Оплата единой

С точки зрения управления персоналом, наличие таких показателей означает возможность управлять затратами благодаря четкому пониманию того, сколько и за что вы платите сотрудникам. Вместе с тем в отсутствие единых унифицированных подходов и механизмов учета движения персонала, оплаты труда, премирования, реализации социальных программ собрать и проанализировать необходимую для этого информацию не представляется возможным.

Одним из флагманов унификации в области управления персоналом в России стала группа компаний «Связьинвест». После завершения в 2002 г . процесса юридической реструктуризации – объединения компаний и запуска широкомасштабной программы корпоративной реструктуризации – перед департаментом управления человеческими ресурсами «Связьинвеста» встала задача создания системы, которая позволит эффективно управлять затратами на персонал на основе качественной сравнимой информации.

Необходимо упомянуть, что, как это часто бывает, важнейшим толчком к активизации усилий в области унификации оплаты труда послужило внедрение в ОАО «Связьинвест» корпоративной информационной системы управления на базе комплекса бизнес-приложений Oracle E - Business Suite . Требования методологии внедрения ERP -системы во многом предопределили не только временные рамки и последовательность работ в рамках программы создания единой системы оплаты и стимулирования труда (СОиСТ), но и многие методологические особенности разработанных решений.

Для комплексного решения задачи методологической поддержки внедрения был инициирован проект, включающий все составляющие СОиСТ: разработку концепции и регламентной базы, формирование единых систем грейдов и материального стимулирования, согласование СОиСТ с системой бюджетирования затрат на персонал и обучение персонала использованию новой системы. Таким образом, в рамках проекта формируются единые основополагающие законы, по которым выстраивают свою СОиСТ все входящие в «Связьинвест» межрегиональные компании (МРК).

Как правило, любая масштабная унификация требует внимательного подхода к решению двух важных проблем: формирования стандартов, которые лягут в основу новой системы, и преодоления сопротивления изменениям со стороны персонала.

Решая первую проблему, команда проекта в «Связьинвесте» столкнулась с типичной для России ситуацией: большинство старых нормативов не работают, новые нормативы не разрабатываются, качественных данных по рынку труда нет.

Уже на этапе формирования справочника подразделений и должностей оказалось, что множество стандартных на сегодня должностных позиций отсутствует, не говоря уже о четких описаниях рабочих мест и их привязке к тарифным ставкам. Ряд стандартов уже давно не используется в отрасли в связи с изменением применяемых технологий.

Отдельной проблемой стало отсутствие норм численности. Компании электросвязи провели за последние пять лет достаточно большие сокращения, которые, в частности, были вызваны внедрением новых технологий. Если раньше для обслуживания станции требовалось, скажем, сто человек, то теперь, после установки цифровых станций, необходимо лишь два-три квалифицированных инженера. К сожалению, получить юридическое подтверждение подобных норм на сегодняшний день если и возможно, то крайне затратно – как по времени, так и в финансовом плане.

Активно использовать в своей работе обзоры рынка труда крупные российские компании также не могут. Это связано с отсутствием единого понимания рынком функционала большинства должностей и критериев качества описания рабочих мест. В итоге анализ рынка на основе различной методологии и выборки показывает далекие друг от друга цифры, опираться на которые можно лишь весьма условно.

В отсутствие единых внешних норм «Связьинвест» решил идти по пути формирования собственного стандарта. По каждому направлению системы оплаты и стимулирования труда было разработано и согласовано типовое отраслевое решение, вобравшее в себя лучшую практику всех семи МРК и так называемые best practice (лучшие практики). Далее при внедрении такие решения будут адаптированы к специфике каждой межрегиональной компании.

В качестве примера остановимся на проблемах разработки типового решения в области оплаты труда – на построении системы грейдов. Формирование грейдовой системы проводилось на базе «пилотной» МРК, в качестве которой выступало ОАО «ВолгаТелеком» . Логика проекта разработки внедрения системы грейдов подразумевала обязательное наличие следующих этапов:

• формирование методики грейдирования;
• проведение описания и оценки рабочих мест в рамках апробации;
• согласование и утверждение методики формирования системы грейдов;
• проведение описания и оценки рабочих мест;
• формирование системы грейдов;
• обучение персонала процедуре формирования системы грейдов для остальных межрегиональных компаний.

Крайне важным этапом стала апробация методики. В ее рамках была описана репрезентативная выборка, что позволило оценить работоспособность применительно к «Связьинвесту» выделенных компенсируемых факторов и используемой математической модели.

Так, в результате сравнительного анализа международной и российской практики было выделено семь основных критериев оценки должностей:

1. Знания и опыт

2. Масштаб управления и ответственности

3. Решение задач

4. Цена ошибки

5. Характер влияния

6. Уровень коммуникации

7. Физические нагрузки

За каждым из этих критериев стояло описание содержания признаков, их возможных вариаций, а также описание измерительной шкалы. На основе описаний создавался формализованный опросник, применявшийся в ходе апробации.

При этом описание каждого признака преломлялось в свете принципов и правил, заложенных в принятой ранее Концепции СОиСТ. Всего Концепция СОиСТ содержит 13 основополагающих принципов, каждый из которых описывается рядом правил примерно следующим образом.

