Разучиваться – это такой же труд, как и учиться

Наши управленческие знания растут подобно снежному кому: мы добавляем к уже имеющимся все новые и новые сведения. А чем больше и тяжелее этот ком, тем тяжелее нести и применять на практике груз знаний, которыми он «начинен». Но большинство курсов обучения и в бизнес-школах, и у тренинговых организаций до сих основываются на старом подходе, основанном на «наращивании» знания. В мире, где каждый год один экономический тренд сменяет другой, такой подход больше не может удовлетворять тех, кто занимает лидерские позиции в компаниях. Авторы концепции обучения менеджеров New Adult Learning считают, что в первую очередь надо научиться менять не свое знание, а себя и свое представление о мире. А чтобы изменить себя, надо, как это поняли еще в античности, себя познать. О том, как надо в современном мире «разучиваться и переучиваться», как менеджер должен менять себя, но при этом оставаться собой, рассказали авторы Программы развития топ-менеджеров Upgrade’07: профессор Ангус Дженкинсон, глава компании Stepping Stones Consultancy Ltd. и директор Центра интегрированного маркетинга при Брэдфордском университете; Герберт Волперт, бизнес консультант, партнер международной группы «MIRA companions for development» Стив Бриалт, основатель и директор компании Rubicon Associates; Оксана Алехина, консультант - партнер группы «АСТРА Компаньоны», к.э.н., доцент МВА программ ИБДА АНХ при Правительстве РФ, и Андрей Глауберман, консультант "Экопси консалтинг", консультант-партнер группы «АСТРА Компаньоны».

Некоторые старые принципы обучения в новой экономике, основанной на знаниях, перестают работать эффективно. Как, на ваш взгляд, меняются принципы обучения в новых условиях?

Ангус Дженкинсон: По мере того, как люди становятся все большими индивидуалистами, процесс обучения также все сильнее индивидуализируется. Мы изучаем новое не столько потому, что нам это необходимо или потому что другие тоже это делают, сколько потому, что мы интересуемся этим и находим это важным для себя. Ум хорошо познает то, что ему интересно. Но по мере того, как мы становимся более индивидуалистичными, наши интересы все более отдаляются друг от друга. Если вы заглянете в дом типичной западной семьи из четырех человек, вы увидите, что на завтрак чаще всего каждый из них ест что-то свое, у них будет четыре разных хобби и т.п. Раньше такого не было. Конечно, дети до сих пор подражают своим родителям, но в то же время они более склонны к бунту по достижении подросткового возраста, и позже они стараются отличаться от родителей. Так что в своей основе новое обучение должно иметь подход к каждому человеку через его уникальную индивидуальность. Поэтому у менеджера теперь нужно спрашивать не только «как вы развиваете стратегию организации?», но и «как вы разрабатываете личные стратегии?».

Андрей Глауберман: По-видимому, формы обучения, которые не ведут к становлению, постепенно отмирают. Ведь обучение – это не самоцель. Кода знания начинают «лезть из ушей» после интенсивных курсов обучения, возникает антипатия к новым знаниям. Если знания – это пища для ума, то современные тенденции на рынке продуктов питания могут дать подсказку. Посмотрите – в Европе бум на органические и (экологические) продукты. Люди не хотят есть «пищу только для желудка», они хотят пищу, гармоничную с природой человека, и это правильно.

Согласны ли вы с тем мнением, что традиционные методы повышения квалификации управленцев (на которых в частности основаны программы MBA) не позволяют создать процесс обучения, необходимый менеджерам-практикам в новой экономике?

Ангус Дженкинсон: Научный мир переполнен учеными, которые имеют крайне мало опыта работы во внешнем мире, за стенами своих университетов. Их горизонт ограничен кругом научных исследований, публикаций и преподавательским опытом. Конечно, большинство университетских курсов, включающих MBA, очень хорошо умеют учить людей думать критически и развивать интеллект. Ведь почти не имеет значения то, о чем ты думаешь, главное чтобы твой способ мышления был точным и интеллектуально развитым. Это полезное умение, причем единственное, которое будет надежно служить тебе всю оставшуюся жизнь. Но если отсутствует опыт и нравственные установки, обучение на курсах MBA становится односторонним и несодержательным. Сильные умы способны решать большие проблемы, но в то же время они могут увлекаться фантазиями и убеждать организации делать вещи, которые крайне непродуктивны.

