ЧОУ Институт проблем предпринимательства

"Бизнес - это болезнь и состояние вечного стресса"


Станислав Мных
Источник: Журнал "Секрет фирмы"
В отличие от большинства участников рос­сийского алкогольного рынка гендиректор и основной владелец крупного питерского холдинга «Ладога» Вениамин Грабар вос­принимает идею Минсельхоза ввести гос­контроль над производством спирта со стои­ческим спокойствием. Наверное, потому, признает сам Грабар, что в абсолютно благо­приятных условиях ему становится не по се­бе. «Когда все очень хорошо, я начинаю нервничать»,— утверждает глава «Ладоги».

«Лучше лишний раз не высовываться»

СФ: Почему ?

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Коллеги по цеху называют вас экспериментатором и оригиналом. Вы согласны с этим мнением?

ВЕНИАМИН ГРАБАР: Скорее я был таким раньше. Но время идет, и все так или иначе взрослеют. Лет в

тридцать, когда только начал развиваться бизнес, меня постоянно обуревали какие-то идеи. А в послед-

ние годы тяги к новаторству все меньше. Больше хочется спокойствия и солидности.

СФ: Вы любите общаться с прессой. Большинство же р оссийских «водочников» достаточно закрытые и консервативные люди...

ВГ: На самом деле, среди нас есть очень разные персоны. Но в большинстве своем люди действительно не любят себя афишировать, не стремятся к публичности.

СФ: Почему?

ВГ: Просто к нашей отрасли приковано очень пристальное внимание. И все опасаются вызвать особый интерес со стороны тех же фискальных органов. Поэтому лучше лишний раз не высовываться, дабы не получить дополнительных проблем.

СФ: Один из ваших последних экспериментов – прошлогодняя попытка первыми среди водочных компаний запустить пивоваренное производство – так и не был реализован. Теперь с экспериментами покончено?

ВГ: Мы закрыли этот проект ещё до официального запуска производства. Как вы знаете, государственная политика в отношении пивоваров в последнее время резко изменилась. Чтобы вывести на рынок новый бренд, необходимо серьёзно вложиться в рекламу.

Холдинговая компания «Ладога» — один из крупнейших российских производителей алко­гольных напитков и спиртосодержащей продукции . Компания была основана весной 1995 года . На сегодня ей принадлежит 20% петербургского алко­гольного рынка и около 3% российского ( в де­нежном выражении ). В рейтинге Националь­ной алкогольной ассо­циации , учитывающем работу около 400 пред­приятий отрасли , «Ладо­га» входит в лидирую­щую десятку по объему выпущенной продук­ции . В портфеле брэн­дов «Ладоги» более 80 наименований во­док и ликероводочных напитков , наиболее из­вестные из них — «Ла­дога» , «Самсон» , «Цар­ская» , «Царское Село» , «Царская Золотая» , «Перцовочка» , Monteliano . Компания также является дистри­бутором французского коньячного дома Godet и итальянского винного дома Gancia . Акции ком­пании принадлежат ее менеджменту . В 2002 году объем про­изводства «Ладоги» со­ставил 1,8 млн дал , уве­личившись по сравне­нию с 2001 годом на 67%. В 2003 году хол­дингом было произве­дено более 2,5 млн дал продукции ( рост— 39%). В 2004- м «Ладо­га» выпустила продук­ции на 19,5% больше , чем в 2003 году , — око­ло 3 млн дал .

А сейчас вокруг рекламы пива и слабого алкоголя на­чалась безумная законодательная чехарда. То есть мы вкладываем деньги, делаем брэнд, выводим его на рынок, но чтобы популяризировать его среди потре­бителей, теперь потребуется минимум в десять раз больше денег, чем еще пару лет назад. Ну и какой эко­номический смысл этим заниматься ?

СФ: Тем более считается, что нужно прежде всего концентрироваться на главном направлении. Для вас же пивной бизнес по определению был бы непрофильным.

