Гудвил финансового директора

Сергей Лаврухин родился 16 мая 1971 года в Москве. В 1994 году окончил Государственную академию управления им. С. Орджоникидзе. В 1993–1995 годах работал финансовым менеджером в совместном предприятии «ABB Уни-турбо». С 1995 по 1998 годы – региональный финансовый менеджер компании Vostok Mobile и финансовый директор двух региональных предприятий, входящих в группу GTS Group Companies. В 1998–1999 годах – финансовый директор компании Detroit Brewing Co, владеющей торговой маркой «ПИТ». В 1999–2004 годах – финансовый директор издательского дома Hachette Filipacchi Shkulev. С апреля 2004 года – заместитель генерального директора, финансовый директор издательского дома «Проф-Медиа».

- Вы получили экономическое образование. Это был целенаправленный выбор?

- Честно говоря, нет. Окончив с отличием Московский авиационный моторостроительный техникум, я мог после успешной сдачи одного экзамена поступить либо в МАИ, либо в институт управления. Выбор определил банальный факт: я жил в то время в Выхино, и институт управления был в двух минутах езды на городском транспорте. Поэтому я поступил туда на факультет «Экономика и управление в металлургической промышленности». Но нисколько об этом не жалею.

- А работать Вы начали, еще учась в институте?

- Да. В декабре 1993 года было создано совместное предприятие швейцарско-шведской компании ABB с российским заводом «Люлька-сатурн» (изготавливал турбины для наших истребителей Су-27, 29). Мой отец как раз работал на этом заводе в планово-экономическом отделе. И он договорился, чтобы меня взяли на летнюю практику (после окончания четвертого курса). А потом в СП «ABB Унитурбо» открылась вакансия финансового менеджера, и меня приняли на эту должность. Я работал и писал диплом о бюджетировании на примере этого совместного предприятия.

- Сложно было работать, не имея никакого опыта?

- В то время в нашей стране вообще не было подобного опыта ведения бизнеса. Я считаю, что это была очень интересная школа, поскольку иностранцы, которые работали на ключевых позициях, привнесли некую западную бизнес-культуру Моим первым начальником был финансовый директор - немец Гидо Ули, с которым приходилось общаться на английском, хотя я в то время практически не владел этим языком.

Я работал за небольшую зарплату - порядка 200 долларов, но рассматривал эту работу как инвестиции в себя. У нас была очень интересная программа обучения, в том числе английский язык два раза в неделю, различные тренинги, обучающие конференции.

- Вы помните свой первый самостоятельный проект?

- Мне пришлось делать бюджет производственных подразделений. Сложностей было немало. Для начала надо было просто все перевести на русский, и это был долгий процесс - понять, чем, условно говоря, отличаются profit (прибыль) и revenue (выручка) и найти русские аналоги этих терминов.

Кроме того, приходилось проводить массу времени в различных производственных отделах. Это было очень интересно. Смотрели калькуляции, как нормируется время. Мы даже ходили с секундомерами и засекали, действительно ли та или иная операция занимает столько времени, как это пронормировано еще в советское время. Я помню, что делали сетевые графики, чтобы понять, какие процессы можно запараллелить для расширения узких мест.

Тогда еще никто не знал Ехcеl, и мы начали делать бюджет в программе Supercalc. Потом уже где-то через полгода закупили нормальные компьютеры и поставили программу Ехcеl. Сегодня это время вспоминается как достаточно смешное, но очень интересное.

- А почему Вы ушли с такой интересной работы?

- Наверное, просто перерос свою позицию. Я понимал, что можно попробовать что-то более интересное за большие деньги, поскольку есть четырехлетний опыт работы в западной компании, хороший английский язык, понимание российской и западной финансовой отчетности, опыт постановки бюджетирования.

Совершенно случайно я прочел в газете «Московский комсомолец» объявление о том, что крупной телекоммуникационной компании требуется финансовый менеджер. Я отправил резюме в хедхантинговое агентство, прошел там собеседование, и меня направили на собеседование в компанию Vostok Mobile -подразделение компании GTS, куда я и был принят (сейчас это компания «Голден Телеком»).

В Москве бизнес компании не был представлен - она работала в регионах. Когда я пришел, было пять или шесть регионов, а через три года их стало 13.

Я был финансовым менеджером, отвечающим за финансовые результаты пяти предприятий, и половину своего времени проводил в командировках. Побывал во многих городах страны - Мурманске, Воронеже, Пензе, Астрахани, Саратове, Чебоксарах, Барнауле. Мы ставили тогда в региональных компаниях первую ERP-систему Scala. Я даже научился немного программировать в Scala. Мы описали взаимосвязь российского и западного планов счетов, наладили автоматический перевод данных из рублей в доллары для целей консолидации. Консолидировали отчетность в Москве и отправляли ее в головной офис в США.

