Повышение «Статуса»
Источник: Группа Компаний "ТНС"
В тюменской группе компаний «Статус» решили изменить менталитет российского работника. В нем воспитывают уважение к порядку, развивают навыки рационального мышления и прививают «культуру дисциплины». В своих реформах тюменцы опираются на систему «Упорядочение».
Хаос ведет к браку. Качество начинается с рабочего места и производственной среды. Есть еще много правильных фраз, с которыми отвлеченно можно согласиться. Но попробуйте приучить к порядку нетрезвого рабочего в изодранной спецовке, стоящего в грязи с окурком в одной руке и с инструментом в другой. «Россия не Япония»,– как справедливо заметила менеджер по персоналу российского завода одной крупной западной корпорации.
Владимир Растимешин и Татьяна Куприянова , разработчики системы с красноречивым названием «Упорядочение», не питают иллюзий о легкости ее внедрения. Поэтому во всех проектах своих клиентов они принимают самое деятельное участие. Во всех, за исключением одного.
Таинственный незнакомец
«Упорядочение» – адаптированный к России вариант японской системы 5S. В ней есть также отголоски подзабытой научной организации труда (НОТ) и современная практика российских предприятий.
5S – система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Она появилась в Японии в середине прошлого века. Ее идеологом считают Каору Исикаву , известного теоретика менеджмента качества. Со звука «с» начинаются пять японских слов, которые можно перевести как «организация», «порядок», «чистота», «наглядность» и «ответственность». Идеи 5S получили широкое распространение. Систему внедрили у себя многие американские компании, среди которых Procter & Gamble и Caterpillar (см. «СФ» №19/2003 ). В некоторых странах сегодня встречаются близкие 5S национальные методики. К примеру, в Финляндии существует система Tuttava, развивающая навыки безопасной и производительной работы.
К Растимешину и Куприяновой однажды подошел человек, представившийся менеджером тюменской группы компаний «Статус». «Это то, что нам нужно»,– отозвался он об «Упорядочении» и попросил ее авторов оказать «Статусу» методическую поддержку. Для консультантов Тюмень находилась очень далеко. Они провели там короткий семинар-тренинг и отбыли домой, не слишком оптимистично оценивая перспективу внедрения своей системы у нового клиента. Через какое-то время они вернулись, чтобы провести аудит проекта. «Мы посмотрели и ахнули,– вспоминает Владимир Растимешин.– Впервые в нашей практике люди сами сделали то, что мы обычно выносим на себе как консультанты».
Группа компаний «Статус» образована в мае 2003 года в Тюмени частными лицами. В состав ГК входят: Винзилинский завод керамических стеновых материалов (производство керамического кирпича), «Лидер» (производство электроподогревателей двигателя автомобиля), «Тюменьнеруд» (добыча и реализация песка и глины), оптово-розничный торговый комплекс «Сибирский на Барабинской», торговые центры «Сибиряк» и «Рентал», союз охранных и детективных предприятий «Ассоциация безопасности», «Дирекция единого заказчика „Инвестстройпроект”» и строительная компания «Любимый город». Совокупный оборот ГК за 2004 год составил около 800 млн рублей. |
Много бизнесов – один статус
Группу компаний «Статус» учредили шесть предпринимателей. На заре 1990-х они торговали продуктами питания и слабоалкогольными напитками. Накопив таким образом первоначальный капитал, молодые бизнесмены решили «войти в производство». В разное время они выкупили контрольные пакеты кирпичного и машиностроительного производств, а также предприятия-поставщика песка и глины для стройиндустрии. Все эти структуры вместе со строительной и девелоперской фирмами, тремя торговыми центрами и охранным предприятием вошли в состав созданной весной 2003 года группы компаний «Статус».
Созвездие разнородных активов, на первый взгляд, выдает стратегическое мышление российского собственника образца 1990-х: «дешево-куплю-разберусь». Но гендиректор группы компаний Сергей Медведев говорит, что ее ключевые компетенции давно определены: «У нас уникальный для региона опыт управления торговой недвижимостью, а еще мы умеем качественно и довольно дешево строить». В эту модель, правда, не вписывается машиностроительное направление, но его Медведев называет «перспективным».
 |
| Татьяна Сероус: «Система дает человеку новое самоощущение» |
В момент появления новых владельцев вышеперечисленные заводы находились в «полулежачем» состоянии: демотивированный коллектив, апатия и разруха. В пилотном режиме «упорядочить» решили работу двух предприятий – машиностроительного «Лидера» (бывшего Тюменского завода автотракторного электрооборудования) и Винзилинского завода керамических стеновых материалов (ВЗКСМ). Между ними даже устроили что-то вроде соцсоревнования: кто больше преуспеет в повышении производственной культуры производства.