Андрей Глауберман: Конечная цель любого обучения должна быть в том, чтобы в определенный момент оно могло перейти в самообучение. Если мы воспитываем ребенка, то наша задача – сделать его взрослым, то есть в определенный момент прекратить его воспитание. Основной подход- все меньше приносить с собой знания в чемоданчике на лекции, а извлекать знания из самих обучающихся в процессе обучения. Я бы сказал, что это развитие метода познания, который использовал в своих научных трудах еще Гёте. Традиционные методы познания пошли от академической науки, поэтому они ориентированы не на становление студента, как менеджера, а на становление его, как ученого или преподавателя.

Оксана Алехина: Мы привыкли к интеллектуальному обучению, но есть и другие формы обучения – через образы, метафоры, искусство. Благодаря расширению спектра форм обучения появляется возможность проходить каждый шаг обучения более осознанно и с большей интенсивностью. Один из руководителей компании Shell в конце прошлого века выразил одну очень важную характеристику будущего «В следующем тысячелетии успешно конкурировать смогут те компании, менеджеры которых обучаются быстрее…»

Согласны ли вы с утверждением, что сегодня менеджеры должны уметь не столько учиться, сколько сначала «разучиваться и переучиваться» (по Элвину Тоффлеру)? Как вы понимаете эти слова в контексте образования менеджера?

Стивен Бриалт: В новом глобальном мире бизнеса многие старые привычки придется забыть. Командная и контролирующая модель управления с каждым днем теряет эффективность. Искусство делегирования полномочий придется освоить заново, основываясь уже не на принципе «кнута и пряника», а на доверии и обучении. Придется отучиться от методик и философии массового производства и заменить их lean-мышлением. Менеджерам следует учиться думать в понятиях процессов и систем, а не в терминах функций и иерархии. Понимание потребительских ценностей будет все более и более основополагающим.

Андрей Глауберман: Хотелось бы добавить, что разучиваться – это такой же труд, как и учиться. Попробуйте на досуге что-нибудь основательно подзабыть или «разучиться делать», это не так просто! Парадокс в том, что «разучиваться» надо тоже учиться! В определенных ситуациях это оказывает благотворное влияние на развитие менеджера, как личности.

Ангус Дженкинсон: Любой человеческий опыт со временем «изнашивается» и становится бесполезным. То, что когда-то было лучшим подходом, может стать помехой для новых, лучших методов. Сегодня мы должны научиться быть другими и работать по-новому, опираясь на новое знание.

А что вы понимаете под «новым знанием»?

Ангус Дженкинсон: Новое знание может быть трех видов. Во-первых, нормальный, привычный для нас способ развития знания – добавлять новые сведения к тому, что мы уже знаем. Но есть и другой вид нового знания, которое предполагает изменение нашего старого знания и наших взглядов в целом. Это изменение часто называют «парадигмальным сдвигом». Данный вид нового знания особенно интересен в изучении, потому что люди обладают естественной психологической защитой к подобным видам изменений. Фундаметальная трансформация очень сложна в исполнении. Обычно мы не замечаем то, что находится за рамками нашего кругозора. Третий тип нового знания – когда человек открывает для себя новые сведения о себе и новые модели работы и поведения. Иногда это простое «увеличивающееся» знание (1 тип), но часто приходится учиться видеть мир совсем по-другому. Чем больше мы практикуем разные типы обучения, тем более гибкими мы становимся, и это важно, потому что мир сегодня меняется очень быстро. Каждое поколение имеет свое представление о мире, и каждый из нас вынужден обновлять свой опыт при прохождении каждой фазы своей жизни, чтобы не выпадать из течения – это особенно необходимо, если вы лидер или хотите им стать.

На чем должно базироваться сегодняшнее обучение менеджеров новым знаниям?