Уже после трех лет работы я стал фактически московским финансовым директором компаний в Нижнем Новгороде и в Барнауле.

- Сколько времени Вам потребовалось, чтобы понять специфику телекоммуникационного бизнеса?

- Все, что нужно было знать про телекоммуникации на этой позиции, я усвоил в течение трех месяцев, максимум - за полгода. Как правило, человек достаточно быстро учится, если у него есть желание учиться. Я ездил в регионы и встречался с главными бухгалтерами региональных предприятий, которые всю жизнь работали в телекоммуникационной отрасли, и узнавал о многих подводных камнях законодательства, бухгалтерского учета. Общался и с генеральными директорами, которые в этой отрасли давно работали. Это позволило мне понять важные нюансы бизнеса.

- Как дальше складывалась Ваша карьера?

- После работы в течение восьми лет в западных компаниях я понимал, что нужно сделать некий карьерный прыжок. Я думаю, что всегда сложно сделать переход от второго человека к первому: из заместителя главного бухгалтера стать главным бухгалтером, из финансового менеджера - финансовым директором. Это очень важный этап, потому что нужно кардинально меняться. До этого момента ты на 80% был специалистом в финансах, а на 20% - управленцем, а теперь должен быть на 80% управленцем и только на 20% - финансистом.

В компании Vostok Mobile стать финансовым директором тогда было невозможно, потому что в 1998 году в иностранных компаниях эту позицию занимали экспаты. Был единственный шанс для карьерного роста -это переход в другую компанию. Я перешел в компанию Detroit Brewing Co - она больше известна, наверное, по маркам того пива, которое сегодня производится («ПИТ»).

Эта компания была зарегистрирована в Америке, хотя на самом деле контролировалась нашими соотечественниками. Через хедхантинговое агентство компания искала финансового директора, чтобы поставить управление финансами на только что купленных двух пивоваренных заводах - в Калининграде и в Новотроицке.

- Вам пришлось ставить финансовое управление фактически с нуля?

- Да, поскольку это были советские заводы с соответствующей системой бухгалтерского учета. Меня взяли, чтобы сделать бюджет и отчетность по западным стандартам. Стратегической задачей компании было найти со временем крупного западного инвестора, готового купить бизнес в России: после кризиса 1998 года в России резко упал объем реализации импортного пива из-за его высокой себестоимости. Чтобы разговаривать на одном языке с западными партнерами, необходимо было перевести российскую бухгалтерскую отчетность на западные стандарты.

- Можете вспомнить свои первые шаги на позиции финансового директора?

- Первое, что было сделано, насколько я помню, - организован контроль денежных средств. Для начала я обязал бухгалтерии двух заводов еженедельно присылать информацию об остатках своих денежных средств на счетах для того, чтобы понимать, какие деньги есть у предприятия. Затем мы сделали платежный календарь, в котором постарались отразить, какие деньги должны прийти в компанию, а какие будут потрачены в ближайшую неделю. После этого мы создали подобный платежный календарь на месяц, то есть сделали некий месячный прогноз.

Второй шаг - я начал разбираться с отчетностью для того, чтобы впоследствии трансформировать ее в западную. Нужно было провести ревизию дебиторской и кредиторской задолженностей, основных средств, налоговых обязательств и т. д. Затем баланс за последний отчетный период трансформировался в некий прообраз западного баланса. Понятно, что было много условностей - данные по одним статьям брались по историческому курсу, по другим - по текущему.

Третий шаг - постановка бюджетирования. Для этого пришлось проводить уйму времени на заводах, общаться с отделами, разрабатывать для них определенные формы. Писать даже некие инструкции, чтобы, к примеру, объяснить, что относить к транспортным расходам. Другими словами, приходилось фактически всему учить людей. В этой работе мне помогла школа, которую я прошел за восемь лет работы в западных компаниях, где все четко регламентировано.

Здесь хочу вернуться к вопросу о том, нужно ли владеть отраслевой спецификой. Я не был специалистом в пивоварении, но, условно говоря, потратив три месяца и неоднократно побывав в Калининграде и Новотроицке, я мог расписать по шагам технологию производства пива: какая должна быть вода, как она добывается, очищается, какими должны быть солод, хмель. Мы составляли бюджеты подразделений и просчитывали себестоимость, чтобы определить отпускную цену. Для ее расчета нужно вычислить производственную и полную себестоимость. А для этого необходимо понимать технологию производства.

И через год, когда мы делали бюджет, мы уже готовили отчетность в красивом прозападном виде. Я говорю в прозападном, потому что это были не стандарты МСФО или ГААП США в традиционном понимании, а все необходимые западным инвесторам показатели.

