Эйчар больше не бюрократ

«Now for a year of being glib», – грустно сказал другу Иосиф Бродский, узнав о присуждении ему Нобелевской премии (что примерно можно перевести как «Теперь целый год придется посвятить пустой болтовне»). Если для поэта шумиха и постоянные интервью могут быть действительно не слишком желанными, то для бизнес-консультанта почетное звание и следующая за ним популярность означает, безусловно, вершину карьеры. Поэтому, когда шесть лет назад имя Дейва Ульриха, профессора бизнес-школы Мичиганского университета , специализирующегося на HR, неожиданно появилось в первой сточке рейтинга бизнес-гуру журнала BusinessWeek, оставив внизу целую когорту знаменитостей – Питерса, Коттера, Друкера и прочих, всем казалось, что за этим последует звездное шествие нового гуру. Но уже через год, изнуренный постоянными переездами, напряженной работой и проблемами со здоровьем Ульрих внезапно уходит не только из-под света софитов, но из бизнеса вообще.

Но «дауншифтингом» этот уход можно назвать лишь условно. Выросший в семье мормонов, Ульрих принимает предложение возглавить мормонскую миссию в г. Квебеке (Канада), чем и занимался до конца 2005 г., после чего вернулся обратно в университет и в консультационный бизнес. Деятельность подобных организаций может казаться в той или иной степени одиозной, но напряжение "маркетинговых усилий", которое приходится делать их "сотрудникам", может не только не уступать, но и превосходить усилия людей из бизнеса, учитывая специфический характер "продаваемого продукта". Не говоря уже о необходимости недюжинных навыков в управлении человеческими ресурсами. Кстати, Ульрих управлял немалой корпорацией – 9 тыс. человек, в том числе 150 миссионеров, которые в немалой степени тоже "sales-менеджеры".

Впрочем, о переносе методов церковной работы в бизнес Ульрих ничего не говорит, ограничиваясь общими замечаниями о том, что «стал более чутким к людям, и еще лучше осознал, что к ним надо относиться внимательнее, чем к планам и графикам». Также не исходит от него ничего похожего на попытки навязать свое мировоззрение. Одним словом, Ульрих остался верен своему профилю – «работе с людьми», кадровому консалтингу. А в нем он действительно "собаку съел", на протяжении почти 30 лет занимаясь не только теоретическими разработками в области HR (Ульрих опубликовал несколько книг и множество статей), но и активным и консультированием множества компаний. Поэтому статус «гуру» Ульрих за годы отсутствия не утратил. Сам он называет это звание "дурацкой кличкой" (silly moniker), но все равно признает его свидетельством того, что его работа действительно многим пригодилась. Один из лучших примеров из его послужного списка – успешная оптимизация бизнес-процессов в General Electric в 1989 г., когда ему удалось победить бюрократическую гидру, высасывавшую соки из компании. Между прочим, именно своим практическим подходом, умением не "грузить" руководителей схемами, планами и гениальными идеями, а быстро ориентироваться в ситуации и уверенно решать проблемы Ульрих заслужил первое место в упомянутом рейтинге BusinessWeek, составленном на основе опроса лидеров компаний. Тем не менее, как вы заметите из письменного интервью, которое дал нам Дейв Ульрих перед приездом в Россию со своим авторским семинаром, он более охотно говорит о своих теоретических наработках, мало вспоминая собственную обширную практику.

E-xecutive: Первым делом было бы интересно узнать, над какими проектами вы работаете с момента своего возвращения в бизнес, какие идеи разрабатываете?

Дэйв Ульрих: Я и мои коллеги сейчас работаем главным образом над тремя основными направлениями. Первый мы назвали «Бренд лидерства» (Leadership brand). Мы пытаемся понять, как научить быть лидерами тех, кто по складу личности не обладает лидерскими качествами. Кроме того, мы стараемся определить все качества, которые необходимы для того, чтобы быть хорошим лидером, в том числе и те, что еще остались незамеченными. «Бренд лидерства» – это способность организации «производить» лидеров на всех уровнях. Второе направление нашей работы – изучение компетенций HR-менеджера. Недавно я закончил 20-летний этап изучения HR-компетенций и теперь могу системно и доказательно излагать свое видение тех знаний, умений и способностей, которыми должны обладать HR-специалисты чтобы быть эффективными. В центре наших исследований – ключевая способность HR-менеджера и его отдела в целом ориентироваться на нужды потребителя.

E-xecutive: Из каких элементов должно складываться ценностное предложение сотрудникам?

Д.У.: Система управления талантами строится на трех основных понятиях: «компетенция» (competence), «приверженность» (commitment) и «вклад» (contribution). Первое (компетенция) относится к наиболее традиционным HR-практикам вроде формирования штата, тренингов и удержания сотрудников. Выполняя эти функции, мы работаем над тем, чтобы хорошие сотрудники приходили в компанию и оставались в ней. Работая над «приверженностью», мы повышаем эффективность работы людей, помогая им концентрировать свою энергию на целях компании. Последнее понятие, «вклад», означает стремление к тому, чтобы сотрудники понимали, что в их работе есть смысл и цель. Вместе эти три понятия формируют ценностное предложение сотруднику, которое помогает организации управлять талантами.

E-xecutive: Что больше влияет на доходность компании – забота о клиентах или о своих сотрудниках?

Д.У.: Ошибочно разделять заботу о сотрудниках и клиентах. Наши исследования наглядно показывают, что наличие в компании преданных сотрудников означает и наличие у нее преданных клиентов. Чем надежнее будет мост, который менеджеры построят между людьми вне компании и внутри нее, тем больше выиграют и те, и другие. Например, если вы хотите выглядеть в глазах клиентов как инновационная компания, вы должны не только производить инновационный продукт, но и перенести инновационные подходы на свои внутренние операции. Если у компании есть желание быть "работодателем мечты" для своего сотрудника и "продавцом мечты" для покупателя, значит она стремится построить тот самый мост между внутренним и внешним мирами.

