Как платить по труду

Надо, чтобы условия, а не управляющие заставляли людей работать.
Р. Хасимото

Почему возникла такая тема? Зачем надо справляться с ростом зарплат?

- Это очевидные вещи для руководителей и HR-служб крупных компаний. В последние годы уровень зарплат вырос весьма значительно, что напрямую связано с общим ростом рынка труда, экономики страны и текучестью кадров. Если персонал, находящийся на более высоких позициях (от среднего менеджера и выше), достаточно эффективно работает, лоялен и для него важны не только деньги, но и суть работы, а также каково его место в компании, и даже как эта компания позиционируется на рынке. То для технического персонала это не играет особой роли. Продавец, рабочий, даже IT-администратор может в один прекрасный для него день уволиться, если ему предложат в другом месте на 10 - 20% больше. И его можно понять. У нас есть такая шутка: «Устройство на работу - это победа надежды над здравым смыслом». То есть человек надеется, что ему больше заплатят и он проработает на новом месте долго. А работодатель видит, что это суперхороший кадр из компании, имеющей известный бренд, и поэтому готов за него переплачивать.

- Выходит, что если работодатель не ставит целью постоянный контроль над уровнем заработных плат, то бизнес его обречен?

- Это весьма существенный момент и он зависит от трех факторов: от состава сотрудников, от специфики предприятия и его экономической модели и от уровня рынка труда. Если у вас какой-нибудь АКБ научно-технических разработок с персоналом пятидесятилетних сотрудников, то будем откровенными: они проработают еще пять-десять лет и за эти деньги. Второй момент: если наше предприятие находится, допустим, в г. Иванове и рынок труда небольшой, то вы понимаете, что у вас не будет больших проблем с персоналом. Так как весь персонал - местные жители и им, по сути, некуда деваться, нет альтернативы. И это, безусловно, монополизм на рынке труда. Или вы имеете бизнес, в котором доля затрат на персонал небольшая и повышение зарплат не приводит к потере конкурентных преимуществ. А при третьем варианте образуются определенные ниши, возможности для персонала или полуофициальных заработков (чаевые в ресторанном бизнесе, выполнение частных заказов у ательеров), или неофициальных. Либо это место, где есть возможность хищения.

- Значит ли это, что система контроля над уровнем зарплат может работать только в крупных компаниях? И можно ли демпинговать нынешний рынок труда?

- Да, система работает именно в больших, прибыльных компаниях, имеющих конкурентов на рынке. Работодатель отслеживает рынок, внешние и внутренние угрозы. Проводит периодический анализ уровня заработных плат. То есть держит руку на пульсе и старается вовремя отреагировать. Повышать зарплаты можно, но до логического предела, после которого крупный бизнес просто становится нерентабельным. В определенном смысле небольшим, семейным компаниям, где работает семь-десять человек, легче. У них несколько иная мотивация. В семейном бизнесе есть свои минусы - в плане эффективности и доходности для собственников. Но зато с точки зрения кризисных моментов они самые устойчивые. И колебания рынка не очень их затрагивают. Так что демпинговать (т. е. занижать цены на внешнем рынке) ни у кого не получится. В этом случае вы наберете более дешевый персонал. Тогда соответствующим будет и качество работы. Есть такое понятие: когнетивный диссонанс - это когда наблюдается конфликт между ожидаемыми результатами или эмоциями с тем, что происходит фактически. Здесь надо или ожидание изменить, или результат улучшить. С управлением персоналом аналогичная ситуация: когда зарплата кажется большой, а на самом деле просто несопоставимы качество труда и эта зарплата. Можно взять на работу двух бестолковых «индейцев», готовых работать за доллар, а можно и одного, но знающего себе цену. Так что нужны, с одной стороны, грамотная мотивация работника, а с другой - правильный поиск, чтобы не хватать на рынке все, что упаковано в красивое резюме. А выбирать тех, кто действительно может работать. Качество рекрутинга - это задача и заслуга HR-службы.

- Где «покупаете» свой персонал?

- Как и все, на рынке. По всем каналам собираем. Пользуемся и агентствами, и Интернетом, и ярмарками вакансий, и торговыми вузами. Наш формат достаточно новый и креативный. На первом этапе мы все были сподвижниками и профессионалами, горели проектом. Работали на подъеме и энтузиазме. Ведь нигде на Западе нет таких сетей гипермаркетов детских товаров. Да и на отечественном рынке сейчас только два крупных игрока: «Детский Мир» и BananaMama. Нам даже перенять опыт было не у кого.