Я проработал в этой компании всего год, выполнил поставленные задачи, после чего мы расстались по обоюдному согласию. К этому времени западные компании стали отказываться от практики найма на топовые позиции, в том числе на должность финансового директора, экспатов. Видимо, стали понимать, что выросло то поколение российских финансистов, которое может претендовать на некие ключевые позиции в иностранных компаниях.

В 1999 году меня пригласили на должность финансового директора издательского дома Hachette Filipacchi. Так я попал в издательский бизнес, в котором работаю уже семь лет.

- Что Вам показалось самым интересным в издательском бизнесе?

- У меня очень хорошие воспоминания о четырех годах, которые я провел в Hachette Filipacchi. Я пришел в компанию с оборотом 3 млн долл. США, а когда уходил, оборот уже составлял 40 млн. Компания успешно развивалась: когда я пришел, она издавала три журнала - Elle, «Счастливые родители» и «Премьер», а когда уходил - восемь журналов.

Очень интересно было общаться с творческими людьми - журналистским коллективом.

Кроме того, пришлось очень активно набирать сотрудников в финансовую службу. Когда я пришел, в ней работал один человек, а в бухгалтерии - два. Через четыре года, когда я уходил, в финансовой службе работали пять человек и в бухгалтерии - десять. Фактически все эти люди - примерно 15 человек -кого я принял на работу за четыре года. Некоторых из них я забрал с собой после перехода в «Проф-Медиа». Я был уверен в тех людях, которых тщательно отбирал на протяжении последних шести лет.

Я считаю, что если ты занимаешь позицию топ-менеджера, к каким и относится финансовый директор, то должен, наверное, процентов на 20 разбираться в сути финансовых проблем, а на 80 быть хорошим руководителем. Потому что тогда ты сможешь собрать хорошую команду специалистов в любой отрасли. И они будут фактически тем ресурсом, который поможет сделать тебе тот или иной проект.

- Это самое сложное - набрать хорошую команду. Есть у Вас какой-то критерий, по которому Вы определяете, что это «Ваш» человек?

- Скорее интуитивно. Наверное, принимая того или иного человека на работу, я стараюсь «одеть его в свою шкуру». Условно говоря, этот человек должен быть такой же, как я, по энергетике. И очень важно первое впечатление.

- Бывало, что ошибались?

- Мне ни разу не приходилось увольнять людей, которых я брал на работу.

- Каким образом Вы оказались в «Проф-Медиа»?

- Меня позвали опять-таки хедхантеры. На самом деле у меня все было хорошо в Hachette Filipacchi. Однако произошли изменения в структуре управления компании, приехал новый исполнительный директор - француз, ожидались некие непонятные организационные изменения. Плюс за четыре года накопилась определенная усталость.

И я пошел на собеседование к генеральному директору «Проф-Медиа» Рафаэлю Акопову. Он тогда только пришел в компанию и набирал новую команду. Акопов искал финансового директора, я так думаю сейчас, который в большей степени управленец, то есть может достаточно свободно и логично излагать свои мысли, ставить задачи, спрашивать результат. Мы обо всем договорились в декабре, а пришел я 1 апреля, то есть еще три месяца был финансовым директором Hachette Filipacchi - передавал дела и закрывал какие-то проекты.

- Акопов определил задачи, которые Вам предстояло решать в первую очередь?

- Да. Акопов сказал, что мы будем делать из «Проф-Медиа» финансовый инвестиционный холдинг, то есть управляющая компания будет выступать в качестве инвестора, который покупает профильные бизнесы, ставит все процессы - финансовые, административные, организационные. И фактически за счет этого будем повышать капитализацию и стоимость бизнеса.

Мы говорили о том, что следует построить крупную прозрачную компанию, привлекательную для инвесторов.

- Что оказалось самым сложным в начале работы?

- Поскольку я впервые работал в большом российском холдинге, было тяжело - все не так, как принято в иностранных холдингах, и менталитет у людей абсолютно другой. Очень помогло то, что Акопов собирал команду единомышленников - менеджеров с западным менталитетом.

- Вы помните свой первый день на позиции финансового директора в «Проф-Медиа»?

- Это было 1 апреля 2004 года. Я собрал людей из финансовой службы и бухгалтерии, представился. Через неделю, после того как я пришел, главный бухгалтер написала заявление об уходе. Это было ее личное решение.

- Но и Вам, наверняка, приходилось увольнять людей. Каким образом Вы понимаете, что не сработаетесь с тем или иным сотрудником?

- Я расстаюсь, когда понимаю, что человек не готов работать в моем режиме и решать поставленные задачи. Надо быть честным и откровенным. Я считаю, что если ты понял, что человек тебе не подходит, надо быстро принимать соответствующее решение.

