ЧОУ Институт проблем предпринимательства

Согласно нештатному расписанию


Юлия Фуколова
Источник: Журнал "Секрет фирмы"

Два человека работают в одной компании, отрабатывают одинаковое количество часов, выполняют схожие функции, а зарплаты у них отличаются в разы. В чем же между ними разница? Разница – в грейде. Первой из российских компаний систему грейдов внедрила IBS.

Этим летом в IBS, крупнейшей российской IT-компании, прошла очередная, третья по счету, аттестация. Подведя ее итоги, руководители впервые за последние два года вздохнули с облегчением: "Заработало!"

Проект, который затеяли в IBS, называется "Система классификации позиций". Методическая разработка к нему – в руку толщиной. На его внедрение было потрачено огромное количество времени, нервов и денег. Зачем же все это понадобилось компании, у которой и так неплохо шли дела?

Заместитель генерального директора IBS Леонид Забежинский, инженер-системотехник по образованию, отвечает так: “Был персонал, было управление по работе с персоналом. А системы работы с персоналом не было”. То, что основной капитал компании – ее сотрудники, уже ни для кого не секрет. В сфере высоких технологий персонал вообще играет определяющую роль. Поэтому его ценность для компании надо, во-первых, уметь измерять, а во-вторых, повышать. Именно такую цель IBS перед собой и поставила.

Но как найти способ решить сразу две эти задачи? Система управления персоналом – это не компьютерная программа, которую можно купить и установить. Ее надо создать самим. IBS попыталась это сделать, опираясь на западный опыт в построении системы грейдов и помощь консультантов компании "ЭКОПСИ Консалтинг".

И вот что из этого вышло.

Удав, проглотивший слона
Каждый сотрудник должен максимально соответствовать занимаемой должности – под этим готов подписаться любой менеджер. Но на каждой позиции требуются разные качества – бухгалтеру, например, нужно быть лидером в меньшей степени, чем руководителю проекта.

"Чтобы понять, какие качества сотрудников для компании важнее всего, стоит начать с самого главного – с ее миссии",– говорит Леонид Забежинский. Из этой миссии вытекают цели, которые компания ставит перед собой. И уже в зависимости от этих целей можно описать требования к сотрудникам – что они должны знать и уметь. Так получится, грубо говоря, портрет идеального работника.

Осталось понять, что и как нужно измерять, чтобы оценить сотрудников. Например, IBS определила для себя четыре самых важных фактора: знания, опыт, компетенции (способность к чему-либо) и выполнение поставленных задач. Со знаниями и опытом все в общем-то понятно. С компетенциями сложнее. IBS выделила для себя восемь основных – лидерство, творчество, организованность, командная работа и т. д. "Если у человека прекрасный опыт, но он не способен к командной работе или не готов к творчеству, то нашей компании он не подходит",– считают менеджеры.

Теперь по всем этим параметрам сотрудника необходимо оценить, а значит, провести аттестацию. "Если мы по каждому из четырех параметров выставим сотруднику объективную оценку, то на их основе можно вычислить его ценность для компании. Это и будет его грейд",– говорит Леонид Забежинский.

Чем выше оценки, тем выше грейд. А каждому грейду соответствует определенный уровень зарплаты и набор социальных благ.

Считается, что идеальный вариант, когда распределение сотрудников по грейдам получается нормальным (в математическом смысле). "Как удав, проглотивший слона",– поясняет господин Забежинский.

Какой же зверь получился в IBS на самом деле?

"Плохо работающая система принесет не пользу, а вред"
Марк Розин,
исполнительный директор компании "ЭКОПСИ Консалтинг":
– Система грейдов не является чем-то совершенно новым. В нашей стране всегда были тарифные сетки, которые являются аналогом грейдов. Это базовый управленческий механизм, который воплощает стратегическую цель компании – сделать так, чтобы поведение сотрудников на работе соответствовало ее требованиям. Человек стремится повысить свой грейд, и для этого ему нужно работать лучше.

Где имеет смысл вводить грейды? Во-первых, организация должна быть достаточно крупной, иначе эта система будет только утяжелять управление. Кроме того, грейды полезны в тех сферах бизнеса, где важную роль играют мозги человека. Например, подобные системы есть у всех западных консалтинговых компаний. Наконец, грейды стоит вводить фирмам, в которых люди выполняют сходную, но разную по значимости работу. Скажем, в банках есть менеджеры по привлечению клиентов. Только один приводит на обслуживание булочную, а другой – нефтяную компанию. Должности называются одинаково, подчиненных ни у кого нет. Тем не менее общего между ними мало. Чтобы обозначить эту разницу, нужна система грейдов, которая как раз позволяет дифференцировать людей.

