Гость из будущего

Представить встречу с этим человеком было очень легко. Можно сказать, что мы с ним уже встречались. Бывали у него в офисе, перехватывали на пресс-конференциях. Точнее сказать, мы встречались с ними , и это были совершенно разные люди. У них различались темпераменты, манера разговаривать, стиль одежды и, казалось, даже возраст. Но при этом всегда обнаруживалось нечто, делающее их очень похожими.

Например, этот человек должен быть очень похож на Рустама Тарико , когда он говорит, что всегда может придумать что-то новое. И будет заниматься этим всю жизнь. Он, как Виктор Некрасов , открыто заявляет, что не боится никаких конкурентов. Как Олег Киселев , с сожалением констатирует, что его огромный опыт порой становится помехой, и без всякого сожаления рассказывает о тех ошибках, которые допустил, этот опыт приобретая. Как Александр Изосимов , он находит время отслеживать не только изменения в его бизнесе, но и в нем самом. И, как Рубен Варданян , он живет в фантастически жестком ритме. Герой этого интервью немного похож на всех успешных российских менеджеров. По крайней мере, у каждого из них есть качество, которое очень бы ему пригодилось, чтобы стать лучшим российским менеджером. СФ представил, какое интервью в таком случае могло бы получиться.

Использованы материалы интервью, которые в 2004 году дали «Секрету фирмы» владелец группы компаний «Русский стандарт» Рустам Тарико; президент и совладелец компании «Арбат Престиж» Владимир Некрасов; руководитель и совладелец инвестиционной компании «Тройка Диалог» и страховой компании «Росгосстрах» Рубен Варданян; генеральный директор компании «Вымпелком» Александр Изосимов; зампред правления по стратегии компании «Вимм-Билль-Данн» Яков Иоффе; председатель совета директоров ИК «Ренессанс Капитал» Олег Киселев.

«Я всегда знаю, чего хочу»

СЕКРЕТ ФИРМЫ : В вашей PR -службе сказали, что вы не любите отвечать на вопросы, ответы на которые уже давали. А о чем еще вас нельзя спрашивать?

РУСТАМ ТАРИКО: Запретных тем для меня нет. Я просто не люблю говорить о том, о чем уже много раз рассказывал — например, об истории компании и других общеизвестных фактах. Давайте я вам лучше расскажу об основополагающих принципах своего бизнеса. Первое: мы работаем на потребительском рынке. Потребитель для нас важнее всего. Второе: мы придумываем новые продукты для нашего потребителя. Третье: выпускаемые нами продукты должны быть технологически совершенными, выполненными по самым передовым технологиям. Четвертое: тот бизнес, который мы строим, должен быть большим. Как минимум национального масштаба, но желательно глобального. Через пять-десять лет мы планируем работать в большинстве стран мира.

СФ : И при этом быть первыми?

РТ : Экс-глава General Electric Джек Уэлч как-то сказал, что на рынке можно быть либо первым, либо вторым, либо никаким. Потому что если вы пятые или там двадцать пятые, это значит, что у вас нет ни денег, ни красивых идей, ни влияния, ни талантливых коллег — вообще ничего.

СФ : Вам удается следовать своим принципам?

РТ : Мы им следуем неукоснительно. Мои принципы — это абсолютно железобетонная философия. Я очень горжусь ею и считаю, что именно благодаря ей мне необычайно легко работается. Приведу вам пример. Совсем недавно ко мне пришел один человек и предложил вместе с ним купить нефтеперерабатывающий завод. Мол, он как-то «плохо лежит», его как- то слабо приватизировали. Мой ответ был: «Мне это вообще неинтересно». Я занимаюсь своим бизнесом, и я в нем профессионал. И даже если мне предложат что-то купить и перепродать в пять раз дороже, я этим заниматься не буду. Есть люди, которые по жизни являются оппортунистами. Это не про меня. Я всегда знаю, чего хочу, и не буду терять время на что- то другое. Может случиться, что пока я буду думать об этом нефтезаводе, пропущу какую-нибудь возможность в своем основном бизнесе.

«Я не боюсь никаких конкурентов»

СФ :Вы чувствуете, что конкуренты дышат вам в спину?

