Особенности национальной конкуренции

Лет 15 назад многие российские компании даже не за­думывались о таких вещах, как маркетинг или марке­тинговая политика, и могли себе это позволить: клиен­тов было много, товаров и услуг — мало; вопросы ра­боты с конкурентами решались оружием, а не тактикой и стратегией продвижения товаров. За прошедшие годы Россия совершила большой бизнес-рывок, клиент стал разборчив — и пришло время задуматься о маркетинге.

Как показывает наша практика проведения се­минаров, многие руково­дители, говоря о маркетинге, по-прежнему име­ют в виду в первую очередь взаимо­действие с конечным потребителем, клиентом.

Это правильно. Но уже где-то на пятом-шестом часу семинара руководители «вспоминают»: есть же еще и конкуренты! Более того, во многих отраслях рынок уже до­стиг такой степени развития, что руководители начинают рассматри­вать конкуренцию как приоритет: при принятии маркетинговых реше­ний им все чаще приходится пер­вым делом задумываться о том, каким может стать «ответный ход» конкурирующих компаний. Конеч­но, в разных компаниях внимание к соотношению векторов «клиент-конкурент» разное, иногда 50/50: это зависит от рынка, и от поли­ции компании на этом рынке. Но даже если компания является ярким лидером в своей отрасли, входит в пятерку ведущих, она тоже вынуждена пристально следить за конкурентами — другими членами лидерской группы. Если конкурен­ция в этой группе очень плотная, компании-лидеры ведут активный поиск своей ниши (например, ста­раются «разойтись» по узкой целе­вой аудитории).

Любому потребителю очевидна жёсткая конкуренции между коммпаниями-провайдерами сотовой снязи или, скажем, производителями соков: они постоянно мигрируют в рейтингах и в объемах рекламы, ма­лейший «обгон» конкурента за счет ново­го продукта, PR или рекламы (маркетин­говых коммуникаций) дает победу, но очень уж кратковременную.

За что борются конкурирующие ком­пании? За клиентов, за долю на рынке, за получение конкурентных преиму­ществ, за инновационные разработки, за снижение издержек. Но конкуренция также состоит и в борьбе за бюджетные деньги между отраслями и между регио­нами, даже за новые географические рынки...

Одна из особенностей конкуренции по-российски на сегодняшнем этапе раз­вития заключается в крайности точек зрения на это явление.

Первая крайность — «нет краше нас в этой деревне!»

Многие российские компании по-прежнему беспечно относятся к конку­рентам. Дескать, какая разница, что там у них происходит — у нас есть клиенты, есть товар, и трава не расти! Это неуди­вительно: как показывают данные социо­логического исследования, проведенно­го Российской ассоциацией менедже­ров, всего три года назад главной зада­чей руководителей компаний было вы­жить и сохранить бизнес, который им вверили в управление собственники и акционеры. И, конечно, тут не до кон­курентов — разобраться бы с товаром и с немногочисленными клиентами. Но беда в том, что, когда долго сидишь в замкнутом пространстве, перифериче­ское зрение атрофируется. Можно при­вести метафору: беременные женщины переходят оживленную автомагистраль с большим трудом — все их внимание сосредоточено внутри, на ребенке, и они зачастую как бы лишаются спо­собности четко видеть окружающий мир и быстро реагировать на его изме­нения. Конечно, ребенок очень важен для будущей мамы, но если она пол­ностью замкнется на себе, то может стать жертвой автокатастрофы!

Так же и компания: если она смотрит только на своих клиентов и не отслежи­вает, что делают конкуренты на том же самом поле, у нее есть шанс потерять этих клиентов, когда тем предложат мо­дифицированный товар, более низкую цену, более выгодные условия сотрудни­чества, да еще и «поездят» по мозгам

креативным пиаром, массированной рекламой или BTL . Кроме того, чересчур «клиентоориентированная» компания нередко теряет адекватность восприятия себя и своего товара на рынке — ив ре­зультате свой устаревший товар продол­жает считать прекрасным и необходи­мым потребителю. Понимание реальной ситуации появляется в одночасье — и оказывается неприятным сюрпризом, разрушающим бизнес подобно взрыву. А ведь можно было спохватиться раньше (старая истина: «все познается в сравне­нии»!), да вроде «и так все было непло­хо», «нашим (в смысле «лояльным») кли­ентам нравилось».

Билл Гейтс признался, что каждое ут­ро он начинается с отсмотра сайтов веду­щих конкурентов — и на это у него ухо­дит от получаса до двух часов. И это ра­бочий день лидера рынка!