Внедрение такой системы стоит недешево. Это может вылиться в несколько десятков, а то и сотен тысяч долларов. Затраты зависят от количества видов деятельности в организации. Если у компании сорок офисов, но позиции достаточно однородные, то это обойдется намного дешевле, чем если офис один, а позиций много. В IBS, например, работают консультанты, инженеры, руководители и т. д., и надо было понять, как их всех сопоставлять друг с другом.

Общая сумма расходов зависит и от того, какие программы управления персоналом уже действуют в компании. Ведь грейды – это ядро, вокруг которого должны быть организованы другие системы. Грейды бессмысленны, если компания не дополнит их программами мотивации, аттестации и т. п. Кроме того, нужно продумать содержательную "начинку" – описать требования к каждому грейду (каким должен быть опыт сотрудников, их компетенции и др.), правила перехода с одного грейда на другой и т. д. Но самое главное, чтобы компания сумела отладить все процедуры. Потому что плохо работающая система принесет не пользу, а вред.



Аттестация сверху вниз
На самом деле оказалось, что внедрить эту систему не так-то легко. Да и затраты потребовались гораздо большие, чем на ее разработку. Например, аттестация в IBS проводится раз в полгода и длится примерно месяц (вначале было даже два). "В компании работает 650 сотрудников, и на аттестацию каждого нужно потратить минимум час-два времени",– говорит Леонид Забежинский.

Большим плюсом IBS считает тот факт, что сотрудника оценивает не специальная комиссия, не служба персонала, а непосредственный руководитель – он лучше знает достоинства и недостатки подчиненного. Аттестация начинается сверху. Сначала к генеральному директору идут его замы, к замам – их подчиненные и так далее до самого низа (самого гендиректора не аттестуют). Каждый начальник заполняет на сотрудника аттестационный лист и оценивает его знания, опыт, компетенции и выполнение рабочих целей по 8-балльной шкале (просто ставит галочки). Но оценки берет не с потолка – есть специальное методическое пособие, где подробно описано, что человек должен сделать, чтобы заработать, например, оценку "три" или "шесть". Причем отдельное описание сделано для каждого вида деятельности – для консультантов, специалистов, линейных менеджеров и т. д. Так что нужно не только разработать эти методики, но и научить людей ими пользоваться.

Мы поинтересовались, как прошла первая аттестация: нормальное распределение получилось? "Распределение-то получилось, а нормальный результат – нет",– признается господин Забежинский. Фактически первые две аттестации стали своего рода тренировкой – было много неувязок. Например, некоторые "добрые" начальники ставили в основном пятерки и шестерки, а "злые" – единицы и двойки. В этом, кстати, есть большой риск – если новая система оценки долгое время не приносит желаемого результата, кажется, что все безнадежно. В какой-то момент у службы персонала IBS возникло именно такое ощущение. Но уверенность генерального директора не дала начинанию затухнуть, и к третьему разу все получилось.

Естественно, каждый раз методику в чем-то дорабатывали. Например, стали оценивать степень и качество выполнения сотрудниками рабочих задач – изначально такого не было. Кроме того, после первых двух аттестаций зарплату не привязывали к грейду. Но когда она была проведена в третий раз, зарплаты у сотрудников одного грейда стали почти одинаковыми (есть, конечно, определенный разброс, но несущественный).

Всего грейдов в IBS восемь. Сотрудники подгрейда "S" (см. таблицу карьерного роста) – это стажеры; первого грейда – молодые специалисты; второй и третий занимают более опытные специалисты. На четвертом и пятом грейдах находятся руководители среднего звена и специалисты, проявившие особые таланты. На шестом – специалисты высшего класса, руководители проектов и т. д. Так, например, по этой системе главный системный архитектор для компании ценнее, чем линейный руководитель, и, соответственно, его зарплата выше. Седьмой уровень предназначен для руководителей высшего звена, а восьмой – для генерального директора. Президент компании Анатолий Карачинский находится вне этих рамок.

Основным преимуществом новой системы в IBS считают то, что компания смогла уйти от обычного понимания карьерного роста. "Нас не устраивает, если выдающийся программист становится плохим начальником. Пусть он лучше повышает квалификацию и становится гуру в своей области",– говорит Леонид Забежинский, обладатель седьмого грейда. Новая система позволяет решать вопросы формирования кадрового резерва – если какие-то оценки "хромают", компания понимает, какие именно качества данному человеку нужно развивать. И если он их улучшит, его ценность для компании увеличится, а значит, вырастет грейд и связанные с ним материальные блага.

В общем, ситуация похожа на идеальную, поскольку интересы сотрудника и компании совпадают. "Теперь каждый может раз в полгода поговорить о том, в каких знаниях он нуждается и к чему стремится, со своим начальником. Это просто подарок сотруднику",– утверждает Леонид Забежинский.

Возникает вопрос: а считают ли это подарком сами сотрудники?