ВГ: Есть и другая точка зрения — диверсификация бизнеса на несколько параллельных сегментов с целью снижения влияния сезонных факторов, тех же законодательных сюрпризов и т. д. И оба этих подхо­да, на мой взгляд, не потеряли своей актуальности и целесообразности.

СФ: Сейчас вы решили сконцентрироваться на профильном бизнесе ?

ВГ: Именно так. И более того, все усилия нашей компании направлены на работу в сегменте high premium , в котором мы представлены водочными брэндами «Царская», «Царская Золотая» и «Царское Село». Наш завод был построен в середине 1990-х, и мы, накопив достаточный уровень опыта, технологий и людских ре­сурсов, поняли, что можем делать суперпродукт. Попробовали. Интересно. Доходно. Сложно, но ярко.

СФ: То есть вас прежде всего привлекла имиджевая сторона этого сегмента?

ВГ: High premium — это действительно наиболее яркий, обсуждаемый и презентабельный сегмент водочного рынка. Но помимо этого, работа в нем является, наверное, самым явным показателем достижений компании. Если вы выпускаете премиальную водку, значит, вы уже действительно достигли высокого уровня производства, К тому же это еще и очень прибыльный сегмент, поскольку па нем существует высокая маржа. Например, Рустам Тарико (глава холдинга «Русский стандарт».— СФ) благодаря водке даже банк смог построить, который входит в тридцатку крупнейших в России.

«Рынок не готов ни к каким потрясениям»

СФ: Какие цели вы перед собой ставите ?

ВГ: Мы не хотим быть номером один на рынке. Мы хотим, чтобы мы сами себя уважали и нас уважали все остальные. Не принципиально, будем ли мы первыми, вторыми или третьими па рынке. Главное, чтобы мы были достойными.

СФ: Кстати , как говорил в интервью «Секрету фирмы» тот же Тарико , можно быть либо первыми , либо вторыми , либо никакими ...

ВГ: Ну он же горячий восточный человек. Мне один приятель рассказывал такой случай. Выходит как-то Рустам из кабинета, собирает всех сотрудников в одной комнате и спрашивает: «Мы лучшие? ». Ему отвечают: «Лучшие!». «Мы всех победим?». «Всех!». «Все за работу». Мы ведем себя гораздо спокойнее.

СФ: Что значит для вас «быть достойным»?

ВГ: Быть в первой десятке на рынке. И попав в нее, ни в коем случае не вылетать. Но и не лезть выше. Уже второй год кряду все обсуждают, кто кого перегонит — «Веда» «Кристалл» или наоборот. А какая разница-то? Один выпустил 8,4 млн дал, а другой — 8,01 млн дал. Ведь в любом случае 8 млн — это очень много. Иными словами, перед нами не стоит самоцель быть самыми самыми.

СФ: А за счет чего вам удалось войти в десятку?

ВГ: Прежде всего за счет людей. У нас очень хорошая команда. Весь топ-менеджмент компании — бывшие кадровые военные. Практически все члены совета директоров познакомились во время учебы в военном училище имени Можайского. То есть всем нам привили чувство ответственности. Вот и пытаемся работать так, чтобы не было стыдно.

Кроме того, в 1995 году мы первыми в Питере начали напрямую работать с розницей. Все остальные тогда еще торговали оптом: со складов, на рынках. Это стало нашим серьезным конкурентным преимуществом, которое позволило, удерживая большую долю рынка, инвестировать средства в развитие производства. А перед тем как построить свой завод, мы с партнерами побывали на многих российских предприятиях. В итоге нам удалось создать чрезвычайно технологичное производство. При желании мы можем выпустить столько же продукции, сколько лидеры рынка, но с гораздо меньшими издержками.

СФ: А почему не выпускаете?

ВГ: Мы и так растем каждый год. И хотим совершить еще более серьезный скачок. Но пока не можем. Водочный рынок в последнее время стал очень сложным. На нем тяжело совершить какие-то качественные изменения. Нужно инвестировать совершенно сумасшедшие деньги, чтобы перевернуть рынок. Сейчас развитие происходит поступательно и равномерно. Уже сформировались все ниши и сегменты, и в их рамках никаких резких движений сделать просто не получится. Рынок не готов пи к каким потрясениям.