Принцип обеспечения дифференциации за труд:

• определять уровень и вид оплаты труда в зависимости от сложности труда;
• определять уровень и вид оплаты труда в зависимости от функционального направления подразделения;
• определять уровень и вид оплаты труда в зависимости от уровня иерархии, к которому относится организационная единица в организационной структуре компании;
• определять уровень и вид оплаты труда в зависимости от условий труда;
• определять уровень и вид оплаты труда в зависимости от региональной принадлежности организационной единицы;
• определять уровень и вид оплаты труда в зависимости от вида деятельности, осуществляемого организационной единицей.

При проведении апробации проектная команда столкнулась с достаточно распространенной в России при применении грейдовых систем ситуацией, когда в соответствии с построенной системой грейдов значительная часть сотрудников должна была значительно «вырасти» или «упасть» по уровню оплаты. Например, специалист без категории по результатам оценки должен был быть повышен на пять грейдов и более, в результате чего его зарплата возрастала в два, три, а то и в десять раз.

Отметим, что именно этой проблеме обязано своим существованием распространенное утверждение, что «многие российские предприятия не готовы к наведению порядка». Ведь в случае, если подобные «скачки» по зарплате многочисленны, это грозит значительно отразиться на общих затратах на персонал, что могут позволить себе далеко не все российские компании.

При попытке разобраться в причинах неадекватного изменения уровня оплаты труда отдельных сотрудников выяснилось, что, например, для группы «Руководители» из семи выделенных критериев работают только четыре: масштаб управления и ответственности, цена ошибки, уровень коммуникации и степень влияния. Остальные же впустую двигали должностную позицию вверх по грейду.

Примечательно, что для других групп персонала значимыми оказались другие наборы факторов. После внесения в формулы необходимых изменений построенная система сбалансировалась и обрела понятный законченный вид.

Также большое значение при реализации проекта уделяется разработке и обучению персонала МРК методике администрирования сформированной системы грейдов. Ведь пользователи системы в каждой межрегиональной компании должны иметь возможность своевременно адаптировать систему к изменившимся условиям. Это может быть необходимым, например, при цифровизации связи или существенных изменениях на рынке труда. Кроме того, нужно сопровождать систему оплаты труда, интегрировать в нее новые рабочие места и многое другое.

Что касается проблемы сопротивления изменениям, в проекте создания единой системы оплаты и стимулирования труда мы предусмотрели планомерную работу по трем направлениям, позволяющим обеспечить понимание и принятие планируемых изменений всеми межрегиональными компаниями:

• обязательное участие в создании и рецензировании проектных результатов членов рабочих групп от каждой МРК;
• организация проекта, включающая обязательные стадии апробации и обучения исполнителей во всех МРК;
• формирование выделенного органа управления проектом – Управляющего совета.

Учитывая серьезную связь оплаты и стимулирования труда с бухгалтерским и налоговым учетом, в работе Совета принимают участие от каждой межрегиональной компании куратор со стороны управления человеческими ресурсами (как правило, заместитель генерального директора по персоналу) и куратор по направлению учета и отчетности (главный бухгалтер).

Наличие согласующего органа со столь высоким уровнем представительства придает максимальный вес принимаемым в рамках проекта решениям и снижает уровень сопротивления изменениям на местах.

В обязанности рабочих групп МРК входит экспертный анализ и согласование промежуточных результатов разработки и апробации создаваемых систем. Это, в частности, позволяет существенно усовершенствовать сам результат, так как, проходя экспертизу, все документы проверяются на понятность, конкретность, точность и возможность применения в каждой конкретной организационной реальности.

Проект разработки единой системы оплаты и стимулирования труда в Группе компаний «Связьинвест» еще не завершен. Впереди – интересные и важные части проекта, связанные с материальным стимулированием и с бюджетированием затрат на персонал, а также полномасштабное внедрение системы во всех семи межрегиональных компаниях Группы.

Вместе с тем реализованные на сегодняшний день части проекта уже позволили «Связьинвесту» получить широкий спектр разноплановых результатов в области управления персоналом. А отработанный механизм управления проектом и взаимодействия его участников позволяет говорить о том, что в обозримом будущем персонал семи межрегиональных компаний получит единые прозрачные принципы оплаты труда, а топ-менеджемент и акционеры Группы компаний – возможность принимать управленческие решения на основе качественной унифицированной информации.

О Группе компаний «Связьинвест»

Группа компаний «Связьинвест» – один из крупнейших телекоммуникационных холдингов в мире. Общая протяженность сети Группы составляет порядка 200 тыс. км, охватывая практически всю территорию России и связывая жителей страны с 211 государствами мира. Региональные компании, входящие в Группу «Связьинвест», обеспечивают электросвязью более 35,1 млн линий. Численность персонала в компании составляет более 318 тыс. человек.

В структуру Группы входят 7 межрегиональных компаний (МРК), объединивших в 2002–2003 гг. 70 ОАО «Электросвязи» по всей стране. В 90-е годы все ОАО «Электросвязи» развивались самостоятельно.

Также в Группу «Связьинвест» входят 4 открытых акционерных общества электросвязи, не вошедших в межрегиональные объединения, ОАО «Гипросвязь» и крупнейший оператор междугородной и международной связи – ОАО «Ростелеком».