Новая система легла на подготовленную почву. Во-первых, на предприятиях были решены проблемы с зарплатой: она выплачивалась полностью и без задержек. Во-вторых, уже существовала административная вертикаль, был усилен контроль за выполнением указаний руководства.
«Нельзя автоматизировать хаос. Поэтому пришлось навести элементарный порядок в управлении»,– рассказывает Татьяна Сероус , директор департамента по управлению качеством менеджмента и руководитель проекта по внедрению «Упорядочения» в «Статусе».
Сегодня, по словам Сероус, почти все из 1200 работников одиннадцати предприятий «Статуса» вовлечены в работу по новой системе. Она стала общекорпоративным стандартом. В группе считают, что создали платформу, на которой уже можно осваивать более сложные методологии повышения эффективности. Сейчас там готовятся внедрять TPM («Общее производительное обслуживание оборудования» – см. СФ №3/2005).
Простая система
«Упорядочение», как и 5S, основано на пяти ключевых принципах. Первый – удаление ненужного . Тривиальный смысл этого действия – освободить пространство от хлама. Вот только что считать хламом? В «Статусе» решили убрать неисправное оборудование, лишние запчасти, полуфабрикаты, неиспользуемые материалы и просто мусор. От продажи сотен тонн металлолома https://vtor.center/priem-titana компания выручила больше миллиона рублей. Кстати, у одного из менеджеров «Статуса» я видел книгу «Клондайк на помойке».
 |
| Гендиректор ГК «Статус»Сергей Медведев связывает успех «Упорядочения» с непреклонной волей руководства |
– «Статус» внедряет «Упорядочение» уже два года. Нет ощущения, что под видом научной системы вы получили простые и даже банальные рекомендации?– спрашиваю я у Медведева.
– В принципе, система действительно несложная. Вот, скажем, ручка. Сейчас она находится у меня под рукой. Но если отодвинуть ее на полметра, то я буду тратить лишние пары секунд всякий раз, когда мне нужно сделать запись. Секунды складываются в минуты, минуты – в часы. Вроде бы все просто и понятно. Но приучить людей к рациональному мышлению – колоссальный труд. В этом проявляется воля менеджмента, она должна быть непреклонной.
Бытие, определяющее сознание
Подчас самые радикальные реформы, происходящие в компаниях, постороннему глазу незаметны. Не увидеть «Упорядочения» на предприятиях «Статуса» может только слепой. Во втором принципе – рациональном размещении предметов – много внимания уделено визуализации.
Я убираю одежду в шкаф, на котором написано «гардероб», и вижу, как персонал оставляет свои зонты под табличкой «место для зонтов». Такие предметные указатели есть повсюду – от кабинета топ-менеджеров до подсобных помещений вдали от офиса. «Грабли», «метла», «совковая лопата» – читал я в кладовой у дворника, убирающего территорию ТЦ «Сибиряк» (входит в группу). На двери туалета, расположенного в конце длинного коридора в офисе «Тюменьнеруд», висит зелено-красный указатель-перевертыш «Свободно»/«Занято». При входе в уборную табличку следует переворачивать – «экономит рабочее время». Если в кабинете любого из менеджеров стоят два одинаковых шкафа для документов, на одном будет написано «шкаф №1», а на другом – «шкаф №2». На большом стеллаже пронумерованной будет уже каждая полка.
Это не корпоративное помешательство, а прививание правильных привычек персоналу. Директор департамента по управлению персоналом «Статуса» Наталья Угрюмова говорит о производственном поведении людей, программируемом на уровне подсознания: взял – поработал – положил на место.
Если вы бухгалтер или юрист «Статуса», то обязаны находить любой документ за 30 секунд. Более того, на рабочем месте вашего коллеги, который находится в отъезде, должны ориентироваться не хуже, чем на своем собственном. Необходимо понимать, где что лежит.
– Не так уж это и сложно, когда все подписано,– поясняет Наталья Угрюмова.– То же касается и всего остального. Папок с документами, например. Если какой-то в данный момент нет, на ее месте будет стикер определенного цвета. По нему ясно, где и у кого сейчас эта папка. Производительность возрастает невероятно. Никто ничего не ищет.
– А что можно искать в гардеробе кроме одежды?– пытаюсь шутить я.
– Но вы же не знаете, что это гардероб. Для вас это просто шкаф. Заходя в чужой кабинет, вы думаете, раздеться или остаться в верхней одежде. Если есть надпись, все становится проще.