СФ: Тем не менее , в начале года вы заявляли о том , что нужно искать некий третий путь развития компа­нии . Нашли ?

ВГ: Нашел. Это брэндинг. Чем мы сейчас активно и занимаемся, в основном с водкой «Царская». И я, более того, считаю, что на сегодня в high premium нет успешнее проекта, чем «Царская». Она наиболее удачно спозиционирована, у этого брэнда эффективная маркетинговая стратегия, благодаря чему происходит бурный рост продаж: в шесть раз за 2004 год, в то время как этот рыночный сегмент в целом вырос за год лишь на 20%. При том что "Царской" всего только год от роду. И удалось нам это прежде всего за счет инвестиций в брэнд. Так, в прошлом году в продвижение «Царской» мы вложили $ 1 млн, а в этом запланировано примерно $2,5 млн.

СФ: В середине февраля вы объявили, что собираетесь вывести новый водочный брэнд в среднеценовом премиальном сегменте с рекордным для отрасли бюджетом в $10 млн. Не могли бы рассказать об этом поподробнее?

ВГ: Пока я бы не хотел выдавать какие-то новые подробности. К тому же я не сказал бы, что его бюджет будет рекордным . Он вполне сопоставим с бюджетами других производителей .

СФ: Еще говорят , что «Ладога» готовит совместный проект с известным российским стилистом Сергеем Зверевым . Зачем вам это ?

ВГ: Это поиски своего стиля. Хотя мы опять-таки не хотели бы широко распространяться па эту тому. Скажу лишь, что мы собираемся работать с ним по нашему новому брэнду «Царская Золотая». Очевидно, будем создавать вокруг него гламурную ауру.

«Алкоголь — это часть человеческой жизни»

СФ: Далеко не все , что вам интересно , заканчивается успешно . Помимо так и не запустившегося пивного проекта вы признали нерентабельной и сеть фирменных магазинов , которую открыли около года назад .

ВГ: В Москве эти магазины действительно нерентабельны. В Питере же они окупаются. При этом мы намерены и дальше работать в столице. Мы рассматриваем их как имиджевую составляющую нашего бизнеса. С их помощью потребителя можно в более массовом порядке познакомить с нашим продуктом, провести маркетинговые мероприятия. В коммерческом плане эта сеть, разумеется, не является прибыльным проектом. Мы тратим на эти магазины около $1 млн в год, и для нас эта сумма не является критичной. Ведь взамен выполняются представительские функции. К тому же мы сейчас чрезвычайно ограничены в рекламных возможностях. Сегодня крепкий алкоголь практически невозможно рекламировать. Разве только с помощью различного рода ухищрений, вроде выпуска под водочным брэндом минеральной воды.

СФ: Вы, кстати, именно так и поступили. ВГ: А что делать, если это чуть ли не единственный вариант? И фирменные магазины поэтому мы тоже используем как источник продвижения. Кроме того, применяем и различные альтернативные способы — к примеру, совместные программы с турфирмами, в рамках которых туристов привозят на экскурсии на наше производство и в магазины. А после недавнего запрета использовать корпоративный сайт для рекламы своей продукции, под который попали мы и «Веда», нам пришлось ввести пароль для входа па нашу интернет-страницу. К слову, многие другие производители попросту закрыли свои сайты. А мы еще пытаемся как-то обходить эти препоны. Меня вообще поражает такая политика властей. Ведь ограничивать рекламу алкоголя совершенно неправильно. Реклама не только продвигает алкоголь, она еще и формирует культуру его употребления. Даже если людей не призывать , они будут пить всё равно. Алкоголь — это так или иначе часть человеческой жизни, которую нельзя так просто вычеркнуть. Но нужно развивать культуру его потребления. В ны­нешних условиях преимущественно посредством BTL — рекламы в местах продаж.