Вторая крайность — «гонка за лидером»

Каждый, кто затевает бизнес, хочет, чтобы он был успешным. Аппетит прихо­дит во время еды — хочется утвердиться на игровом поле, а значит, занять боль­шую долю на рынке, стать лидером. Дви­жение к лидерству привносит в бизнес элемент азарта, игры.

Стать лидером, «сделать» всех конку­рентов. Но давайте для начала опреде­лим — кто он, наш конкурент?

Первое, что приходит в голову: кон­куренты — это те, с кем ты соревнуешься и кого стараешься обыграть. Но если ры­нок достаточно развит и на нем находит­ся очень много игроков, кого именно считать конкурентом, с чьей стороны бо­яться «диверсии», чьи новинки отслежи­вать, чтобы не попасть впросак?

В ответе на вопрос «кто мой конку­рент?» часто проявляется одна из ха­рактерных особенностей конкуренции по-российски — «мы все глядим в Напо­леоны». У руководителя самой неболь­шой компании можно спросить, кто его конкуренты — и он обязательно назо­вет... 10 флагманов рынка. Компания, которая занимает 160-е место в рейтин­ге, считает конкурентом пятерку пер­вых (0, 01% против 20% рынка). При­чем заблуждение это совершенно ис­креннее, озвучиваемое не только в об­щении со своими клиентами, когда про­стительно «надувать щеки», но и внут­ри компании: сотрудники фирмы «Лю­тик» считают ниже своего достоинства

соревноваться с фирмой «Ромашка» — им подавай «врагов» покрупнее и посе­рьезнее, типа всемирно известной «Тюльпан Интернешнл». Это большая ошибка.

Глупо пытаться равняться на лидера в желтой майке, который уже пересекает финишную прямую, в то время когда вы только пошли на пер­вый круг. Для начала надо обо­гнать тех, кто, толкаясь локтя­ми, мешает вам бежать в боль­шой кучке аутсайдеров, едва начавших путь.

Итак, как правильно определить «своих» главных конкурентов — тех, на ком в первую очередь должно быть сфокусировано ваше внимание?

Ваши прямые конкуренты — это ком­пании, которые близки к вам:

- по размеру бизнеса (объему выпус­каемых товаров или количеству обслуживаемых клиентов);

- по доле рынка, которую вы занимав те (у них такой же процент рынка или такая позиция, которой вы хотели бы до­стичь в следующем году) ?

- по каналам продаж (например, ра­бота с розницей);

- по степени отстройки регулярного менеджмента и бизнес-процессов.

Многие компании склонны считать своим главным конкурентом компанию, занимающую место, которое им самим хотелось бы занять в ближайшем буду­щем. Нет, это пока еще не конкурент, это только будущий соперник, который ста­нет прямым конкурентом при грамотно расписанной на ближайшие три-четыре года стратегии и при наличии четкого плана, как его догнать. С одной стороны, нужно иметь светлую цель. С другой, по­пытка считать будущего конкурента ре­альным зачастую мешает компании реа­листично мыслить, оценивать свои недо­статки, ставить насущные цели и оцени­вать свои силы в гонке за лидером.

Третья крайность — «чужие здесь не ходят»

Еще одна особенность конкуренции по-российски состоит в том, что руководи­тели компаний мыслят узко, в пределах «своего» рынка, и видят только прямыхконкурентов. В результате банки соревну­ются с банками, страховые компании — со страховыми компаниями. Казалось бы, логично? Да, но этого недостаточно как для предотвращения «нападения» на ваш бизнес, так и для совершения мощного рывка в стремлении опередить конкурен­тов. Ведь достаточно лишь задать себе во­прос: какую задачу решает клиент, обра­щаясь в мою компанию? Если честно отве­тить себе на него, обнаружится, что на пе­риферии есть некоторое число конкурен­тов — реальных или потенциальных, кото­рых сначала, как на волшебной картинке, не было видно, а теперь «проявились». Ес­ли потенциальный клиент банка поставил целью разместить в надежном месте свои деньги, то конкурентами банку в этот мо­мент становятся и компании из других от­раслей, — страховые компании, инвести­ционные фонды. За клиента, решающего, как потратить свободное время, в одина­ковой степени будут сражаться бары и ре­стораны, театры и спортивные залы, заго­родные пансионаты и учебные центры. Клиент, испытывающий жажду, будет вы­бирать не только между соками-конкурен­тами, но и между возможностью выпить чай, кофе, минеральную воду, слабо- или же сильноалкогольный напиток...