Пустые красные ящики
Вместе с Татьяной Сероус и менеджерами «Лидера» мы продвигаемся вглубь заводской территории. Директор инструментального производства Александр Толстогузов описывает исходное состояние завода: лужи масла у станков, ржавчина, захламленность и грязь. Повсюду на стендах в форме буквы «у» висят фотографии в разделе «Было/стало». Смотрю и понимаю, что он имеет в виду.
Перемены разительны. Посетившего «Лидер» немецкого специалиста, говорят, удивили вымытые окна на производстве: сказал, что видел такое только у себя в Германии. Лично на меня впечатление произвел пылесос LG, который рабочий использовал для уборки пола в одном из цехов.
Третий принцип «Упорядочения» – уборка, проверка и устранение неисправностей . В стерильном кабинете гендиректора «Лидера» Сергея Семенца я пытаюсь выяснить, помогает ли система лучше удовлетворять потребности клиентов.
– Скажем, как она влияет на уровень дефектности?
– Вообще-то у нас нет бракоделов. Есть безалаберные люди. Эту проблему и позволяет решить «Упорядочение». Брак – результат неправильной организации процесса и рабочего места. Разумеется, должна быть чистота, но также – технологическая карта, исправный и удобно размещенный инструмент, которым рабочий пользуется в определенной последовательности. Брак элементарно не должен смешиваться с готовой продукцией. Мы кладем его в специальные красные ящики. С ними потом работает только технолог.
На производстве я видел эту красную тару у каждого рабочего места. Почти везде она пустовала. По внешнему браку ситуация примерно та же: статистика рекламаций по изделиям «Лидера» не превышает 1,2%. Тем не менее спрос на предпусковые подогреватели автомобильного двигателя, поставляемые заводом, постепенно падает. По словам директора по управлению качеством менеджмента «Лидера» Елены Бударовой , продукт неуклонно движется к финалу своего жизненного цикла. Сегодня на «Лидере» ищут новое изделие, которое могло бы заинтересовать рынок. Решить эту задачу руководство рассчитывает при поддержке коллектива «инициативных и дисциплинированных людей».
«Дисциплина» – слово, которое за пару дней, проведенных в «Статусе», я слышал в самых разных вариациях: «дисциплинированные люди», «дисциплинированное мышление», «дисциплинированные действия». Кто-то из менеджеров даже говорил о «культуре дисциплины» – «когда она не навязывается, а одобряется и разделяется, входит в привычку». На «Лидере» я действительно не видел праздно шатающихся людей. Все занимаются производительным трудом либо уборкой (всего однажды я наблюдал рабочих в курилке, но, как мне пояснили, в законный пятнадцатиминутный перерыв).
Где-то персонал отвлекался, чтобы продемонстрировать мне плоды своего усердия. Показухой это не выглядело.
– Вы серьезно верите, что такая система способна перевоспитать нашего человека?– спрашиваю я у Татьяны Сероус как можно более доверительным тоном.– Скрипя зубами, он будет делать то, что от него требует начальство – но больше из страха потерять работу, чем по собственной инициативе. Разве нет так?
– Не думаю. Система дает человеку новое самоощущение. По-новому организовав рабочее место, его хозяин, в конце концов, начинает им дорожить. Некоторые уже дома ведут себя иначе. Многие наши работники занялись наведением порядка у себя в гараже.
На этой мажорной ноте я покидаю «Лидер». Завидев незнакомого на заводской территории, начинает лаять сторожевая овчарка.
– А где же табличка «Осторожно: злая собака»?– иронизирую я.
– Так она не злая,– серьезно поясняет Александр Толстогузов.– Просто устала сидеть на цепи, вот и бесится.
 |
| При «силуэтной» раскладке рабочий даже в состоянии крайней забывчивости положит инструмент на место |
В одном из тюменских банков нас встречают несущие дежурство сотрудники союза охранных предприятий «Ассоциация безопасности». В комнатушке, где с трудом могут развернуться больше трех человек, мы впятером обсуждаем пользу «Упорядочения». Антураж все тот же: «гардероб», «шкаф для посуды», «личные вещи». Охранники – в основном бывшие военнослужащие. Мне показывают «устав», в котором по-армейски доступно изложены правила системы.
На самом деле все это цветочки.
– Вы еще не видели «Маленькой Японии»,– говорит мне Татьяна Сероус, пока мы колесим по дорогам Тюмени, направляясь на следующий объект «Упорядочения».