Вениамин Грабар родился в I960 году в Санкт - Петербурге . В 1988- м окончил Военно - инженерное космическое училище имени Можайского . В 1992-1998 годах занимал руководящие должности на предприятиях алкогольной отрасли Петербурга . В 1998 году перешел на госслужбу и по 2000 год работал помощником первого вице - губернатора , председателя комитета экономики и промышленной политики администрации Санкт - Петербурга и курировал вопросы регулирования алкогольного рынка . В частности , именно Грабар организовал систему учета и контроля за оборотом алкогольной продукции . В ноябре 2000 года вернулся в бизнес , занимает должность гендиректора ЗАО «Холдинговая компания „Ладога " » . С января 2002 года является действительным членом комиссии правительства РФ по регулированию алкогольного рынка , а также входит в состав рабочей группы по вопросам госрегулирования алкогольного рынка при полномочном представителе президента РФ в Северо - Западном федеральном округе.

СФ:В конце прошлого года вы пригласили на пост директора по продажам Сергея Григорьева — управленца с большим опытом работы в таких крупных компаниях , как Coca-Cola, Dandy, « Нидан » , Bacardi & Martini Group. Ему предстоит перестроить на «Ладоге» систему продаж ?

ВГ: Он действительно очень квалифицированный специалист. И его приглашение означает, что «Ладо-га» становится все более технологичной компанией, в которую требуются люди с западным стилем работы. Дело в том, что в стране очень активно развивается сетевая розница. Так, к примеру, московская розница настолько оккупированы сетями, что вне этой системы на рынке просто невозможно работать. А для работы с сетевиками нужны люди, говорящие с ними на одном языке. Григорьев и должен вывести «Ладогу» на этот новый уровень.

«Политикой должны заниматься только богатые люди»

СФ: На рынке бытует мнение , что к созданию «Ладоги» приложил руку нынешний полпред президента в Северо - Западном округе Илья Клебанов . Так ли это на самом деле ?

ВГ: Как известно, Клебанов занимал пост главы Комитета экономики и промышленной политики администрации Санкт-Петербурга. Я проработал в этом комитете около двух лет. В течение первого года комитетом руководил Клебанов, а в остальное время я работал под руководством вице-губернатора Анатолия Алексашина. Но ни тот, ни другой никакого отношения к нашей компании не имели и не имеют.

СФ: Но очевидно, что без наличия административного ресурса работать на алкогольном рынке невозможно.

ВГ: Конечно, невозможно. Посудите сами, кто у нас владеет компаниями—лидерами рынка: депутаты, члены Совета Федерации, губернаторы... Это мы простые бизнесмены.

СФ: Так уж и простые ? После стольких лет работы в питерских властных структурах ?

ВГ: Ну не совсем. Разумеется, все мы пользуемся различными административными рычагами. Ведь везде живые люди — друзья, знакомые. Это одна из составляющих частей нашего бизнеса. Но имея ресурс, не подкрепленный реальными производственными возможностями, особого успеха не достигнешь.

СФ: В отличие от многих бизнесменов, которые сначала развивают свой бизнес, а потом отправляются лоббировать его интересы во власть, вы, наоборот, сначала работали во властных структурах, а потом ушли в бизнес. Почему?

ВГ: Я на самом деле и начинал свою карьеру в бизнесе. А потом просто на время переключился на политику. Дело в том, что, занимаясь бизнесом, я дошел до определенного потолка. Я понял, что в существующих обстоятельствах мне больше нечего развивать и достигать. Нужно было менять законодательную базу и экономическую ситуацию в Петербурге — короче, фон для бизнеса. Чем я, собственно, и пошел заниматься в администрацию.

СФ: А почему потом опять ушли в бизнес? ВГ: Бизнесом заниматься интереснее, чем политикой. Притом что любая политика — это тот же бизнес. Однако когда занимаешься политикой, тебе приходится все время жить по системе двойных стандартов, постоянно себя в чем-то ограничивать. А это тяжело. Занимаясь бизнесом, я могу ничего ни от кого не скрывать.