Герберт Волперт: Образование взрослых существенно отличается от процесса обучения детей в школах. Взрослые обладают большим багажом знаний и жизненного опыта, они обременены собственными идеями и представлениями. Поэтому необходимо воссоздавать интеграционный процесс обучения. Человек никогда не перестает учиться. Знание быстро устаревает, и мы должны поспевать за переменами. В обучении взрослых есть еще одна особенность: наиболее эффективным способом усвоения новых знаний для них является познание через личный опыт, через конкретные жизненные ситуации.

Ангус Дженкинсон: Преподаватели и коучи должны уметь помогать ученикам развивать ключевые профессиональные навыки, но вместе с этим и в первую очередь люди должны развивать самих себя. Технические и жизненные навыки во многих отношениях неразделимы, и в ходе жизненной практики развиваются как личные, так и социальные навыки. Если аналитик разрабатывает стратегический план, ему необходимо обсуждать этот план с коллегами, а это требует определенных социальных навыков и эмпатии (способности к параллельному переживанию эмоций). Вы также должны иметь свое мнение, чтобы избежать внешних влияний, которые могут ухудшить качество вашего анализа. Работа в команде, также как креативность и аналитическое мышление требуют саморазвития личности. Часто наше образование концентрируется только на развитии лишь самых необходимых интеллектуальных способностей, но для того, чтобы быть действительно успешными, мы должны развивать и остальные нужные качества. В первую очередь это актуально для лидеров в современных развитых обществах и организациях. Обладание властью само по себе больше не решает проблем.

Как в ходе обучения добиться интегрированного развития профессиональных навыков и личного роста?

Ангус Дженкинсон: Чем лучше вы умеете анализировать свое знание о себе и о мире в отношении друг к другу, тем продуктивнее будет процесс обучения. К примеру, задайте себе вопросы: почему вы работает маркетологом? Какова ваша личная цель в этой роли? Хорошо ли вы проверили на себе сервис вашей компании, ее бренд? Что делает вас более лояльным по отношению к одной компании, чем к другой? Глубокое изучение подобных вопросов ведет не только к лучшему познанию себя, но также к основательному понимаю маркетинга или бизнес-процессов, а также того, как стать успешным.

Семь ступеней обучения, согласно концепции New Adult Learning представляют собой аналогию с человеческими физиологическими процессами (дыхание, пищеварение и т.п.). Каким образом это относится к развитию профессиональных управленческих навыков и лидерских качеств?

Ангус Дженкинсон: Мы живем в мире, который создается человеком. Очевидно, что человек вышел из природы, но сегодня мы доминируем на планете и трансформируем ее. Наши общества, города, где мы живем, компании, в которых мы работаем, являются внешними проявлениями нашего собственного внутреннего мира. Что мы думаем и чувствуем, то мы и создаем вокруг себя. Вот почему каждый лидер (или группа лидеров) строит организацию, которая отражает его уникальные качества и личность. Поэтому очевидно, что мы должны найти лучшую форму отношений между нашим внутренним и создаваемым нами миром, в том числе нашим бизнесом. Заглянув в свой внутренний мир, вы обнаружите там в первую очередь свои мысли и взгляды. Они определяют то, как вы себя ведете и что делаете. Вы можете также обнаружить более тонкие вещи. К примеру, мы почти не замечаем, что каждый день и всю свою жизнь дышим, между тем есть четкая связь между количеством вдохов, которое мы делаем, и космическими циклами. Смена дня и ночи, лета и зимы, сон и бодрствование – все это имеет сходную динамику. Большинство организаций тоже работают по циклам, где стратегическое планирование сменяется исполнением стратегических задач, приобретение знания сменяется его трансформацией в практическое знание. Если сердце бьется очень ровно и регулярно, оно становится уязвимым для сердечного приступа, поэтому оно должно слегка менять ритм. Также и рабочий процесс должен иметь определенный ритм, но и не быть слишком однообразным. Сознаем мы это или нет, все происходящее на нашем рабочем месте отражает аналогичные внутренние процессы нашего организма.

Можно ли развить талант управленца?

