Как управлять финансистами

Подбор и обучение в финансовых компаниях тесно связаны друг с другом. Многие делают ставку на «развитие сотрудника собственными силами», поэтому при подборе персонала упор делается не только на знания и опыт соискателя, но и на его готовность развиваться.

Финансовый рынок России достаточно неоднороден. Банковская сфера, инвестиционные компании, пенсионное обеспечение и страхование находятся на разных этапах развития, поэтому и требования к управлению персоналом в компаниях, работающих в разных сферах, предъявляются различные. К тому же эти области бизнеса различаются и по своей специфике. Например, линейный персонал в области страхового и пенсионного обеспечения должен быть прежде всего ориентированным на работу с клиентами и обладать развитыми коммуникативными способностями. Для банковского персонала более важными являются такие качества, как знание банковских операций, программного обеспечения и т. д.

Подбор и обучение

Подбор и обучение в финансовых компаниях тесно связаны друг с дру­гом, особенно когда речь идет об уп­ равляющих компаниях, инвестици­онных и пенсионных фондах. Мно­ гие компании делают ставку на «раз­ витие сотрудника собственными си­ лами», «ведение» его по ступеням карьерной лестницы, поэтому при подборе персонала упор делается не только на знания и опыт соискателя, но и на его готовность обучаться и развиваться. «Развитие собствен­ ных сотрудников— пожалуй, первоочередная задача кадрового департамента нашей компании, — рассказывает Марина Рябоконь, директор по кадрам управляющей компании PioGlobal . — Сегодня 90% топ-менеджмента нашей компании — это сотрудники, которых мы «вырастили» сами, которые приходили к нам в компанию на начальные управленческие должности».

Аналогичной политики придерживается DeltaCredit Банк, «выращивая» большую часть менеджмента среднего звена внутри компании.

В таких традиционных видах финансовой деятельности, как банковская и страховая, подбор компетентного персонала — это задача, «поставленная на поток». Другое дело — инвестиционные компании и пенсионные фонды, а также некоторые виды банков (например, предлагающие ипотечное кредитование). Подобные виды деятельности пока до­ вольно молоды в России, и подбор соответствующего персонала связан с целым рядом проблем. «На рынке почти нет специалистов с квалификацией «менеджер по пенсионному обеспечению», — сетует Ирина Шаврина, директор департамента развития управляющей компании «КапиталЪ» (НПФ «Первый пенсионный фонд»). — Специфика пенсионного бизнеса такова, что менеджер должен не только знать продукт, который он продает, но и иметь четкое предста­ вление об особенностях проводимой в стране пенсионной реформы». Кроме того, нельзя забывать о том, что он обязательно должен обладать и развитыми навыками продаж, а также умением создать доверительные отношения.

В связи с этим встает проблема обучения персонала в компании. Например, в НПФ «Первый пенсионный фонд» после приема на работу какое-то время всегда занимает обучение или переобучение персонала (многие сотрудники приходят, например, из страхового бизнеса).

Соглашается с этим и Марина Рябоконь: «Обучение сотрудников крайне важно для финансовых компаний. В России есть множество финансовых вузов, но ни один из них не дает достаточного набора знаний, необходимого будущему специалисту для получения менеджерской должности в финансовой компании. Например, сейчас в России нет вуза, выпускающего управляющих портфелем ценных бумаг».

Компании просто нанимают способных и желающих учиться сотрудников. Например, если говорить о таком направлении бизнеса, как паевые инвестиционные фонды, то на рынке мало кто понимает специфику этого вида деятельности, не каж дый профессионал полностью в этом разбирается. Поэтому дополнитель ное образование просто необходимо.

Ситуацию усложняют также требования Федеральной службы по финансовым рынкам (ФСФР). Например, требование иметь определенное количество аттестованных этой службой специалистов. ФСФР присваивает пять степеней аттеста­ тов, и часть сотрудников должны соответствовать той или иной степени (например, сотрудник депозитария должен иметь аттестат не ниже 4.0). В банках дополнительное значение имеет также обучение сотрудника в целях его личностного раз­ вития, причем непременно в соот­ветствии с корпоративной культурой банка. Внедрение корпоративной культуры — это одно из главных конкурентных преимуществ банка. Поэтому наряду со знанием финансов и банковского дела будущий сотрудник при подборе дол жен показать высокий потенциал и заинтересованность в личностном росте. «Я могу сказать, что тренинги, укрепляющие корпоратив ную культуру, мы проводим абсолютно для всего персонала, от back -офиса до топ-менеджеров, — рассказывает Елена Хомич, директор по персоналу DeltaCredit Банк. — Конечно, для топ-менеджеров это обучение намного более углубленное и расширенное, но в целом идея та же».

Помимо преимуществ во внешней конкуренции, развитая корпоративная культура важна и для работы персонала внутри банка. Если система ценностей сотрудника не соотносится с системой ценностей, разделяемой большинством, то он достаточно быстро будет транслировать свое недовольство «по горизонтали» — осознанно или нет.