«Непрямого» конкурента тоже надо видеть, предвидеть... Как показывает практика, компании, учитывающие этот «стык» отраслей и возможностей, ком­плексность желаний клиента, только за счет этого завоевывают часть рынка. На­пример, некая Интернет-компания, оце­нив рынок мобильной связи и его стре­мительное развитие, а также поняв, что главный «потребитель» SMS-игр и мело­дий с сайтов — подросток, любящий иг­рать в компьютерные игры, создала вир­туальную игру, которая ведется через SMS-сообщения, одним этим решением заняв нишу на развивающемся рынке и заработав на этом приличные деньги.

«Запад есть Запад, Восток есть Восток...» или «Велика Россия — отступать есть куда...»

Главная же особенность конкуренции по-российски (по состоянию на 2004— 2005 гг.) состоит в том, что она, в отли­чие от западной, несмотря на видимую цивилизованность бизнеса, все еще во­инствующая. Побеждают сильнейшие и выносливые. Конечно, «стрелки» и «разборки» между конкурентами постепенно уходят в прошлое, большинство крупных рынков уже поделено и в десят­ку лучших в каждой отрасли новичку ворпаться не то что сложно, а почти невоз­можно, но «в середине списка" еще мож­но побороться за более высокие пози­ции. По-прежнему орудия конкуренции по-российски — война или естественный отбор. Слабые уходят, сильные процвета­ют. Вот и действуют компании, как про это писали Траут и Раис, кто лобовым ударом, а кто хитростью.

На Западе же давно произошел сдвиг и сторону усилений через объединение или поглощение (см. рисунок). Каковы причины этого?

У нас еще есть свободное простран­ство, еще есть место для маневра, у них — огромное количество компаний на всех рынках. К тому же главный ми­нус западного конкурентного рынка — ограниченность географического про­странства. К примеру, бельгийский про­изводитель может занять бельгийский рынок и даже расширить это поле за счет ЕС, но даже тогда конкуренция остается настолько плотной, что сегодня, чтобы фирме Л обыграть конкурента С, необхо­димо объединиться с конкурентом Б. И именно поэтому, если смотреть по ста­тистике, количество слияний и поглоще­ний на Западе все время растет.

Конечно, в процессе слияний есть свои тонкости, которые, как убедились на собственном опыте западные компании, необходимо учитывать. Например, погло­щая конкурента В, компания Л надеется, что станет более успешной в конкурент­ной борьбе. Однако гарантия успеха' очень невелика, как в брачном союзе: ведь сливаются две организации с разны­ми культурами, стилями управления, сис­темами мотивации и производства, так что необходимы время и консультанты по оргразвитию, которые помогут унифици-ропать новую структуру в плане управлен­ческого контура. Этот естественный про­цесс известен нам и из физики: если увеличить вес предмета, скорость его движе­ния уменьшится. Поскольку масштаб биз­неса компании Л увеличился, то, чтобы сделать мощный рывок, ей теперь потре­буется время. В результате, если слияние прошло по правилам, запланированного высокого уровня в рейтингах компанияА достигнет не на первом году поглощения компании В, а позже. Правда, при хоро­шей отстройке через три года компания-поглотитель все же достигнет своей цели и начнет обходить конкурентов.

Выходит, что поглощения и слияния постепенно становятся одним из главных орудий борьбы с конкурентами. И здесь не надо питать никаких иллюзий: Запад волна слияний и поглощений уже накры­ла, и нас она постепенно догонит. Сроки предсказать трудно, но с определенной долей вероятности можно. К примеру, в банковском секторе Великобритании проблемы, с которыми столкнулись рос­сийские банки на рубеже 2 О СМ—2005 гг. (отход от продуктового подхода к клиен-тоориентированности), были актуальны в 1987 г. Временной лаг — около 20 лет, если брать в статике.

Российский рынок уже начал дикто­вать условия, при которых компаниям вы­годно объединяться, создавать партнерст­ва. Зачатки этого процесса можно увидеть в появлении все большего числа различ­ных ассоциаций. У них, как правило, две цели: обмен отраслевой информацией и противостояние внешним угрозам. По­ка это еще слабьте ростки, но сама тенден­ция говорит о том, что российские произ­водители все лучше отслеживают пер­спективы рынков и все лучше обучаются считать на несколько шагов вперед. Так, например, когда фирмы-производители пластиковых окон заполнили российасий рынок и компании, производящие менее качественные и более дешевые по цене окна, стали демпинговать, Ассоциация производителей энергоэффективных окон объединила 11 компаний в рамках проек­та "Клуб добросовестных производителейокон». Основной приманкой послужил своеобразный «знак ка­чества»: членство в клубе было клиентам гарантией, что окна — качественные. Правда, еще одну из целей объединения — обмен информацией — реализовать не удалось, что неудивительно. Де­леж «ноу-хау» передовыми методами невозможен: если кто-то что-то изобрел, это становится его конкурентным преимущест­вом. Зато созданная Клубом «кастовость» стала отличным спосо­бом борьбы с более молодыми и «дешевыми» конкурентами.