Оксана Алехина: Мы устроены таким образом, что, имея определенные таланты, начинаем их эксплуатировать. Один из топ-менеджеров крупной российской компании в рамках интервью поделился со мной своей проблемой - что ему очень трудно одновременно совмещать стратегическое и оперативное руководство подразделением. Каждый раз, при небольшом превалировании задач стратегического или оперативного характера, его «заносило» в крайность – либо он вместе со всем подразделением занимался только текучкой, либо все дружно прорабатывали стратегические проекты. Данный топ-менеджер обладал совершенно замечательным талантом – он умел концентрироваться на выполнении задачи и доводить ее исполнение до совершенства, и именно из-за чрезмерного «употребления» данного таланта он сталкивался с описанной выше проблемой. Поэтому каждый должен уметь балансировать управленческий талант за счет сознательной работы над теми качествами, которые в настоящее время развиты недостаточно. Развитие талантов требует регулярной практики.

Какие существуют методы управления профессиональной биографией?

Оксана Алехина: Профессиональная биография, также как личная биография, есть результат сознательного (или не слишком сознательного) движения. Каждый раз, когда мы делаем остановку и оглядываемся на пройденный путь, у нас появляется возможность не только увидеть цельную картину, но и возможность изменить траекторию дальнейшего движения. Биографическая работа позволяет шаг за шагом упорядочить собственную жизнь, сделать ее такой, какой мы хотим ее видеть. Профессия – огромная часть нашей жизни и важно, чтобы эта часть соответствовала нам и позволяла нам во все большей степени становиться теми, кем мы могли бы стать.

Отвергаете ли вы технократический подход в практике организации производственных и трудовых процессов?

Герберт Волперт: Определенно нет. Хорошо структурированная и хорошо организованная компания состоит из трех подсистем: культурной подсистемы (с видением, миссией, ценностями и стратегическими целями), социальной системы (предполагающей хорошее отношение к сотрудникам) и технократической подсистемы с ее структурой, процессами и ресурсами. Между тремя подсистемами должен быть баланс.

Ангус Дженкинсон: Если иметь в виду общее значение данного термина, то я не отвергаю его как часть процесса. Если вы формируете производственный процесс, компьютерную систему или бизнес-приложения, для вас технические навыки будут иметь очень большое значение. Бухгалтер не может подходить к своей работе произвольно: есть четкие правила и методы работы. Для постройки дома вам нужен архитектор, который неизбежно технократ. Также и для проектирования бизнеса вам нужно понять его архитектуру. Один из лучших методов называется lean: это способ распределения ценностных потоков внутри организации в виде направленного и высокоэффективного процесса создания ценности для потребителя. Toyota была первой, кто применил этот метод, и это стало основой ее мирового успеха. Дело в том, что для того, чтобы быть хорошим технократом, надо быть человеком, обладающим четким видением ситуации.

Плохой технократ – это тот, который использует возможное техническое превосходство как форму власти. Я против технократического типа мышления, который дегуманизирует работу людей. Эта проблема существовала как в советской, так и западной производственной моделях прошлого, к примеру, в компании General Motors в середине прошлого века.

Я уверен, что во многих проблемах американской автомобильной индустрии, которые она переживает в течение последних 20-30 лет, виноваты практиковавшиеся там подходы к людям. В основе американской производственной модели лежало отношение к людям лишь как к мелким винтикам большого механизма, что было прекрасно изображено Чарли Чаплином в фильме «Новые времена». В японской же модели к людям принято относиться уважительно. Сегодня стало очевидно, чья модель работает лучше: американцы стремительно теряют свою долю рынка. Здесь встает вопрос о соотношении технологии и цели, в первую очередь экономической. Поскольку главной целью было заработать деньги для акционера, форма бизнес-процесса превращала человека в не более чем приносящего доход работника. У России есть свой собственный аналогичный опыт превращения людей в безличную рабочую силу. Задача хорошего технократа – освободить человеческий талант и креативность и направить их к общей цели. Развивать компетенции в специфических областях, таких как стратегия или улучшение бизнес-процессов, надо одновременно с работой по саморазвитию. Труды великого гуру менеджмента качества Эдвардса Деминга (W. Edwards Deming) описывают это. Оценка качества, по его мнению, должна быть встроена в саму работу людей. Это облагораживает технократический подход.

