литики. Естественно, в каждом слу­чае решение будет индивидуальным и «контекстным».

Отметим также, что все элемен­ты целей и подцелей в представлен­ных деревьях являются целями верх­него уровня, за которые вряд ли удастся персонифицировать ответ­ственность. При внедрении РМ-системы необходимо спроецировать каждую цель верхнего уровня на процессы и функции компании, оп­ределив для них соответствующие

цели и показатели и закрепив уже их за тем сотрудником/подразделени­ем, которое является «хозяином» про­цесса или функции.

Как готовиться к внедрению РМ-системы с учетом имеющихся проблем и ограничений

1. Всячески способствовать сня­тию неопределенности и отношении будущего, балансируя между инте­ресами различных групп влияния и по возможности управляя ими. Если не удается найти решение, удовле­творяющее всех, то оптимальным в этом случае может быть вариант, не устраивающий ни одну из групп влияния, но в равной степени. Для каждой группы влияния должна быть разработана отдельная страте­гия и тактика взаимодействия с при­менением всех необходимых и воз­можных разумных «методой воздей­ствия».

2. После принятия решения о мо­дели реформирования компании должны быть согласованы цели верхнего уровня. Даже если эти цели будут несбалансированными, недо­работанными — это лучше, чем не иметь их вовсе.

3. Компания должна разработать четкую и ясную стратегию достиже­ния мостаиленных целей с учетом имеющихся ограничений. Множест­во внешних неопределенностей (бу­дущая структура тарифов, позиция государства, цены на топливо и т. п.) не являются оправданием отсутст­вия стратегии. В этом случае долж­но быть разработано несколько сце­нариев и предложены стратеги­ческие инициативы для каждого из них.

4. Структура компании на сред­них уровнях иерархии должна при­обрести некую стабильность, чтобы подготовить инфраструктуру для за­крепления ответственности за цели и показатели.

5.В условиях отсутствия внят­ных целен (п значит, и стратегии) можно искать функциональные зо­ны, которые в определенной степе­ни инвариантны по отношению к выбранной модели и целям верхне­го уровня. Например, повышение эффективности системы снабжения обязательно для любой энергоком­пании. Потом могут измениться ак­центы и приоритеты, но часть дере­ва уже будет построена, показатели разработаны, и, самое главное, по­лучен быстрый эффект, который на­строит команду на активное внед­рение РМ-системы. Еще более ва­жен тот факт, что начнет меняться идеология людей. Примерный под­ход к формулированию целей для системы снабжения с учетом требо-маштй ключемых держателей инте­ресов приведен на рис. 5 и 6.

В заключение еще раз отметим, что к внедрению подобных «модных» систем следует изначально подходить с известной долей скеп­тицизма. Идеальных моделей не бывает, и решение всегда будет ком­промиссным. Лучше иметь неиде­альное, но работающее дерево це­лей, чем очень пра пильное, но толь­ко на бумаге. Вопрос не столько в том, как разработать РМ-систему, а в том, как заставить компанию жить по этим законам. И здесь очень помогает «большая, вызывающая уважение, амбициозная цель». Это необходимо. Очевидно, что путь достижения подобной цели будет весьма отличаться от перноначаль-ного плана, но если сама цель со­ответствует указанному определе­нию, успех гарантирован. ЕШ

Профессилнальный журнал 11(12) 2004