Н R -менеджеры отмечают, что политика кадрового резерва не всегда срабатывает, и при подборе топ-менеджмента иногда приходится набирать «звезд» (уже состоявшихся руководителей) со стороны. «Порой мы действительно привлекаем менеджеров высшего звена из других компаний, — говорит Марина Рябоконь. — Однако слишком часто это делать нежелательно. Все-таки рынок финансовых специалистов достаточно узкий,и все топ-менеджеры и директора по персоналу более или менее знакомы друг с другом. Поэтому «переманивание» персонала — дело не очень хорошее с этической точки зрения».

Специалистов со смежных рын­ков набирают также и в DeltaCredit Банке. «Лучшие менеджеры облада ют структурным подходом к бизнесу, — говорит Елена Хомич. — Без этого невозможно управление крупной финансовой компанией».

Подбор и обучение персонала в страховых компаниях имеет свою специфику — здесь обычно тщательно прорабатывают алгоритм подбора страховых агентов, ведь именно страховой агент представляет компанию. Холдинговая компания «Росгосстрах» после набора агентов обязательно проводит их обучение, причем собственными силами — в рамках созданной внутри компании школы страхового агента. Помимо этого в компании также существует Корпоративный университет — некое подобие страховой бизнес-школы. Там обучаются в основном менеджеры, а также особо отличившиеся агенты.

Мотивация персонала

Схемы мотивации персонала в финансовых компаниях отличаются в зависимости от направления их деятельности: в страховании, например, мотивация персонала отличается от инвестиционных компаний, для банковских служащих наиболее эффективными являются одни инструменты, для менеджеров по пенсионному обеспечению — другие. Но в то же время, если речь идет о высшем менеджменте, здесь тенденция одинаковая для всех: директора департаментов по управлению персоналом в один голос уверяют, что для топ-менеджмента материальная мотивация не играет очень большой роли. Гораздо важнее для управляющего — делегирование пол- номочий, возможность самостоя­ тельного принятия решений и доверие руководства. Интересуют людей также общая атмосфера в компании и ее положение на рынке. «Мы по­ стоянно поддерживаем связь с менеджерами высшего и среднего зве­ на, рассказывая им о темпах роста компании и, как следствие, их собственных перспективах, — говорит Елена Хомич. — Если же менеджер ориентирован лишь на материальную мотивацию, то очень сложно рассуждать о перспективах его роста, нам он становится неинтересен». Материальная мотивация в финансовых компаниях становится все более прозрачной, то есть люди понимают, за что именно они получают тот или иной бонус, месячную или квартальную премию и т. д.

О структуре компенсационного па­кета в ОАО «Росгосстрах-Столица» рассказывает Константин Сааков, руководитель проекта «Мотивация»: «Штатный персонал получает фик­сированный оклад и премии. При­чем штатный «продающий» персо­нал получает квартальные и месяч­ные премии, а офисный, но не свя­занный с продажами персонал полу­чает только квартальную премию. Это связано с тем, что месячная пре­мия — это ставка отчисления от стра­ховых сборов, которые осуществил именно «продающий» сотрудник. Есть также целая армия страховых агентов, получающих только про­центы от зарплаты. Для них проводится множество конкурсов, «завязанных» на определенные продукты (ОСАГО, РГС-Дом и т. д.), результатом которых становится дополнительное материальное поощрение. Для всех категорий персонала существует также особая премия, связанная с интенсификацией того или иного страхового продукта».

Среди нововведений, характерных для мотивационных схем финансовых компаний, можно упомянуть принятую недавно в «Альфа-Банке» систему грейдов. Такие системы подходят для крупных компаний с многочисленным персоналом. В какой-то момент система компенсаций становится настолько сложной, что никто уже не может толком объяснить, почему тот или иной со­трудник получает именно такой набор денежных вознаграждений. В «Альфа-Банке», например, до введения системы грейдов насчитыва­лось 238 типов оплаты. Теперь это число сократилось до 21, что существенно упростило работу.

Нематериальная мотивация для сотрудников включает стандартный набор поощрений, характерный для любой компании. Стоит сказать, что сотрудники очень ценят оплачиваемое компанией добровольное медицинское страхование.

Оценка персонала

С материальной мотивацией тесно связана оценка персонала в финанс­вых компаниях. Методы оценки эффективности работы очень разные для разных типов персонала. Например, для топ-менеджмента банка обычно используются оценка по компетенциям и оценка выполнения поставленных задач. Важно правильно прописать корпоративные компетенции и основные задачи для менеджеров среднего и высшего звена. Вот несколько примеров. Компетенции для менеджеров могут звучать так: «ориентация на результат», «клиентоориентированность», «адаптивность», а задачи могут быть такие: «достичь ежемесячного прироста со всех клиентов в валютных платежах — $2500, в выданных рублевых и валютных кредитах — $20 000», «разработать юридическую документацию для маржинального кредитования на основе действующего законодательства», «внедрить систему "депозитарий — клиент"», и так далее.

Часто менеджеры по персоналу формулируют для менеджеров неправильные компетенции, имеющие достаточно размытую формулировку. Компетенции, в частности, не должны звучать так: «минимизировать возможные ошибки в работе», «увеличение объема финансирования на 2005 год» или «работа с государственными органами».

В инвестиционных компаниях подход к оценке топ-менеджеров,менее формальный. Это могут быть либо оценка методом «360 градусов» (когда управляющего оценивают коллеги, подчиненные, вышестоящий руководитель и партнеры), либо полуформальный разговор с генеральным директором.