Лекарство для корпоративного роста

«Нанимайте на работу тех, кто работает лучше вас», – советует менеджерам старший вице-президент ведущего мирового производителя персональных компьютеров компании Dell Френк Мюлеман. По словам Мюлемана, именно такие люди позволяют компании добиться успеха, так что предприниматель должен понимать это, и не ставить свое собственное «я» на пути роста своего бизнеса.

В чем разница между предпринимателем, способным справиться с обрушившимся на него успехом, и тем, для кого рост его компании оказывается тяжким испытанием? Френк Мюлеман, старший вице-президент компании Dell Computers и менеджер ее подразделения по малому и среднему бизнесу, имеет большой опыт общения с обоими описанными типами предпринимателей. Ниже Businessweek предлагает вашему вниманию выдержки из интервью с Мюлеманом, в котором он делится своими взглядами на то, как менеджер может помочь своей компании.

Вопрос: Когда рост компании ускоряется, что бы вы посоветовали делать ее владельцу?
Ответ: Создайте специальную группу советников, в которую могут войти менеджеры высшего звена, или успешные предприниматели, или даже местные профессоры-экономисты. Такая группа должна будет играть роль совета директоров. Или наймите на работу людей, которым прежде приходилось делать то, с чем вы столкнулись сейчас, у которых есть необходимый вам опыт и знания, и которые могут помочь вашей команде менеджеров. Или же привлеките стороннюю консалтинговую компанию, обладающую необходимым уровнем компетентности для того, чтобы вам помочь. В любом случае, помните, что советы человека «со стороны» в этом случае просто неоценимы.

Вопрос: Почему же настолько важно, чтобы перспективы вашего успеха оценивал бы посторонний?
Ответ: Группа компетентных экспертов, привлеченных со стороны, сможет многое рассказать вам о том, как лучше управлять вашим бизнесом. Самое главное – это суметь правильно воспользоваться таким советом.
Проблемы многих относительно небольших компаний связаны, в конечном итоге, с «эго» их владельцев. Лично я считаю, что людей, которые не могут превратить перспективную компанию-новичка в преуспевающее устоявшееся предприятие, гораздо больше, чем тех, кто на это способен. Людей, которые могут осуществить такой переход, на самом деле очень немного, и они, как правило, не решают такие задачи в одиночку. Гораздо чаще они привлекают к себе на помощь тех, чье «эго» непосредственно не связано с этой конкретной компанией.

Вопрос: Что происходит с теми предпринимателями, которые не выдерживают «испытание успехом»?
Ответ: Некоторые из них продают свой бизнес, некоторые – сокращают свое участие в нем, привлекая профессиональных менеджеров со стороны.
Некоторые предприниматели в силу своего характера больше приспособлены к работе в компаниях-новичках, чем к управлению успешными компаниями со сложившимся бизнесом. В то же время, другие их коллеги способны меняться вместе со своей компанией, превращаясь из успешного предпринимателя-одиночки в генерального директора крупного успешного предприятия.

Вопрос: Как им удается осуществлять такой переход?
Ответ: Как мне кажется, в первую очередь им необходимо как следует изучить стратегию ведения бизнеса, научиться планировать его развитие, и понимать, каким образом их компании могут заполучить стратегическое преимущество перед конкурентами. Они должны «разложить» свой успех на его составные элементы для того, чтобы выявить и осознать свои конкурентные преимущества. После того, как они это сделают, они смогут понять, что именно должна делать их компания для того, чтобы быть успешной, и чего ей, наоборот, делать не стоит.

Вопрос: Многие менеджеры не уверены в том, какой путь им выбрать после того, как их компании добьются первоначального успеха. Каким образом они могли бы понять, какой именно путь для роста является наилучшим?
Ответ: Существует традиционный путь к успеху, который идет через создание и вывод на рынок новых товаров, поглощение конкурентов и т.д. Однако, этот путь далеко не всегда является наилучшим.
Очень часто компании, проходящие через переходный период, привлекают новых генеральных директоров, которые избавляют эти предприятия от всех непрофильных активов, накопленных в процессе развития. Компании вновь резко возвращаются к успеху, и порой вы даже не можете понять, как именно они в свое время умудрились накопить весь этот «балласт».

Вопрос: Каким образом успешный предприниматель понимает, пойдет ли появление у его компании нового продукта на пользу ее основному бизнесу, или нет?
Ответ: Он оценивает ее нынешний портфель продуктов. Так, он определяет, насколько пересекаются сегменты рынка для существующих продуктов и тех, которые планируется ввести. Укладывается ли новый продукт в существующий уровень производственных затрат? Можно ли для его выпуска использовать имеющиеся технологии и производственные мощности? Подойдут ли для него существующие маркетинговые наработки? Если рассматриваемый новый продукт укладывается в существующую общую схему, то для его успеха есть все необходимые условия.

Вопрос: Какое значение имеет для успеха компании правильный подбор ее персонала?
Ответ: Успешные предприниматели нанимают себе таких сотрудников, которые умеют работать лучше, чем они сами, и берут в советы директоров своих компаний тех, кто умнее их самих. Хотя такой подход может нести в себе определенную угрозу, он крайне важен. Если вы нанимаете только тех, кто способен исполнять принятые вами решения, но не может сам предложить ничего нового, то такие люди вряд ли смогут оказать существенную поддержку вашей компании.
Вам нужен по-настоящему талантливый человек, обладающий большим набором знаний и навыков, чем вы сами. Да, приход такого менеджера в команду может привести к определенным конфликтам, однако, в конечном итоге, ваша компания выйдет из них еще более сильной и успешной.