Повышение эффективности деятельности компании происходит только после того, как менеджер стал «другим человеком», пройдя курс освоения нового знания, или изменения могут начаться «в процессе»?

Оксана Алехина: Основной путь достижения более высоких результатов деятельности состоит в том, что топ-менеджер, который находится в процессе развития (профессионального и персонального), ту же самую динамику привносит в компанию, где он работает. Работа над собой приводит к развитию новых способностей. Менеджеры становятся более творческими, гибкими, открытыми новому, они легче справляются со сложными и комплексными проблемами и гораздо эффективнее взаимодействуют по горизонтали. Могу привести пример из практики. Благодаря реализации проекта по развитию менеджеров в диверсифицированном холдинге, за год, был достигнут прирост объемных показателей деятельности (оборот, прибыль) в целом по холдингу на 50%. Для сведения, в предыдущие несколько лет рост аналогичных показателей составил только 25%. При усилении конкуренции на рынке и общей тенденции снижения торговой наценки, весьма неплохой результат.

Как оценивать эффективность приобретенных знаний?

Оксана Алехина: Существует несколько способов оценки эффективности пройденного обучения. Один из самых простых и быстрых – обратная связь самих участников. Участники могут оценить курс по различным параметрам: объему новой и интересной для них информации, по практичности предлагаемых подходов и методов, по форме проведения и так далее. Но самым важным, особенно в длительных курсах, является такой аспект, как «заземление» знаний. Недостаточно просто приобрести новые знания, нужно, чтобы эти новые знания стали воплощаться в реальности организаций участников.

В презентации программы UPGRADE’07 утверждается, что в сегодняшнем процессе обучения часто отсутствует «третий тип обучения» - духовный. Может ли такой подход помочь в освоении сугубо практичной науки менеджмента?

Герберт Волперт: Когда мы используем термин «духовность», мы вовсе не имеем в виду создание новой религии. Здесь подразумевается повышение самосознания, улучшение наших отношений с самими собой, осознание главных ценностей. Работа в бизнесе сегодня все больше зависит от наших человеческих качеств, в первую очередь от нашей честности.

Оксана Алехина: Мы живем в материальном мире, но за каждым материальным объектом – будь то творение природы или творение человека, есть нечто, отражающее его более глубокую сущность. Если мы говорим о творении человека – это мысль, о творении природы - это закон природы. Мы не видим ни мысли, ни закона природы, но постоянно испытываем на себе их влияние. Так же и в организации, есть подсистемы совершенно материальные: например, технически-инструментальная подсистема (станки, оборудование, здания и т.п.)., есть подсистема социальная (люди, климат и т.п.) . Но кроме того у любой организации есть то, что мы называем ее духом – то, что определено в ее стратегии развития, ее миссии, целях, ценностях и принципах. Человек также существо триединое, обладающее: телом, душой и духом. Соответственно и в обучении мы можем выделить аспект, который вполне может быть назван духовным обучением. В наиболее доступном образе, этот путь обучения может быть представлен как обучение тому, чтобы научиться видеть духовные праосновы и архетипы видимых нам феноменов и явлений. Любая техника управления в этом смысле имеет в своей основе некий духовный прообраз или архетип, обнаружив который становится намного легче принять правильное решение о том для каких целей и как она может быть использована. Недопонимание этого момента приводит не только к дискредитации метода, но и к негативным последствиям для организации. Так, например, известная многим процедура оценки 360° изначально была задумана как инструмент для развития персонала, что определяет и технологию, и этику ее использования. Если использовать эту технологию для других целей (например, для формирования рейтингов работников, что полностью изменяет и технологию и этику) мы получаем противоположный эффект.

Андрей Глауберман: Духовный путь ученичества заключается в том, чтобы стать более человечным, несмотря на то, что ты - преподаватель, менеджер или журналист в светской жизни. Чрезмерное углубление в профессию приводит к профессиональной деформации человека. Это – один из феноменов, из которых родилось движение New Adult Learning. Мы учим менеджеров, как избежать этого.