СФ: Не собираетесь ли со временем вернуться к политической деятельности?

ВГ: Конечно, вернусь — куда я денусь.

СФ: Это совершенно естественный путь развития для руководителя крупной компании ?

ВГ: Именно так. Вон посмотрите сами, чем сейчас занимается Каха Бендукидзе (экс-глава ОМЗ, ныне министр по координации экономических реформ Грузии.— СФ). Или Александр Хлопонин (экс-глава «Норникеля», ныне губернатор Красноярского края__ СФ) . Ведь со временем становится скучно просто наращивать обороты бизнеса и хочется управлять какими-то политическими процессами. К тому же я твердо убежден, что политикой должны заниматься только богатые люди. Ведь когда человек обеспечен, у него будут желание, возможность и компетенция заниматься общественно полезным делом. По достижении определенного финансового уровня многие бизнесмены действительно начинают испытывать потребность сделать что-то полезное и для страны. И пусть делают! К тому же у них будет заведомо больше ответственности за свои решения, ведь они не понаслышке могут себе представить, как эти решения скажутся па том или ином рынке.

СФ: То есть вы сейчас как раз повышаете свое финансовое состояние для того, чтобы заняться политикой, наверное, уже на федеральном уровне?

ВГ: Все не так прямолинейно. Мне нравится управлять «Ладогой», но я чувствую в себе силы заниматься и другим делом, которое может послужить на пользу не только мне и моим партнерам, но и стране.

СФ: Не забывая при этом о лоббировании интересов «Ладоги», конечно?

ВГ: Я собираюсь в первую очередь лоббировать здравый смысл. Дело в том, что многие люди пытаются как-то регулировать алкогольный рынок, не являясь компетентными специалистами в этой сфере. И я хотел бы эту ситуацию кардинально изменить. Чуть ли не каждый депутат считает себя экспертом по алкогольному рынку, а вы послушайте, что они предлагают. Это же какой-то ужас.

«Мы решили не ссориться с государством»

СФ: В прошлом году ФКП «Союзплодоимпорт» передало права на производство водки «Столичная» компании «Ост - Алко» , а ее дистрибуцию — «Алкомиру» . Вы тогда заявили , что в одностороннем порядке запретить вам выпуск этой водки ФКП не может — в соответствии с контактом решение должны принимать обе стороны . Удалось ли найти компромисс ?

ВГ: Мы заключили договор с ФКП, согласно которому будем заниматься розливом и реализацией водки под принадлежащими государству брэндами «Столовая», «Крепкая», «Юбилейная», «Балтийская». «Столичной» мы решили не заниматься. Это был длительный переговорный процесс. И мы решили не ссориться с государством.

СФ: А как вы оцениваете инициативу главы Минсельхоза Алексея Гордеева , которая сейчас активно обсуждается в правительстве , о введении госмонополии на производство спирта ?

ВГ: Пока далеко не факт, что ее введут.

СФ: Но ведь многие ведомства уже поддержали эту идею ...

ВГ: Введение госмонополии — довольно долгий процесс. И даже если это произойдет, то повлияет прежде всего на сырьевой сегмент рынка. Ну будет у нас госмонополия на спирт, и что? У нас и так государство уже монополизировало и газ, и свет, и электричество, и нефть. Но ведь реальные деньги в нашем секку водки. А на этот процесс госмонополию не введешь. Ктомуже, наша компания не работает в сырьевом сегменте — у нас нет своих спиртзаводов, и мы не собираемся заниматься этим бизнесом.

СФ: А как же тогда объяснить ваши планы по участию в приватизации «Росспиртпрома» ?

ВГ: На самом деле нас интересуют не предприятия «Росспиртпрома», а те рынки, на которых они работают. Если он действительно будет распродаваться, будут покупаться не стены или станки, а рынки. «Самарский родник» — это Поволжье, «Кристалл» — Москва, «Кедр» — Иркутская область и Сибирь. Именно эти рынки нам и интересны.