РТ : Конечно, и это очень хорошо. Поскольку что бы они ни предпринимали, мы все равно успеем сделать следующий шаг. Мы, разумеется, деремся по полной программе.

СФ : А ужесточения конкуренции вы не боитесь?

ВИКТОР НЕКРАСОВ ; Да ну что вы! Давайте я объясню с помощью довольно неожиданного сравнения. Когда девушке 18 — 20 лет, ей можно очень легко заморочить голову, потому что она неопытна. Она руководствуется сиюминутной страстью. А представьте 40- летнего мужчину, который знает о женщинах абсолютно все, был женат и разведен. Скажите, такой мужчина способен принимать серьезные решения под влиянием эмоционального всплеска? Едва ли. Я — именно такой мужчина. И поверьте, уже давно могу определить, что мне нужно делать и как себя вести в этой жизни. И я не боюсь никаких конкурентов — это они должны бояться меня. Ведь они 18 — 20- летние девочки в сравнении со мной.

СФ : А появления на вашем рынке мощного западного конкурента не опасаетесь?

ОЛЕГ КИСЕЛЕВ : Я не думаю, что их приход серьезно угрожает нашему бизнесу. У нас есть преимущества перед супергигантами. Мы принимаем решения очень быстро. А вы представляете себе схему принятия решений в крупной западной корпорации? Это же бюрократическая катастрофа. Ну и хорошо. Пусть мучаются. Кстати, знаете, почему умерли динозавры? У них была слишком маленькая голова и слишком большое туловище. В нашем же случае все совсем наоборот. И я уверен: в смысле эволюции у нас гораздо больше перспектив.

«Я, пожалуй, именно тот человек, который всегда может придумать что-то новое»

СФ : Создается ощущение, что вам всякий раз интересно осваивать новые ниши. Это так?

РТ : Да, я, пожалуй, именно тот человек, который всегда может придумать что-то новое. И я буду заниматься этим всю жизнь. Я буду смотреть на моих потребителей и думать, что еще красивого и нового я могу для них сделать.

СФ : Насколько вы увлекаетесь идеей?

ОК : Я — человек проектов и не могу заниматься чем- то одним на протяжении многих лет. Я предпочитаю работать над проектом примерно пять-шесть лет. По истечении этого срока мне становится неинтересно, и я переключаюсь на что-то новое. Прежний проект не умирает, я его продаю или довожу работу до логического конца, и дальше он существует без моего участия под управлением других менеджеров. Просто есть люди, способные в течение всей своей жизни взращивать один и тот же садик. И я их уважаю за это, но сам так не могу. Я работаю циклами.

СФ : А что вам мешает?

ОК : Основной помехой в работе я всегда считал опыт. Он постоянно рождает некий скептицизм по отношению к результату. Допустим, ты уже несколько раз обжигался и поэтому начинаешь предсказывать, чем может закончиться твой проект. Но если не знать, что получится, результат наверняка будет лучше. Жизненный опыт часто играет злую шутку. Все равно как если ты можешь войти в воду, но не хочешь, потому что уже один раз тонул. Со мной, к сожалению, такое случалось, причем не однажды. Как можно вообще заниматься 15 лет бизнесом в России и ни разу не тонуть?

«Нужно не просто назвать некую систему менеджментом, но и работать по этой системе»

СФ : По вашему мнению, главное в развитии компании—простота...

АЛЕКСАНДР ИЗОСИМ0В ; Я еще не определился с тем, как утвердить приоритет простоты, который является ключевым, не потеряв инновационности. В этом заключается подготовка компании к завтрашнему дню. Организацию нельзя перестроить за два-три месяца. Для этого требуется время.

СФ : Нередко управленческие системы «буксуют» из- за того, что внедряются без подготовки. Какие условия необходимы для эффективного внедрения?

ЯКОВ ИОФФЕ : Когда на одном из предприятий я объяснял принципы своего подхода, под конец беседы кто- то заметил, что это просто-напросто то, что называется менеджментом. Совершенно верное замечание, при одном условии: нужно не просто назвать некую систему управления менеджментом, но и работать по этой системе.

СФ : И как этого добиться?