Сегодня у меня работают только два человека из старой команды, и я ими доволен.

- Что Вы сделали далее на новом месте?

- Сначала я пригласил на работу главного бухгалтера, которую знал еще по работе в компании Vostok Mobile. Она взяла на себя большую часть организационных проблем, связанных с работой бухгалтерии. И у меня появилось время для того, чтобы заняться отчетностью, трансформировать ее в западный формат.

В результате проделанной работы сегодня мы готовим консолидированную отчетность по стандартам МСФО. Кроме того, в холдинге внедряется система Axapta для ведения учета в режиме «онлайн». Это, безусловно, повлечет за собой изменение функциональных обязанностей сотрудников ФЭС - они должны уже на 50% стать менеджерами и только на 50 остаться финансистами.

- Какова сегодня структура ФЭС холдинга?

- С 2006 года в рамках нового холдинга мы переходим к новой организационной структуре. Мы создали юридическое лицо - компанию «Проф-Медиа менеджмент», которая будет управлять всеми активами холдинга «Проф-Медиа» на территории РФ. Все сотрудники с 1 января перешли в новую компанию. В рамках финансовой службы у меня есть четыре равноправных менеджера, отвечающих за разные направления - издательское, киношное, радио и SМS-сервисы, а также кино-дистрибьюторская компания. Отраслевое деление функций обусловлено тем, что мы находимся в управляющей компании. Понятно, что в операционной компании деление функций финансовой службы может быть другим: один человек может отвечать за бюджет, другой - за отчетность, третий - за расчет себестоимости, четвертый - за внутренний контроль и т. д.

- У Вас достаточно большой опыт работы финансовым директором. Что Вам наиболее запомнилось в своей карьере?

- Трудный вопрос. Я очень хорошо помню и отношусь ко всем своим руководителям и всем тем компаниям, в которых работал. Я ни разу не ушел ни из одной компании из-за какого-то негатива.

Наверное, запомнилось то, что было много интересных встреч. У меня очень много друзей и знакомых, с которыми я перезваниваюсь. В Волгограде работает финансовый директор, которая фактически учила меня бухгалтерскому учету. Бывают такие ситуации, когда совет необходим даже самому «крутому» финансовому директору. Это как в игре «Кто хочет стать миллионером» - «звонок другу». Очень важно, если у тебя есть возможность позвонить другу и посоветоваться. Мне кажется, что в этом и состоит твой гудвил, который трудно оценить.

- А что из профессиональных достижений Вы можете выделить?

- Про внедрение Axapta пока еще рано говорить. Конечно, нельзя забыть проект внедрения Scala в регионах в компании Vostok Mobile. Помню, я приехал в Барнаул с ноутбуком, думая, что сейчас буду инсталлировать программу Scala. А там сидят пожилые женщины и на счетах считают - ведут бухучет в жур-нально-ордерной системе, а компьютер в уголочке стоит, и они на нем пасьянсы раскладывают. Когда через полгода я уезжал из Барнаула, то эти бухгалтеры работали в Scala.

- Кем Вы видите себя, к примеру, через пять лет?

- Чтобы ответить на этот вопрос, хочу рассказать одну историю. У меня есть хороший друг, с которым мы каждую субботу играем в теннис в Лужниках, - Николай Токарев. Сейчас он финансовый директор компании «Со-винтел», то есть занимает топовую позицию в холдинге «Голден Телеком». Мы с ним вместе работали еще в компании Vostok Mobile. И вот в те времена (97-й год) как-то уже ночью мы наконец-то сделали полугодовую отчетность и отправили ее в американский головной офис. Сумасшедшая неделя закончилась, и мы - молодые финансовые менеджеры -разговорились «за жизнь». Мой друг сказал: «Мы же не зря все это делаем, не зря учим людей, а люди учат нас, не зря внедряем эти системы, не зря делаем отчетность, вместо того чтобы ходить по клубам, барам. Когда-нибудь это окупится. Будем мы с тобой лет через пять - десять финансовыми директорами крупных компаний, будет у нас хорошая зарплата, перспективы». Тогда это воспринималось как сказка. И вот проходит восемь лет. И он, и я - финансовые директора крупных компаний, с хорошо оплачиваемой и интересной работой, с большой командой, с ответственностью за судьбы каких-то людей.

Вот буквально недавно у нас был очередной разговор, некое дежавю - что с нами будет лет через пять? Наверное, в перспективе я вижу себя генеральным директором. Потому что финансовый директор - тот же генеральный в плане того, что должен разбираться и в IT, и в юридических вопросах, и в финансовых, и в административных, и в общечеловеческих. Но генеральный отвечает за весь бизнес. Это следующий карьерный прыжок, который, я думаю, мне предстоит сделать.