«Производство алкоголя не может быть малым бизнесом»

СФ: Известно, что власти намерены запретить деятельность «алкогольщиков» с капиталом менее 10 млн руб. и объемом производства менее 100 тыс. дал в год. Вам это, наверное, только на руку — ведь с рынка уйдет огромное количество мелких компаний?

ВГ: Да, я считаю, что это абсолютно здравое намерение. Алкоголь — это не только бизнес, но еще и важный социальный вопрос. И тем бизнес-структурам, которые не готовы брать на себя эту социальную ответственность, просто нечего делать на нашем рынке. Ведь если у производителя алкоголя пет средств для развития производства, дистрибуции, повышения качества своего продукта, есть риск, что его потребители будут просто травиться. Производство алкоголя не может быть малым бизнесом. И общемировая специфика этого рынка состоит в том, что на не работают крупные конгломераты.

СФ: То есть и для водочного рынка актуален прогноз развития пивной отрасли, согласно которому через несколько лет в России останутся всего три-четыре пивоваренных холдинга?

ВГ: Россия слишком большая страна, и я полагаю, что на водочном рынке останутся 15 — 20 крупнейших компаний и некоторое число мелких местных производителей.

СФ: А как повлияет на эту консолидацию готовящееся присоединение России к ВТО ?

ВГ: Ото серьезная угроза для всех российских производителей. Нам просто нереально противостоять финансовой мощи западных алкогольных компаний. Именно поэтому мы все и пытаемся объединиться. С другой стороны, западные компании просто не знают реалий рынка и не разбираются в нем.

СФ: Но ведь они уже здесь так или иначе работают. ВГ: Ас помощью кого? С помощью российских компаний. Кто продвигал на наш рынок Bacardi - Martini ? Все тот же Рустам Тарико. Сами по себе иностранцы здесь не способны работать. Ситуация на российском рынке слишком стрессовая для них. Многие из них в принципе не понимают, как в России можно зарабатывать деньги.

СФ: Но у них на вооружении отработанные бизнес - техноологии …

ВГ: Они есть, но мы ведем себя на порядок активнее иностранцев. Многие из них могут по несколько лет торговать в убыток, чего мы не можем себе позво­лить. На принятие тех или иных решений у них уходит по десять лет, в то время как у нас — не больше года. А за эти десять лет в нашей стране может очень много чего поменяться.

СФ: Например, если верить вашим прогнозам, за это время отрасль консолидируется. Вы считаете, что таким образом вам удастся выстоять? ВГ: Конечно, удастся. В этом плане мы оптимисты. Мы и в принципе-то не пессимисты. Но просто когда все идет очень хорошо, я начинаю нервничать. Я столько лет привык бороться с обстоятельствами, что мне становится просто не по себе в благоприятных условиях.

СФ: Говорят , что так развивается паранойя .

ВГ: Каждый человек в чем-то параноик.

СФ: Живете по канонам бизнес - бестселлера Эндрю Гроува «Выживают только параноики» ?

ВГ: Типа того. Бизнес — это действительно болезнь и состояние вечного стресса.

«Если мне предложат адекватную цену , я готов поделиться»

СФ: Вы не рассматриваете вариант слияния с другой компанией ?

ВГ: Любой бизнес стоит определенных денег. И если мы получим адекватное предложение по слиянию, мы его примем. С кем конкретно? Пока не знаю. Нам постоянно поступают такие предложения. Но нас пока не устраивают цены.

СФ: А не рассматриваете ли вы достаточно модный среди российских FMCG - компаний вариант выхода на IPO ?

ВГ: Мы пока не ставим задачи выйти на фондовый рынок. И особых проблем с привлечением денег не испытываем. Мы просто берем кредиты в банках. Среди них у нас есть стратегические партнеры — например, банк «Санкт-Петербург».

СФ: Я знаю, что вы даже входите в его наблюдательный совет.

ВГ: Входил, но уже вышел. Дело в том, что большая доля кредитного портфеля «Санкт-Петербурга» приходится на нашу компанию. На основании этого факта и моего членства в совете по западным стандартам финансовой отчетности наши компании признавались аффилированными, что ухудшало показатели банка. Так что мне пришлось выйти.

