Делай то, что проповедуешь

Данная статья представляет собой 25 главу книги Дэвида Майстера «Делай то, что проповедуешь»
Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Перевод: Михаил Иванов, Михаил Фербер

Ведущий в мире консультант и исследователь, изучающий вопросы управления организациями, оказывающими профессиональные услуги.

Дэвид Майстер - автор таких бестселлеров, как "Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги" ("Managing the Professional Service Firm"), "Советник, которому доверяют" ("The Trusted Advisor") и многих других.

Многие его статьи и книги переведены на основные европейские языки - немецкий, испанский, русский, польский.

Помимо некоторых оригинальных тактик и нескольких необычных приемов, руководители суперуспешных офисов и их сотрудники говорят о довольно-таки известных вещах. Аналогично и наш статистический анализ доказывает вещи не удивительные, а довольно очевидные.

Тогда в чем же вопрос? Почему все фирмы не делают этих простых вещей? Пфеффер и Саттон указали на это в книге, озаглавленной «Разрыв между Знаю и Делаю». То, что люди что-то знают, вовсе не означает, что они это делают.

Весь мой опыт говорит о том, что единственным значительным барьером для реализации любой стратегии является наличие мужества у менеджмента. Руководителей рассмотренных в книге сверхуспешных офисов отличает не то, что именно они делают, но сам факт того, что они это делают. Многие люди (и фирмы) не имеют достаточной силы воли для выполнения своих же планов и поставленных целей. У них просто не хватает мужества следовать своим собственным убеждениям. Как писал К. С. Льюис: «Мужество – это не просто одна из добродетелей, но форма каждой из добродетелей в момент испытания».

Первый раз я получил этот урок некоторое время назад. Я поставил перед собой цель стать стратегическим советником международных компаний, оказывающих профессиональные услуги. Вскоре после этого одна такая фирма предложила мне провести ряд тренингов по продажам и маркетингу для своих сотрудников.

Это задание было весьма привлекательно: большой объем знакомой, привычной, приятной работы, которая должна была принести значительную долю доходов, запланированных мной на год. Однако мне было очевидно, что проведение почти года моей жизни в качестве тренера по развитию навыков продаж не даст мне ничего для достижения моей стратегической цели. Вместо того, чтобы стать стратегическим советником, я к концу года стану тренером по продажам.

Конечно же, если бы я взялся за эту работу, не случилось бы никакой трагедии, но это означало бы, что я отхожу от выбранной мною стратегии. Очевидно, что трудно сопротивляться соблазну движения по более широкому пути. Вы должны действительно сделать ставку на самих себя и верить в свое видение. Необходимо иметь мужество следовать вашим убеждениям. Вера в преимущества вашей цели – это одно. Но соблюдение жесткой диеты, необходимой для ее достижения – это совсем другое.

Итак, чего же я хотел? Легких денег или реализации амбициозной стратегии, для достижения которой надо упорно работать? Хотел ли я провести этот год комфортно, получая еще за это большие деньги, или взвалить на себя груз тяжелой работы, которая не только продвинет меня к моей стратегической цели, но даст возможность заработать? Я решил придерживаться моей стратегии и отказаться от этих «легких денег». Я порекомендовал клиенту своего друга, который мог бы провести все необходимые тренинги, и приступил к тяжелой (и успешной) работе, которая соответствовала моей стратегии.

Такие ситуации встречаются не так уж и редко. Даже больше – они неизбежны. Все стратегии, в то или иное время, сталкиваются с конфликтом между быстрыми деньгами (лежащими за пределами выбранного пути) и целями стратегии (тем стремлением к совершенству, которое вы сами себе установили). Если вы собираетесь следовать своей стратегии, вы должны принять необходимость делать трудный выбор, и действовать на основании искренней веры в нее. Выполнение стратегии требует мужества. Вы должны быть готовы делать сами то, что вы проповедуете, когда это вам удобно и когда (что намного важнее) это вам не удобно.

Многие компании умеют отлично определять то, что нужно сделать для исправления хода дел. Шкафы заполнены умными планами, стратегиями, программами, которые, если их реализовать, значительно увеличат успех фирмы. Однако самой трудной частью стратегии является не наличие умных идей. Напротив, самое трудное – это поиск найти в себе волю и решительность действовать так, как если бы вы сами серьезно воспринимали вашу стратегию.

Наша жизнь наполнена ежедневными искушениям, краткосрочными выгодами и превосходными объяснениями того, почему нам сегодня не удалось заняться выполнением нашей стратегии. Соответственно, новая статья так никогда и не будет написана, работа будет делегирована только тогда, когда она уже горит, управление подчиненными ведется «так себе», а главный принцип маркетинга – «Мы еще не видели такого доллара, который нам бы не понравился!»