«Маленькой Японией» в компании стали называть обычную инструментальную мастерскую на ВЗКСМ. По концентрации всевозможной «упорядоченности» на квадратный метр это небольшое помещение, как мне объяснили, не имеет себе равных во всей группе. Инструмент тут хранится «силуэтно»: он обведен по контуру, чтобы рабочий даже в состоянии крайней забывчивости мог положить его на свое место. Повсеместно ярлыки: «ножницы», «гаечные ключи», «отвертки». Помещенная здесь же надпись «Смотри что берешь!» кажется странной. Но в «Статусе» не видят проблемы в том, чтобы лишний раз подсказать рабочему верное решение. Четвертый принцип «Упорядочения» – стандартизация правил – среди прочего призывает делать правила нагляднее.
Как дома
Из «Маленькой Японии» направляемся в кирпичный цех. Это в соседнем корпусе. Однако несколько метров приходится преодолевать на машине: под ногами непролазная вязкая грязь. Песок и глина здесь хранятся под открытым небом.
Мы входим на территорию основного производства. «Шумно, пыльно, но экономически выгодно»,– говорит наш проводник по ВЗКСМ, начальник основного производства Вячеслав Ткачев . С первых же шагов становится трудно дышать. Но вокруг никто не носит респираторов.
– По сравнению с тем, что было, сейчас намного чище,– утверждает Татьяна Сероус.– Смотрите – виден пол. Раньше он был погребен под толстым слоем пыли, которая не убиралась месяцами.
Очевидно, кирпичное производство – не самое легкое место для внедрения такой системы, как «Упорядочение». К тому же ситуацию на ВЗКСМ усугубляют проблемы, унаследованные от старого менеджмента завода.
Отдельно нужно сказать о рабочих. За призывными словами они разглядели в новой системе дополнительную нагрузку – причем за те же деньги. Так было везде, но особенно на ВЗКСМ. Почти все рабочие живут в поселке Винзили. Среди местных жителей мало людей даже со среднетехническим образованием.
– Сопротивление новшеству было страшным,– рассказывает Вячеслав Ткачев, пока рабочие рядом с нами что-то отчаянно забивают здоровенной кувалдой.– Но сейчас стало полегче.
Исполнительный директор завода Николай Ошурков отмечает, что персонал хоть и медленно, но принимает систему – «как полезную в первую очередь для него самого». Люди привыкают к порядку и более рациональным методам работы. Смысл слов «дисциплина» и «ответственность» они сегодня понимают лучше. Кстати, дисциплинированность и ответственность – пятый принцип системы.
По словам Ошуркова, за прошлый год на 20% уменьшились случаи травматизма. До идеала, конечно, далеко. Но директор все же надеется создать на своем производстве условия, сравнимые с домашними. «Думаю, это реально»,– говорит он.
| 5 принципов и 12 шагов системы «Упорядочение» | |
| Принципы системы | Необходимые шаги |
| 1. Подготовка к внедрению системы | |
| А. Удаление ненужного | 2. Удаление ненужного |
| Б. Рациональное размещение предметов | 3. Рациональное размещение предметов |
| 4. Разработка правил по «удалению ненужного» и «рациональному размещению предметов» | |
| В. Уборка, проверка, устранение неисправностей | 5. Последовательная уборка |
| 6. Устранение неисправностей | |
| 7. Выработка правил уборки | |
| 8. Смазка | |
| 9. Простая проверка | |
| 10. Разработка правил проверки и смазки | |
| Г. Стандартизация правил | 11. Стандартизация правил, выработанных в ходе реализации шагов 4, 7, 10 |
| Д. Дисциплинированность и ответственность | 12. Повседневная деятельность в рамках системы – дисциплинированность и ответственность |
| Источник: ГК «Статус» |
Дешево и сердито
«Упорядочение» – недорогое решение, если не переводить в деньги потраченные на него время и нервы. У небольших предприятий годовой бюджет не превысил 50 тыс. руб., а у крупных – 300 тыс. руб. В целом годовой бюджет «Статуса» составил менее миллиона. При этом наведение порядка и рационализация рабочих мест привели к росту производительности труда на 30%. Удаление ненужного и меры по визуализации заметно улучшили показатели оборачиваемости запасов. На «Лидере» смогли отказаться от аренды избыточных складских помещений, а на ВЗКСМ – хранить произведенное в больших объемах на меньших площадях.
Общий экономический эффект от действия системы, впрочем, все равно неизвестен. «В „Упорядочении” немногое поддается измерению, а то, что измеряется, достигнуто не только благодаря „Упорядочению”,– объясняет Татьяна Сероус.– Мы меняем производственное поведение людей – и это главное. Уверена, что без его изменения любые инвестиции в оборудование и технологии не принесут желаемого результата».