- Мы выяснили, что рост зарплат неизбежен. Как быть в такой ситуации работодателю, чтобы, с одной стороны, людей не потерять, а с другой - чтобы ситуация не вышла за грань эффективности для собственника бизнеса?

- В принципе возможности и механизмы для выполнения задач давно известны. Грейдинг и соцпакет существовали в различных вариациях уже десятки лет. И они уже не являются мерой для удержания людей. Ведь что такое грейдинг, а в русском варианте - тариф? Это возможность определить внутреннюю ценность должностей в организации (grade - в переводе с английского - располагать по рангу/степеням). Многие российские компании выстраивают свою систему расчета заработных плат именно на основе грейдинга и во многом из-за закрытости данных об оплате труда в компаниях. А, к примеру, в США более популярен другой метод - Marketing pricing, при котором оклады устанавливаются исходя из среднего уровня зарплаты для данной должности на рынке. В России это неприменимо из-за недостатка информированности и обилия «серых» и «черных» компенсационных схем.

К тому же необходимо четко определять соотношение фиксированной и переменной частей оплаты. Я считаю, что ключевой момент для службы управления персоналом, обслуживающим бизнес, - суметь правильно выстроить систему оплаты труда. Если система сделана достаточно прямолинейно (оклад+бонус, или оклад+тринадцатая зарплата), то надо постараться в максимальном количестве подразделений найти переменные фонда оплаты с оптимальным соотношением фиксированной части к переменной: 70 % к 30 %, или даже 50% к 50%. Для HR-службы встает задача: наибольшую нагрузку перенести на переменную часть, которую компания сможет выплатить только после гарантированного достижения поставленных на период целей. К тому же повышение зарплаты, к сожалению, не решает проблему мотивации раз и навсегда. Во-первых, эффект от него довольно быстро проходит. Может наступить момент, когда персонал абсолютно расслабится, решит, что за эти деньги можно работать и не очень напрягаясь. А во-вторых, хорошо продуманный соцпакет не хуже денег может удержать работника.

- Как составляется соцпакет в вашей компании? В чем его ценность?

- На самом деле этот набор зависит от специфики и возраста персонала. Для нормального функционирования одному сотруднику нужен фитнес-клуб, другому - медстрахование. Для выяснения пристрастий работников компании используем ежегодные мотивационные опросники. По результатам опроса составляем общий пакет услуг.

Соцпакет должен быть ценен для сотрудника. Предлагать сотруднику без ребенка оплату детского садика не логично. Даже если это стандартный пакет для вашей организации. Кроме того, компаниям, на мой взгляд, не стоит слишком раздувать социальный пакет и делать ставку только на него. Дело в том, что эти обязательства рассматриваются персоналом как дополнительный стимул. Когда встает вопрос о повышении зарплаты, к примеру, на 500$, то человек видит его скорее в денежном эквиваленте, а не в качестве дополнительных льгот. Поэтому акцент надо делать на правильном отслеживании денежной части.

- Как используете немонетарные способы мотивации персонала?

- В решении этого вопроса действительно большое поле для творчества HR-службы. И каждый может придумать что-то свое. Кто-то играет с коллективом в футбол, выезжает на корпоративные вечеринки, устраивает походы в театр. У нас, например, есть понятие «лучшие проекты». О лучших работниках пишем в корпоративной газете. Конечно, КВН силами сотрудников мы не устраиваем. Мы придумываем какие-то конкурсы, в которых людям интересно поучаствовать. К примеру, в каталогах нашей продукции снимаются только дети наших сотрудников. Представляете, как им приятно увидеть своих малышей в красивых костюмчиках на профессиональных фотографиях. Для них это уже целая модельная тема, которая обсуждается в кулуарах. К тому же они имеют возможность купить для детей одежду, игрушки по базовой цене, что для них немаловажно. Часто даже приводят детишек на работу как в родной дом.

- Что, на ваш взгляд, изменилось в мотивации персонала за последние 15 - 20 лет?

- Сменился баланс между личной жизнью и карьерой. То есть люди не просто хотят зарабатывать, но и успевать жить, растить детей, общаться с близкими. Поэтому многие стремятся перенести возможные аспекты своей деятельности в удобные для себя обстоятельства. У значительного числа людей появилась возможность работать дома за собственным компьютером: отправлять выполненные проекты или требования заказчикам по электронной почте, решать производственные вопросы с партнерами по телефону и т. д. А это сейчас очень важный мотивационный момент. Единственное требование к такому сотруднику - наличие высокой самодисциплины. Между прочим, половина Индии, крупнейшей страны по так называемому оффшорному программированию, уже работает дома.