В таком выборе нет чего-то абсолютно неправильного, но вам не надо дурачить самих себя. Если вы хотите пожертвовать качеством, чтобы заработать больше денег, то вам не удастся заработать себе отличную репутацию, которой вы добиваетесь. Требуется мужество, чтобы поверить в то, что безупречная репутация стоит гораздо больше в долгосрочной перспективе, чем рост сегодняшнего денежного потока. В документах, формулирующих видение, миссию, и стратегию, многие фирмы заявляют, что они стремятся к совершенству, но их действия этого не доказывают.

Во время обсуждения этой проблемы в одной фирме меня спросили: «Вы на самом деле имеете в виду, что мы должны закрыть новое направление бизнеса?» Я ответил: «Только в том случае, если вы не имеете возможности развивать его в соответствии с высшими стандартами». «Но неужели кто-то такое делал?» - спросил он меня. «Только наиболее прибыльные фирмы» - ответил я. «У нас не хватит мужества сделать это». «Совершенно верно», ответил я, «Вы на самом деле не имеете мужества, чтобы верить в ваши собственные видение, миссию и стратегию». «У меня-то оно есть», ответили мне, «но я не верю, что оно есть у нашего руководства...»

В этом заключается коренное различие между средней фирмой, и сверхуспешными офисами, описанными в нашей книге. Они не проповедуют какие-то особые стандарты, они просто живут по ним. Причину этого не найти в каких-то особо мудрых системах. Они заключаются в силе убеждений руководителей, управляющих этими офисами.

Большинство не верит в то, что их лидеры на самом деле хотят, чтобы они действовали стратегически. Как только появляется выбор между стратегией и быстрыми деньгами (а такой выбор возникает обязательно), многие попадают под значительное (а скорее даже непреодолимое) давление со стороны своего руководства, толкающее их в сторону быстрых денег.

Люди считают, что им дают ясно понять: стратегия может подождать до завтра. Вместо того, чтобы быть источником ободрения на правильном курсе, лидеры фирм слишком часто становятся препятствием для реализации стратегии. У них часто отсутствует мужество делать ставку на четко выраженную стратегию, даже сформулированную ими же самими.

Мужество, о котором мы сейчас говорим, означает не воодушевление или вдохновение. Оно базируется на простой логике. Вы пожинаете плоды того, что вы делаете в настоящее время, а не того, что вы надеетесь делать в будущем, если это будет для вас удобно, и вы будете не очень заняты. Если вы хотите достичь известности своими превосходными услугами, вы должны неизменно быть на высоте.

Мне могут возразить, что не надо быть рабом своей стратегии. Например, разве не может так случайно получиться, что вы возьмете на себя слишком много работы, которая в среднем будет выполнена на высоком уровне? Это соблазнительный аргумент, но в реальном мире он не сработает по двум причинам. Во-первых, как только вы начнете понемножку себя прощать («только один разочек...»), вы с необыкновенной легкостью найдете повод простить себя за отход от стратегического направления в следующий раз (и в следующий раз, и еще раз...). Даже до того, как вы это сами заметите, ваши стандарты перестанут быть собственно стандартами, а станут всего лишь благими пожеланиям.

Следует признать, что в наши дни жестокой реальностью рынка является сложность создания репутации превосходства в том. Даже если вы сделаете просто хорошую, а не превосходную работу только несколько раз, вы быстро станете известны своей ненадежностью и непостоянством. Если на вас нельзя положиться, клиенты не будут особо выделять вас среди остальных поставщиков.

Многие верят в то, что можно положиться на систему вознаграждений при реализации стратегии. Это очень редко оказывается правдой. Например, возьмите стратегию совершенства в управлении людьми, то есть такой подход к ведению бизнеса, который горячо проповедуется в большинстве фирм и редко проводится в жизнь. «Хорошо, мы уделяем этому внимание, это одна из наших ключевых стратегий», - говорил один мой клиент. «Мы вознаграждаем тех людей, кто делает это хорошо». «А что вы делаете с теми людьми, которые не делают это хорошо?» «Нууу... Мы просто не вознаграждаем их», - ответил он.

«Другими словами, вы позволяете им действовать, ничего не меняя?», заметил я. «Выходит, что так», ответил он. «То есть, они могут это не делать, если они не хотят?», уточнил я. «Я предполагаю, что нет», сказал он. «Тогда сколько же из них делают?», спросил я. «Немного», признался он. «Это значит, что ваша фирма не добивается совершенства в этой области», - заключил я. «Выходит, что так», ответил он.