СФ: А не объясняется ли ваша неготовность к IPO еще и нежеланием делиться акциями или стремлением избежать акционерной междоусобицы ? Кому , кстати , принадлежит «Ладога» ?

ВГ: Я как частное лицо являюсь основным акционером. Есть несколько других совладельцев, частных и юридических лиц. В основном из числа менеджеров компании. Если мне предложат адекватную цену, я готов поделиться. И я сильно сомневаюсь, что нам грозят какие-либо междоусобные конфликты. Просто пока еще не пришло время для IPO и других посторонних финансовых вливаний.

«Связьинвест» на исходе

Перед началом подготовки холдинга «Связьинвест» к приватизации компанию могут покинуть сразу три заместителя генерального ди­ректора Валерия Яшина .

По некоторым данным , из " Связьинвеста " могут уйти Григорий Ромский , курирующий технический блок , Евгений Юрченко , отвечающий за финансы , и Вадим Белов , занимающийся управлением активами холдинга . Однако директор департамента информационного обеспечения «Связьинвеста» Олег Михайлов подтвердил СФ только одно из этих кадровых перемещений , которое к тому же будет произведено в рамках самого холдинга . По словам Михайлова , кандидатура Григория Ромского выдвинута на пост главы «Южной телекоммуникационной компании» , входящей в состав «Связьинвеста» . Заседание , на котором будет рассматриваться вопрос о вступлении его в новую должность , пройдет 3 марта . Что же касается двух других уходящих топ - менеджеров , то , как заявил Михайлов , «сейчас они продолжают работать на прежних должностях , а мы комментируем только факты» . Тем не менее , по некоторым данным , Вадим Белов предложен кандидатом на пост гендиректора Международной организации космической связи «Интерспутник» , а Евгений Юрченко намеревается и вовсе покинуть сектор связи .

Аналитики не удивляются вероятному массовому исходу топ - менеджеров «Связьинвеста» . Желание части руководства найти другое место работы накануне приватизации холдинга , предстоящей осенью этого года , кажется им вполне резонным . Ведь после смены основного владельца «Связьинвеста» его руководство так или иначе ждет серьезная перетряска . К тому же временная брешь в составе топ - менеджмента «Связьинвеста» едва ли снизит капитализацию ( холдинга . Не так давно президент АФК «Система» Владимир Евтушенков оценил планируемый для продажи госпакет в 75% плюс одна акция «Связьинвеста» в $3-4 млрд . Эту сумму аналитики находят справедливой и при этом даже предполагают , что она может вырасти как минимум вполовину .

«Северсталь» наняла экспата

Замгендиректора «Северсталь - групп» стал американец российского происхождения Грегори Мэйсон , который будет проводить техническую оценку зарубежных активов компании .

На нового технического директора «Северсталь - групп» будет возложена задача минимизации издержек при покупке новых зарубежных предприятий . Как сообщила пресс - секретарь компании Лада Астикас , Мэйсон в первую очередь займется оценкой технического и экологического состояния мощностей итальянского производителя стали Lucchini SpA , сделку по приобретению 62% акций которого сейчас завершает «Северсталь» . «Северсталь - групп» не отказалась и от планов по приобретению объявившей себя банкротом крупнейшей канадской металлургической компании Stel - со . «Наша компания и в дальнейшем намерена проводить политику скупки зарубежных активов , — заявил замгенди - ректора „Северсталь - групп " Вадим Махов . — Поэтому опыт такого высококлассного специалиста в металлургии , как Мэйсон , будет востребован» . Кстати , сотрудничество Грегори Мэйсона с «Северсталью» началось еще в 2003 году , когда он консультировал россиян при покупке американской Rouge Industries , позже получившей название Severstal North America . А до этого он работал управляющим партнером консалтинговой компании Metal Strategies , а также вице - президентом Detroit Steel Company .

