Аттестация как инструмент управления компанией

Аттестация как инструмент управления компанией

Задумывая аттестацию в медиа-холдинге Агентство Владимира Гревцова, мы проштудировали большой объем литературы и ознакомились с опытом других компаний. Данная статья содержит опыт проведения аттестации - опыт ответов на непростые вопросы и опыт практических действий. Во многих авторитетных книгах по менеджменту аттестация определяется как мероприятие по оценке персонала. Как нам представляется, необходимо выделять два уровня аттестации, определять заинтересованных субъектов и значение аттестации для каждого из них.

Итак, для кого и зачем задумывается и проводится аттестация?

Организуя аттестацию, мы исходили из того, что ее процедура состоит из двух уровней (рис. 1).

Первый уровень: для руководства компании аттестация является инструментом организационного развития.

Второй уровень: для работников аттестация может выступить инструментом персонального и личностного развития. Поясним подробнее.

1-Й УРОВЕНЬ: УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ

Аттестация на этом уровне может быть представлена как процедура аудита организационной структуры и персонала, который проводится в рамках стратегического планирования. Другими словами, в результате данного мероприятия руководство может получить материал для ответа на вопрос: насколько структура, люди соответствуют тому, что замышлялось и закладывалось в стратегических планах компании?

Получить данную информацию можно, если разложить рассматриваемый предмет (развитие организации и персонала) на два фактора: на квалификацию и на корпоративную культуру. Для наглядности эти факторы представлены в системе координат (рис. 2).

Квалификация - это первая ось. Корпоративная культура - вторая. Что означает ось корпоративная культура? Формально - это линейка, посредством которой возможно замерить степень соответствия.

Соответствия чего? Человеческих качеств, присущих подразделению в целом и каждому работнику в частности. Соответствия чему? Замыслам, установленным в стратегических планах.

Более подробно это можно изложить так: у каждого руководителя как минимум есть своя интуиция корпоративной культуры компании. В развитых структурах, осуществивших переход к регулярному менеджменту, кроме того, корпоративная культура задокументирована. В таких компаниях разработаны документы, определяющие, какие люди наши, а какие - не наши. Упрощенно корпоративную культуру можно представить в виде двух составляющих: первая - это отношение к работе; вторая - охватывает человеческие отношения в целом, характеризует также особенности поведения вне работы.

Ось -квалификация определяет насколько люди, работающие в компании, соответствуют деятельностным позициям (стандартам), заложенным в структуре.

Таким образом, аттестация может быть представлена как процедура управления по отклонениям. Если сформирована и задокументирована норма квалификации и корпоративной культуры, то на выходе, по результатам аттестации, руководитель может получить информацию о том, насколько данное конкретное подразделение соответствует [либо отклоняется] требованиям, определенным в стратегии компании.

При подборе персонала каждый руководитель старается угадать своего работника по корпоративной культуре и по квалификации. 100%-ное соответствие и по тому и по другому показателю практически не встречается, можно говорить о тех или иных степенях приближения к требуемым стандартам. Как правило, руководитель фиксирует, что кандидат подходит в той или иной степени по квалификации, но с ним еще необходимо работать. Подходит в той или иной степени по корпоративной культуре, но его еще необходимо доокультуривать. И только на практике обнаруживается, насколько успешно тот или иной человек будет доокультуриваться и набирать необходимую компетентность.

Рекрутинг - это только верхняя часть айсберга, далее необходимо подключать всю грамоту менеджмента и внутреннюю работу над собой.

Регулярная аттестация позволяет более основательно подойти к данной проблеме, ответить на вопрос о том, насколько люди, которых приняли на работу, освоили форму компании, акклиматизировались и сжились с корпоративной культурой.

2-Й УРОВЕНЬ: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ

На втором уровне аттестация может выступить инструментом для персонального развития сотрудников компании.

В советской системе на аттестацию смотрели достаточно упрощенно. Аттестация определяла место того или иного работника в тарифной сетке заработной платы. О структуре не думали, поскольку структуры устанавливались навечно. Работник относился к аттестации как к процедуре подтверждения либо изменения величины зарплаты. Современные взгляды на аттестацию более масштабны. К аттестации относятся как к мероприятию по развитию и мотивации работника.

Проиллюстрируем это примером: возьмем спорт - спортсменов и соревнование. Соревнование - это механизм развития, с одной стороны, спортсмена, с другой - спорта в целом. Наряду с игрой, публичной площадкой для определения того, кто быстрее, выше, сильнее (GITIUS, ALTIUS, FORTIUS), соревнование выступает и в качестве стимула развития спортсмена. Ведь соревнование побуждает спортсмена к постоянной подготовке, придает смысл постоянной работе над собой, определяет ее ритм и интенсивность.

Какое отношение это имеет к аттестации? Если аттестация вводится как регулярная процедура - 1 раз в год в определенное время; как публичная процедура - проводится открыто и гласно; как понятная процедура, понятная по критериям и способам получения информации, то она уподобляется соревнованию. Однако соперником аттестуемому является он же сам, но не сегодняшний, а вчерашний.