Урок ясен. Чтобы что-то произошло, недостаточно наградить тех, кто хочет в этом участвовать. Вы должны взяться и за тех, кто не хочет. До тех пор, пока это не является обязательным (пусть даже и вознаграждается), это не будет сделано на том уровне, на котором можно получить от этого выгоду. «То есть вы имеет в виду, что я должен поговорить с теми, кто этого не делает?», - спросил он. «Только в том случае, если вы хотите получить пользу от декларированной вами стратегии», ответил я.

«Я не предлагаю вам играть роль босса, полицейского, гунна Атиллы или диктатора. Напомните им, почему вы выбрали эту стратегию. Помогите им. Вдохновите их. Дайте им инструменты для того, чтобы им было проще это сделать. Установите цели для небольших улучшений, которые, по меньшей мере, наставят их на путь истинный. Но что бы вы ни делали, не игнорируйте их и не оставляйте их одних. То или иное положение не может считаться стандартом работы вашей компании, если несоблюдение этого не приводит ни к каким последствиям».

«Да, но чтобы сделать все это, понадобится чудовищное количество эмоциональной энергии», - сказал он.

«Добро пожаловать в удивительный мир управления», ответил я.

Многие менеджеры верят в то, что они добавляют огромную ценность, разрабатывая стратегию (или видение, или миссию, или направление). Это явная ошибка. Главная ценность лидера состоит в том, что именно он обеспечивает реализацию стратегии. Это подтверждается и самим происхождением слова «manage» (именно «управление»), которое восходит к старофранцузскому слову, буквально означавшему «правящий лошадьми». Ключевая роль менеджера состоит в обеспечении того, чтобы все лошади двигались в согласованном направлении и примерно с одинаковой скоростью.

В течение многих лет прямые конкуренты оказывали мне доверие, позволяя мне ознакомится с их стратегическими планами. Удивительно, но почти всегда они были написаны как будто под копирку. Во всех отмечено, какие клиентские сектора растут, спрос на какие услуги растет, и какие конкурентные преимущества ищут клиенты (качество обслуживание, инновации, и т.п.). Эти стратегические документы получаются одинаковыми не оттого, что их составляют глупцы, а по прямо противоположной причине: над ними работали очень умные люди! Все они знали, что надо сделать.

Если это так, то в чем же состоит конкуренция? Мой опыт говорит, что она состоит в том, кто сможет сделать эти иногда очевидные вещи. А это, в свою очередь, определяется следующим набором тесно связанных идей:

• Энергия.
• Драйв.
• Энтузиазм.
• Возбуждение.
• Страсть.
• Амбиции.

Когда все это присутствует, можно найти волю для обеспечения добросовестного выполнения, и, следовательно, победить в конкуренции.

Таким образом, роль руководителя состоит в том, чтобы быть вдохновителем энтузиазма, возбуждения, страсти и амбиций. Любой руководитель, который может создать все это, запустит «Цепочку прибыли обслуживания», о которой Хескетт и коллеги написали так убедительно.

Увы, слишком часто руководители являются чистыми разрушителями энтузиазма. Если они могут говорить только о финансах («Ну-с, как идет биллинг? Какая у нас дебиторка?»), это с гарантией убьет боевой дух. Конечно, это вовсе не значит, что им совсем не следует говорить об этом. Следует говорить и об этом. Однако, они не должны говорить только об этом. Финансовая дисциплина – это краеугольный камень успеха бизнеса. Но это не все здание.

Работа руководителя состоит не только в управлении финансами, но и в воодушевлении, улещивании, увещевании, ворчании, поддержке, критике, похвале, ободрении, конфронтации и поддержке тех людей (и групп), которые борются за то, чтобы начать работать по новым стандартам. Вот она, стратегия. Все эти качества требуются от руководителей, а самое существенное – это мужество. Мужество на самом деле руководить и проводить в жизнь те стандарты, которые они сами проповедуют.

Руководители должны иметь мужество фокусироваться на долгосрочных целях, мужество придерживаться провозглашаемых ими убеждений и мужество вмешиваться в случаях отклонения от тех ценностей и видения, которые помогают создать совершенство.

Единственной серьезной проблемой в реализации стратегий является отсутствие «последствий несоответствия». Если руководитель не имеет мужества разобраться с человеком, который не ведет себя в соответствии со стратегией, тогда все остальные люди быстро поймут, что стратегия вовсе не является чем-то обязательным. Они очень быстро прекратят попытки соответствовать ей. И, таким образом, преимущества от следования выбранной стратегии никогда не будут получены. Остается один вопрос: «Что руководитель собирается делать с несоответствием?» Сотни, если не тысячи глаз пристально наблюдают за тем, является ли стратегия обязательной или факультативной.