Fiat вытягивают из кризиса

Генеральный директор группы Fiat SpA Серджио Маркьонне возглавил ее убыточное автомобилестроительное подразделение Fiat Auto , чтобы лично руководить выводом его из кризиса .

Назначение Маркьонне гендиректором Fiat Auto произо шло всего через несколько дней после того , как американский автомобильный гигант General Motors отказался от слияния с этой компанией . Именно Маркьонне , сменивший на этом посту Херберта Демеля , сумел договориться с GM о выплате $2 млрд неустойки за отказ от сделки . По мнению экспер тов , именно благодаря этим деньгам Fiat Auto , чьи убытки в первом полугодии 2004 года достигли 282 млн евро , попытается выжить . Fiat Auto изначально намеревался при помощи General Motors , купившей в 2000 году за $2,4 млрд 20% ее акций , выйти из глубочайшего кризиса , в котором компания оказалась из - за проблем со спросом на ее продукцию . Однако участие General Motors в бизнесе Fiat Auto не привело к быстрой стабилизации . И в результате сделка была расторгнута . Маркьонне оставил за собой пост гендиректора группы Fiat , которая занимается еще и производством сельскохозяйственного и строительного оборудования . Он уже пообещал , что выведет Fiat Auto на безубыточный уровень к 2006 году , а затем начнет сокращать его общую задолженность , составляющую $10 млрд .

Из полпредовв акционеры РАО ЕЭС

Зампредседателя правления РАО «ЕЭС России» , бывший полпред президента в Сибирском федеральном округе Леонид Драчевский через два года может стать акционером компании .

Леонид Драчевский включен в опционную программу РАО ЕЭС , для чего в нее будут внесены соответствующие изменения . В 2007 году он получит право купить почти 13 млн акций РАО за $3,79 млн , что ниже их нынешней рыночной стоимости . Как известно , в программе стимулирования , которую в компании внедрили в 2004 году , участвуют все члены правления РАО ЕЭС , которые вместе с остальными топ - менеджерами приобретут 1% акций компании .

Как отмечает аналитик ИГ «Атон» Александр Корнеев , предполагается , что таким образом у высшего менеджмента появится дополнительный стимул к более эффективной работе , которая в результате приведет к повышению капитализации холдинга и увеличению выплат дивидендов по акциям .

Леонид Драчевский вошел в состав правления РАО ЕЭС осенью прошлого года — специально «под него» была создана должность второго зампреда , отвечающего за международные проекты . Таким образом в РАО решили использовать дипломатический опыт Драчевского, долго проработавшего в госструктурах , в частности в МИД России .

Найден владелец Конверсбанка

Согласно опубликованному Конверсбанком сообщению об изменениях в составе акционеров , его основным владельцем является председатель правления Владимир Антонов .

Конверсбанк раскрыл информацию о структуре собственности , выполняя требования ЦБ к банкам , входящим в систему страхования вкладов . Еще двумя акционерами банка являются РФФИ (14,26%) и компания «Юнайтед Телеком» (19,85%).

Ранее количество акций Конверсбанка , которыми владел Антонов , можно было установить , лишь подсчитав его доли в компаниях - акционерах банка : «Элит - Девелопмент» , «Строймегаресурс» , «Инвестиционной финансовой компании „Академхимбанк " » и «Финансово - промышленной лизинговой компании» . Теперь вместо этих структур в списке акционеров значится Владимир Антонов , владеющий 64,16% акций банка . По некоторым данным , вскоре из состава акционеров выйдет и «Юнайтед Телеком» . В результате доля Антонова возрастет до 85%. По оценкам экспертов , стоимость этого пакета составляет $220-300 млн . Конверсбанк вместе с литовским банком Snoras и Академ - химбанком входит в «Конверс - групп» ( стоимость активов составляет более $1,4 млрд ). А в марте Конверсбанк намерен оформить покупку 100% Академхимбанка , и в результате Антонов окажется еще и владельцем «Конверс - групп» .


Постоянный адрес: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001345
Rambler's Top100