Научное обоснование карьерного роста
Сотрудников IBS 20 июня 2000 года позвали в конференц-зал гостиницы "Молодежная". День был исторический – компания впервые собиралась не ради какого-то праздника, а для особой презентации. Генеральный директор сообщил подчиненным оновой программе аттестации и впервые произнес странное слово "грейд".

Нельзя сказать, что сотрудников эта новость обрадовала. Екатерина Шапочка, директор по маркетингу IBS: “Людям было интересно, как компания оценит их статус, но, конечно, были опасения, насколько адекватно она это сделает”. Начальники, например, сначала не понимали, как проводить процедуру оценки. Сотрудники, в свою очередь, восприняли нововведение как повод для увольнений – слово "аттестация" имеет негативный оттенок, а другого в IBS не придумали. Тем более такая оценка действительно может закончиться увольнением. "Аттестация заканчивается рейтингом текущей эффективности сотрудника. Тех, кто, не справляется, будем предупреждать, а затем и увольнять. У нас не богадельня",– говорят в компании. И правда, после последней аттестации IBS покинули около десяти человек. "Это всегда обидно, но по крайней мере они поняли, что их уволили не из-за самодурства начальника, а по объективным причинам. Руководитель теперь может четко разъяснить сотруднику, что от него требуется, и тот тоже понимает, чего от него ждут",– считает Леонид Забежинский.

Кстати, с начальником можно и спорить – до тех пор, пока аттестационный лист не подписан обеими сторонами. Екатерина Шапочка: “Я проводила аттестацию своих подчиненных, и у нас не было полностью противоположных точек зрения. Хотя сотрудники спрашивали, почему им присвоили именно этот грейд, а не другой”. Маркетолог-аналитик Евгений Рябов до аттестации имел третий грейд, а потом ему присвоили четвертый: “Это произошло во многом по моей инициативе – на аттестации я привел аргументы, которые руководитель счел убедительными”. Кстати, когда речь идет о повышении на старшие (выше третьего) грейды, в беседе обязательно принимает участие представитель службы персонала.

Сегодня, после третьей по счету аттестации, каждый сотрудник IBS запомнил свой грейд. Теперь с ним связаны и материальные блага, и карьерный рост внутри компании. Соответственно, большее значение приобретает точность оценки. К сожалению, от субъективизма начальника полностью избавиться невозможно. Но Евгений Рябов говорит вот что: “У нас аттестация проходит понятно – по крайней мере ясно, как тебя оценивают и на какие баллы можно рассчитывать. В компаниях, где я работал раньше, вообще все зависело от мнения начальника”. Конечно, в зависимости от темперамента сотрудника процесс аттестации иногда протекает довольно бурно. Но начальник и подчиненный всегда должны прийти к соглашению. Если не получается, к делу подключается третья сторона – вышестоящий руководитель. Правда, таких случаев в IBS единицы.

Пока IBS – единственный пример российской компании, в которой система грейдов отлажена и успешно работает. Но вскоре таких примеров будет больше – аналогичные системы уже разрабатываются в ряде других компаний.

Продвигайся или убирайся
Первой корпоративную систему оценки персонала еще в 1950-х годах разработала американская компания Hay Group под руководством основателя компании Эдварда Хэя. А сегодня три четверти корпораций в Европе и в Северной Америке пользуются системами грейдов, используя для расчетов метод Хэя.

Особенно важное значение грейды имеют в консалтинговых компаниях. Здесь играют по предельно жестким правилам, что можно понять уже из самого названия этой практики: up-or-out (в вольном переводе – "продвигайся или убирайся"). Если человек стремится достигнуть позиции топ-менеджера, за пару десятков лет ему предстоит пройти через следующие основные ступени. Секретарь или ассистент становятся experienced assistant (ведущим ассистентом), затем следует должность semi-senior, которая предшествует senior assistant (старший ассистент). Достигнув впоследствии должности менеджера, работник уже может претендовать на кресло топ-менеджера. Но если на каком-то из этапов карьерист допустил ошибку и не смог должным образом пройти аттестацию, судьба его печальна – за этим практически неизбежно следует увольнение.

Очень часто обиженные сотрудники выражают несогласие с действующей в компаниях системой аттестации. Например, в 2001 году в суды поступили иски о дискриминации от работников Microsoft, Ford Motor и Conoco. Истцы указывали на то, что системы оценки профессионального соответствия несовершенны, и жаловались, что в ходе аттестации предпочтение якобы отдавалось белым мужчинам перед людьми другого цвета кожи и женщинами; иностранным гражданам – перед работниками с американским гражданством и т. д. А один из сотрудников Procter & Gamble подал в суд на свою компанию, сочтя, что используемая в ней трехбалльная система оценки персонала приводит к дискриминации пожилых сотрудников.

Текст: Елена Соловьёва
ЖУРНАЛ №2 (11), ОКТЯБРЬ 2002 года

Постоянный адрес: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001257
Rambler's Top100