Часто недооценивается тот факт, что проблема неучастия человека в новых инициативах не является его личной проблемой, а порождает эффект, влияющий на мотивацию остальных сотрудников. Боясь вмешиваться, многие руководители ждут до тех пор, пока проблема не станет опасной. До тех пор, пока им не придется заниматься ей. Ведь, помимо прочего, эмоционально легче заниматься проблемой только тогда, когда вы должны ей заняться. Однако этого недостаточно. Руководство не состоит в принятии мер только тогда, когда проблема становится очевидной и опасной. Напротив, руководство заключается в выявлении вопросов и в решении их до того, как они превратятся в проблемы. Чтобы заставить новую стратегию работать, руководитель должен ясно продемонстрировать, что он готов быть нетерпимым к отклонениям от следования стратегии.

Чем раньше вы начинаете заниматься проблемами, тем легче их решать, и тем больше возможностей для их решения. Наиболее очевидным «следствием несоответствия» должна быть неформальная, не назначенная, личная встреча. «Мэри, я заметил, что вы не участвуете в совещаниях группы, которые мы договорились проводить. Это так? В чем проблема? В чем я могу помочь?» (Как всегда в управлении, наилучшей стратегией будет описание ситуации и просьба объяснить ее.)

Если человек сопротивляется движению, можно попросить о помощи: «Фред, я знаю, что это вовсе не доставит тебе радости или для этого не требуются твои навыки, но я на самом деле хочу помочь другим в этой области, и твое участие придаст этому вес. Ты можешь сделать это как одолжение для меня?»

Проведение таких разговоров никогда не будет легким и требует развитых навыков межличностного общения, причем особенно тогда, когда проблема еще не стала опасной. Но это-то и есть руководство! Если навыки у вас есть, то роль мужества становится еще значительней. У многих руководителей есть навыки проведения таких разговоров, но часто не хватает мужества их начать. Руководитель создает максимальную пользу именно тогда, когда он оказывает влияние на людей, добиваясь их присоединения к заранее согласованным действиям. Руководство в меньшей степени состоит в определении того, что должно произойти, и в большей в том, чтобы все запланированное реально произошло.

Должно быть понятно, что чем больше ваши люди информированы о том, что несоответствие стандартам приведет к такого рода беседе, тем реже вам придется проводить такие беседы. Люди будет стараться придерживаться стандартов просто для того, чтобы лишний раз не иметь неприятных встреч.

Успешный руководитель должен не только иметь мужество руководить, но он также должен иметь способность внушать мужество другим. Центральная проблема значительного количества фирм состоит в том, что многие вещи в них хороши лишь «постольку поскольку». Очень немного фирм серьезно больны. И, как гласит старая пословица, лучшее – враг хорошего. Зачем тянуться к совершенству, если многое делается (по меньшей мере) приемлемо? На самом ли деле я хочу соблюдать жесткую диету, чтобы достигнуть пока еще неясных выгод? Или, суммируя: мы что, на самом деле должны все это делать?

Часто говорят, что только две вещи мотивируют людей: страх и жадность. Но в этой книге было очень мало упоминаний обеих этих вещей. Лучшие руководители используют третью мотивирующую силу: пленительную мечту. Они способны убедить своих коллег в том, что жизнь на самом деле может быть лучше, что совершенство достижимо, и что именно мы можем его достичь.

Великие руководители дают своим людям возможность поверить в то, что как индивидуально, так и коллективно, они могут добиться успеха, самореализации, совершенства и прибыли. Они внушают окружающим мужество для того, чтобы сделать попытку.

Изменение представляет собой угрозу, и большинство людей, если не все, работают хорошо только находясь в своей зоне комфорта и сопротивляются изменению своих старых привычек, которые вывели их на их сегодняшний уровень успеха. Будучи требовательными, руководители также должны оказывать поддержку, посылая сигнал: «Давай-давай, ты можешь это сделать, я помогу тебе!».

В то время как первая часть этого послания («Давай-давай!») весьма распространена, две другие – личное ободрение и поддержка очень часто отсутствуют. И опять необходимо отметить, что руководство один на один (а это единственная форма руководства, которая соответствует этому слову) требует не только навыков, но и мужества.

Руководство балансирует на тонкой грани между требовательностью и поддержкой, и также оно требует «настойчивого терпения». Терпение в том, что «Рим был построен не за один день», настойчивое в том, что «здесь мы строим Рим». Чтобы найти достаточно мужества для продолжения попыток достижения новых уровней эффективности, люди должны искренне верить в то, что руководитель сам искренне верит во все, что он говорит о стандартах, миссии, видении и стратегии фирмы.

Люди должны быть уверенны в том, что лидер имеет мужество верить во что-то, и, что еще более важно, имеет силу воли придерживаться этого. Не должно быть большего осуждения для руководителя, чем за то, что он является притворщиком, и большей похвалы, чем за то, что он живет и действует в соответствии с тем, что он сам проповедует.