E-xecutive: Вы скептически высказывались по поводу разнообразных "выездных" тренинговых мероприятий, утверждая, что, возвращаясь на свое рабочее место, люди возвращаются и к своим старым привычкам.

Д.У.: Сами по себе эти мероприятия чаще всего ни плохи, ни хороши. Для того, чтобы эффект от проделываемых упражнений сказался на качестве работы, надо организовать все действительно на очень высоком профессиональном уровне. Это бывает нечасто, но мастера в этом деле есть.

E-xecutive: Может ли HR-менеджер убедительно доказать своему руководству, что в повышении доходов компании есть в том числе и его заслуга, не только руководителей отделов маркетинга, продаж и других?

Д.У.: Деятельность в области HR не должна быть завязана исключительно на специфике работы с кадрами. HR начинается с бизнеса компании. Слишком часто менеджер уходит с головой в свои формальные обязанности, забывая о глобальной цели своей работы. Поэтому эйчар должен научиться думать как бизнесмен. Это означает, что HR-профессионал должен разбираться и в финансах, и в стратегии, и маркетинге. Только тогда он будет понимать инвесторов и клиентов, а руководство, в свою очередь, лучше поймет его. Только после этого начинаются HR-практики.

E-xecutive: В компании General Electric вам когда-то удалось успешно применить меры по сокращению бюрократического аппарата. Каковы были основные шаги в этой работе?

Д.У.: В самом начале мы с коллегами помогли сотрудникам GE выявить, на каких этапах их работы больше всего отражается бюрократия, мешая им быть продуктивными. Мы обнаружили, что нужно освободить людей от лишних докладов, собраний, следования нормативам, ожидания утверждений и прочей волокиты. В итоге сотрудники компании почувствовали себя более свободными. Это помогло GE сделать больше прежними силами.

E-xecutive: Не встречали ли вы во время своей работы в компаниях (в качестве внешнего консультанта) противодействия со стороны линейных менеджеров, ведь вы зачастую меняли уклад их работы?

Д.У.: Для меня главная задача консалтинга – помочь менеджерам найти способы достижения их целей. Зачастую менеджеры сами прекрасно знают, что нужно делать, и от меня только требуется дать им подсказку, чтобы они пошли в правильном направлении. Поэтому для них не было смысла противодействовать мне.

E-xecutive: Какие основные изменения переживает сегодня профессия HR-специалистов?

Д.У.: Главное отличие сегодняшнего хорошего HR-профессионала от него же вчерашнего в том, что он научился налаживать внутри компании непрестанный процесс обучения сотрудников новым знаниям. Современный HR-специалист умеет экспериментировать с новыми идеями и подходами, наблюдать за результатами этих экспериментов и правильно применять новые методики на каждом новом рабочем месте.

E-xecutive: Менеджеры по маркетингу и финансам чаще, нежели эйчары, становятся топ-менеджерами, что объясняется причастностью первых к формированию стратегии компании. Но сегодня много говорят о том, что роль менеджера по кадрам становится важнее, что он все чаще участвует в формировании целей бизнеса. Означает ли это на практике, что в профессии эйчара появляются более высокие карьерные горизонты?

Д.У.: Да, сегодня HR-профессионалы действительно чаще становятся управленцами первого уровня. Но говорить, что профессия HR ценится больше или меньше в зависимости от того, что среди нынешних CEO много бывших эйчаров было бы упрощением, и даже снижением значения профессии. Получается, что для того, чтобы поднять престиж HR, надо уходить из HR. Это чепуха. Однако сами HR-профессионалы сегодня должны выдерживать знать и уметь больше, решая вопросы финансов, маркетинга и другие задачи, чтобы помогать лидерам достигать целей.

E-xecutive: Но если HR будет уходить от своих прямых обязанностей в дебри финансов и маркетинга, не пострадают ли его операционные задачи? Тем более, что на плечах кадрового менеджера лежит немалая часть работы довольно бюрократического характера.

Д.У.: Многие операционные задачи в сфере HR сегодня решаются более эффективными методами, чем раньше, в первую очередь с помощью технологий, e-HR, аутсорсинга. Это должно освободить широко мыслящих HR-профессионалов от большой доли рутины, чтобы они могли быть вовлечены в стратегическую часть работы. HR-специалисты могут помочь с формулировкой стратегии, но они все же играют более активную роль в претворении стратегии в жизнь.

Бюрократизм тоже постепенно уходит из HR. Чем больше административных функций (оплата труда, бонусы, организация тренингов и так далее) решается с помощью технологий, тем меньше времени они отнимают. От этого они не перестают носить бюрократический характер, но в любом случае делаются теперь быстрее и эффективнее.

E-xecutive: В своих теоретических работах вы выделили несколько основных ролей, которые должен играть эйчар в своей деятельности: среди прочего он должен быть, образно выражаясь, архитектором, тренером, дизайнером, лидером. Где и как человек может развить в себе все необходимые качества для исполнения этих ролей?

Д.У.: Есть три метода саморазвития. Первый – учеба. Образование и тренинговые программы могут помочь человеку узнать нужные теории. Второй – наращивание опыта. Это означает, что человек должен много работать, выполнять все время новые задачи, менять места работы. Третий метод – использовать в работе свой жизненный (внепрофессиональный) опыт. Мы должны активно участвовать в жизни общества, развивать свой интеллект. Тогда теория и практика будут дополнять друг друга и на равных приносить плоды. Теория без практики – всего лишь игры ума. Но и практика без теории приводит к беспорядочным действиям.