ЯИ : Вся деятельность компании должна отвечать одной цели, вся компания должна работать по одинаковым принципам. Для этого прежде всего необходимо, чтобы люди знали, какие задачи стоят перед компанией в целом. Второе: важно, чтобы они понимали, чего от них ждут и какова доля их вклада в общий результат. И в-третьих, они должны уяснить, что смогут чего-то достичь только совместной работой. Задача в том, чтобы вся команда тянула компанию в одну сторону.

«С генами „собственников" в мире рождается всего 4% людей»

СФ : В чем секрет эффективного управления людьми?

АИ : Самый естественный подход — это когда ты пытаешься раскрыть возможности людей, работающих в компании.

СФ : Что лучше — подчиненные или союзники? АИ: Командной системой легко управлять, отдавая приказы, но это хорошо, когда компания маленькая, большую организацию таким способом развивать невозможно. Не бывает людей, которые знают ответы на все вопросы, необходимо иметь возможность обсудить идеи, поспорить.

СФ : Насколько доля в компании мотивирует менеджера на эффективную работу?

ОК : Далеко не факт, что это наилучшая мотивация. Все зависит от личности человека. Для меня ощущение, что я работаю хотя бы частично, но на свою собственную компанию,— это важнейшая мотивация. Я никогда не умел работать за зарплату или бонусы. Есть и другая категория людей. Они не желают брать на себя риски и становиться собственниками. Такие сотрудники тоже умеют хорошо работать и любят свои компании, но их мотивируют совсем другие ве щи. Такого рода людей намного больше. Ведь, по статистике, с генами «собственников» в мире рождается всего около 4% людей.

СФ : Вы готовы делиться частью своих акций?

РТ : Готов. Кто угодно может ко мне прийти и предложить купить у меня акции. Но помимо денег он должен будет мне подробно объяснить, зачем ему это нужно. Потому что я сплошь и рядом вижу, как дерутся между собой бывшие партнеры, а их компания разваливается на глазах.

«Любой человек должен заниматься только тем, что ему нравится»

СФ : Вас можно считать образцом успешного менеджера. А кризис среднего возраста вы как-то ощутили?

АИ : Нет, не ощутил абсолютно. Честно говоря, я ждал, когда же он придет, а он как-то все не приходил. Наверное, это был не кризис, а переосмысление приоритетов. Я думаю, что так приходит более спокойный, уравновешенный взгляд на вещи. На более ранних стадиях жизни надо было чего-то добиваться, что-то доказывать. А когда появляется семья, она становится таким же значимым элементом, как и работа.

СФ : Но сейчас-то вам не надо никому ничего дока зывать.

АИ : Дело даже не в этом. Я разговаривал со своими друзьями, одноклассниками и однокурсниками по INSEAD . У всех по-разному сложился карьерный путь, но все мы примерно одинаково начинаем смотреть на вещи и расставлять приоритеты вне зависимости от личных достижений. Просто жизнь становится более многогранной, и эта многогранность требует более серьезного осмысления... Сейчас меня волнует другая проблема. Дети многих успешных менеджеров растут фактически без отца, потому что он все время на работе. Поэтому на следующем этапе я бы хотел больше времени проводить с семьей.

СФ : А сколько времени длится ваш рабочий день?

РУБЕН ВАРДАНЯН : График жесткий. На работу я приезжаю обычно к восьми утра, возвращаюсь ближе к полуночи. Суббота у меня рабочая и, к сожалению, воскресенье в последние годы тоже. Мой секретарь подсчитал, что у меня в среднем 12 встреч в день, около 60 — 70 звонков и около 150 — 180 писем по электронной почте, из которых я примерно на половину должен ответить. Сплю часов по пять, потому что ложусь очень поздно. Я, вообще-то, сова. Поэтому скажи мне кто-нибудь лет пятнадцать назад, что, став большим начальником, я буду приезжать на работу к восьми утра, я посмеялся бы. Тогда это для меня было почти подвигом.

СФ : А вы не думаете, что рано или поздно устанете?

РТ : А как можно устать от удовольствия, причем самого главного в своей жизни? Ведь я же всегда делаю только то, что мне нравится. Я считаю, что любой человек должен заниматься только тем, что ему нравится, иначе он будет мучить себя и других людей. Он будет злым, неуспешным, больным — каким угодно, по не счастливым.