Конечно, аттестация как обратная связь никогда не может быть беспроблемной. Ведь самым приятным и комфортным для человека является он сам. Однако если место (организация, культура), где живет (работает) человек, ему дорого, то, кроме стремления к своим идеалам, он должен стремиться соответствовать также ожиданиям окружающих. Развивающийся человек способен в каждой новой ситуации согласовывать свои цели с целями окружающих. Социализироваться по плану квалификации и корпоративной культуры означает узнавать от окружающих, насколько в плане корпоративной культуры и плане квалификации человек соответствует тем ожиданиям и стандартам, которые к нему предъявляет социум. Узнавая об этом, личность делает те или иные коррективы и правки.

Здесь работают следующие принципы:

1. Регулярность: аттестация проводится регулярно в установленное время.

2. Публичность: должна быть публичной и открытой.

3. Рефлексивность: аттестуемый должен получить оценку себя со стороны, побуждающую к развитию.

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ

Параметр <квалификация>

Соответствие по параметру квалификация мы анализировали по трем факторам:

Фактор первый: оценка текущей работы (относится к параметру квалификация). Текущая работа оценивалась методом экспертных оценок. Достоверно оценить текущую работу достаточно сложно. Необходимо, во-первых, сформировать стандарт деятельности того или иного специалиста; во-вторых, подобрать инструменты, позволяющие измерить работу в рамках сформированного стандарта. Работа в таком режиме требует значительных затрат. Метод экспертных оценок упрощает решение задачи и сокращает затраты на проведение аттестации. В соответствии с требованиями метода мы определили группу экспертов, непосредственно (по роду своей деятельности) связанных с аттестуемыми. С их слов мы сформировали параметры оценки, а затем предложили оценить того или иного аттестуемого по этим параметрам. Специалист, находящийся в рабочей связке с аттестуемым, знаком изнутри с результатами его текущей работы. Это означает, что по известным ему параметрам, которые иногда достаточно сложно выразить словами, эксперт в состоянии оценить текущую работу аттестуемого.

Фактор второй: оценка знаний специалиста. Для оценки аттестуемого по этому параметру мы проводили системный анализ должности: определяли знания, требующиеся от специалиста для качественного выполнения своей работы; формировали экзамен для определения уровня накопленных знаний. Уровень знаний определялся на основе обычного теста на эрудицию.

Фактор третий: уровень способностей определялся методом кейсов. Мы моделировали практическую задачу, близкую по роду деятельности аттестуемому. Поставленная задача решалась в оперативном режиме (в условиях ограниченного времени, поскольку вся оперативная работа выполняется именно в таких условиях). Для итоговой оценки поведения аттестуемого в моделируемой ситуации мы опять-таки приглашали компетентных экспертов. После этого все три параметра [оценка текущей работы + оценка знания + оценка способностей] мы интегрировали и формировали среднюю оценку.

Метод репертуарные решетки

Соответствие корпоративной культуре определялось методом репертуарные решетки.

Данный инструмент использует субъективные оценки, сложившиеся в культуре подразделения. Ведь что такое объективная оценка одного человека другими людьми? Эта сумма субъективных оценок нескольких экспертов (договоренность участников события). Почему мы считаем, что это хорошо, а это нет? Ответ простой: эта наша конвенция, мы так договорились. Инструмент репертуарные решетки, предложенный американским психологом Джорджем Келли, позволяет объективно (вернее, достоверно) исследовать групповые субъективные оценки тех или иных предметов, в частности соответствие того или иного человека корпоративной культуре, сложившейся в компании. Инструмент не является обычным психологическим тестом. В терминологии IT это оболочка, которая подстраивается под необходимую аудиторию, настраивается на ее язык. После того как установлен языковой контакт, люди в понятной системе языка (привычных вопросов и ответов) оценивают того или иного человека. Аттестуемый получает не просто оценку, а оценку в той системе координат, которая принята, установлена в данной культуре. Ведь языковое сходство и отличие является самым главным человеческим отличием и сходством. Людей определяет язык, на котором они говорят, и система оценок, в которой они воспринимают те или иные явления.

Таким образом, итоговый результат состоял из двух частей: первая часть - количественная и вторая - качественная. Во второй части мы строили и анализировали психологические портреты, для этого выявляли главные факторы восприятия, присущие тому или иному подразделению. Затем специалистов того или иного подразделения мы размещали в пространстве выявленных главных факторов [в своеобразной системе координат - OX, OY, OZ?]. Таким образом, определялось положение людей в пространстве значимых факторов, проводилась характеристика соответствия аттестуемых корпоративной культуре.

По результатам аттестации определялись компенсаторные механизмы, выравнивающие план развития: мероприятия по обучению, планированию карьеры сотрудников.

Выводы

1. Значение аттестации может быть рассмотрено на двух уровнях - управления организационным развитием и развития персонала.

2. На уровне управления организационным развитием аттестация позволяет получать информацию о реальном состоянии квалификации и корпоративной культуры компании в целом, отдельного подразделения, работника и сравнивать их с эталоном.

3. На уровне развития персонала аттестация предоставляет подразделению и каждому отдельному работнику конструктивную обратную связь, мотивирующую на профессиональный рост внутри компании.

4. Оценки, полученные в процессе аттестации, должны способствовать планированию развития (карьеры) каждого отдельного сотрудника и подразделения в целом.