Иной раз сама жизнь подталкивает конкурирующие компа­нии к созданию ассоциации, но личные амбиции становятся препятствием к объединению. Например, в Ростовской области из армянских сапожников-цеховиков выросла диаспора произ­водителей мужской обуви. Возник большой кластер предприя­тий, которые могли бы развиваться в компании и производить хорошую продукцию. Но им составляют очень мощную конку­ренцию московские и питерские производители. В этой ситуа­ции объединение и партнерство оказались бы очень уместны­ми: у ростовских предприятий нет достаточно средств для того, чтобы каждый мог обзавестись собственным брэндом, но сде­лать общий брэнд «made in Rostov» было бы вполне реально. И в западном мире есть такой успешный опыт совместной рас­крутки — так в свое время раскручивались итальянские обув­щики. Но ростовчане пока пытаются выплыть поодиночке...

Конечно, у российских компаний на многих рынках есть еще возможность держать позиции в одиночку. И речь идет если

не о лидерских позициях, то, по крайней мере, о равных шансах выжить и помереть (конечно, шансов помереть иногда больше — стоит только зазеваться и не уследить за конкурентами). Шансы «не загнуться» просчитываются довольно легко — опять же, если следить за конкурентами. Надо оценить, с какой скоростью рас­тет рынок: если в прошлом году было 5%, а в этом —10%, зна­чит, есть тренд на увеличение. А затем посмотреть на свою ком- f панию: было 8%, а стало 10%. Если рынок будет развиваться те­ми же темпами, компания останется на плаву. Если она сможет развиваться быстрее, чем рынок — есть шанс на развитие.

«Рывок на Запад»

Интересно, что сейчас зарождается еще одно поле конку­ренции: мы и Запад.

С одной стороны, российские компании делают попытки вы- ; хода на заграничный рынок. И у нас есть для этого потенциал — слава Богу, не перевелись еще на Руси Левши. Однако одно де­ло — республика Тува, другое — западный рынок, где российско­го производителя ждет множество таких незнакомых и чреватых «западней», как стандартизация, сертификация, и где даже незна­комые единицы измерения привычной продукции (дюймы, фун­ты, футы) могут стать серьезной головной болью.

С другой стороны, вхождение России в ВТО повлечет для зару­бежных компаний открытие границ на российский рынок. А это даст не просто волну — настоящее цунами конкуренции, только теперь уже с западными компаниями в самой России. И в боль­шинстве отраслей новая конкурентная война будет — увы! — не в пользу россиян. Возможным результатом данного процесса во многих случаях окажется поглощение российских компаний западными. Конечно, российскому потребителю это в конечном счете сулит выигрыш, и вообще процесс может быть очень полез­ным, например, для финансовых структур и страховых компа­ний. А может стать «праздником со слезами на глазах» — в част­ности, для рынка автомобилестроения, который порой, кажется, кричит «поглотите нас!» — и абсолютным праздником для россий­ского автовладельца, который устал чинить автомобиль россий­ской сборки, уже приближающийся по цене к уровню иномарки.

Многие российские компании уже начали просчитывать способы защиты против такой конкуренции — и весьма пре­успели. К примеру, в Питере шесть региональных компаний, которые торгуют российской мебелью, перед «нашествием» на город мебельных центров с Запада сделали сильный ход: в складчину построили торговый центр, где продается именно московская, саратовская, воронежская, ульяновская, томская и ивановская мебель. «В единстве наша сила», как говорили латиноамериканские революционеры!

Так что же такое конкуренция — благо или зло? И то и дру­гое. С одной стороны, конкуренция по-российски — это пока еще война, жестокость, бескомпромиссность, разборки. Здесь вероят­ны самые низменные ходы: от хедхантинга, воровства, промыш­ленного шпионажа до черного пиара и недобросовестной рекла­мы. Но, с другой стороны, конкуренция — благо для конечного потребителя. Она стимулирует компании не застаиваться, нахо­дить новые решения, постоянно разрабатывать технические и технологические новинки и, глядя на стиль обслуживания кон­курентов, стремиться улучшить качество, не повышая цену това­ра. Как результат, потребитель получает более качественную про дукцию или услуги за те же или даже меньшие деньги, если ком­пании удается еще и сэкономить на издержках.

ЖУК 04(47)2005