В «ВымпелКоме» я встретился с менеджерами, работающими в полном соответствии со стандартами и требованиями крупнейших международных компаний

В рамках ротации кадров Кент занял должность бренд-менеджера «Folgers», три месяца поработал копирайтером в одном из крупнейших американских рекламных агентств, а затем стал руководителем рекламного департамента «Procter&Gamble» в Америке. И вот в конце 80-х «Folgers» выходит на первое место по продажам кофе в США...

В 1992 году подающему надежды молодому руководителю предлагают стать директором по маркетингу только что открывшегося представительства «Procter&Gamble» в России. Кент вспоминает: «Только что были отпущены цены, три или четыре месяца назад случился августовский путч, машины имели всего 20% населения, мобильный телефон был большой «коробкой», которая еле умещалась в руке, плата за разговоры по сотовому составляла около тысячи долларов в месяц. Слова «маркетинг» в то время в русском языке вообще не существовало». МакНили с нуля строит сбытовую сеть Procter&Gamble» и фактически управляет российскими операциями «P&G».

В 1994 году, после 15 лет службы в «P&G», Кент покидает компанию и возвращается в США. До 1995 года он управляет несколькими бизнес-направлениями в концерне-производителе продуктов питания «Green Giant». Затем возглавляет консалтинговую фирму «St. Croix» в Миннесоте.
В 1996 году МакНили приглашают в «Citibank», где он занимает пост вице-президента по маркетингу и генерального менеджера по Карибскому региону. Это назначение повлияло и на личную жизнь Кента — во время работы в Пуэрто-Рико он познакомился со своей будущей женой. В 1999 году Кент Макнили становится вице-президентом по маркетингу отделения «Citibank» в Сингапуре.

В 2000 году МакНили переходит на работу в «Eastman Kodak», где ему поручено управление маркетингом. В 2002 году он становится корпоративным вице-президентом «Eastman Codak», а в 2003 возглавляет подразделение «Consumer Imaging» с тысячами сотрудников по всему миру и оборотами более 4 млрд долларов в год.

Предложение «ВымпелКома» Кент МакНили принял в 2005 году и в конце года вместе с семьей переехал в Москву. «Мы всегда путешествуем вместе», — улыбается он. По-русски Кент пока не говорит, но активно изучает язык.

Предметом спора российских экспертов по управлению персоналом часто становятся вопросы эффективности использования западного опыта управления на нашем рынке. На ваш взгляд, насколько эти практики применимы в России?

— Для развития бизнеса в любой стране мира накопленный опыт, апробированные технологии могут быть очень полезны для рынка. В России до сих пор маркетинг — очень молодое направление. И даже самые опытные и старейшие эксперты рынка не имеют стажа работы более 15 лет. Когда менеджер начинает работать, используя зарубежный опыт, наработанные технологии, он адаптирует все это к бизнес-процессам происходящим на конкретном предприятии, рынке в целом. И в тот момент, когда достигается требуемая гармония опыта с реалиями и ожиданиями местного рынка, получается очень хороший результат. Неудивительно, что на иностранных специалистов в России в середине 90-х гг. был массовый спрос. Именно они воспринимались как проводники западного опыта, способные выстроить эффективную бизнес-модель здесь, в России.

Какова специфика работы в телекоммуникационном бизнесе с точки зрения управления персоналом?

Телекоммуникационный бизнес в России, и в частности направление мобильной телефонии, — наиболее быстро и динамично развивающийся сектор рынка. Самый значительный рост мы наблюдали в 20042005 гг., когда крупнейшие компании захватывали огромные доли пользовательского рынка. В 2006 г. наметился небольшой спад в динамике прироста абонентской базы, и компании сконцентрировались на увеличении доли по доходам. На тот момент эта тенденция была очень важна для развития всей рыночной ситуации в России. Она позволила сделать высокодоходными три основные сотовые компании в стране. Сегодня наступил новый этап, и мы начинаем говорить о конвергенции, переходе продуктов в новое качество. К примеру, «ВымпелКом» получил лицензию на 3G, которая позволит ввести значительные технологические новшества и создаст дополнительные возможности для нашего основного предложения. Кроме того, наша компания приобрела оператора, предоставляющего фиксированную связь, что также позволит расширить спектр услуг за счет создания дополнительных пользовательских возможностей. При слиянии с компанией «ГолденТелеком» мы получили и широкополосный Интернет. В настоящий момент «ВымпелКом», имея в своем активе эти возможности, может предложить новый, высокотехнологичный и многофункциональный продукт самому широкому кругу наших пользователей.

Как вы считаете, пойдет ли технология 3G в Россию и насколько быстро?

— Думаю, что c появлением 3G мы сможем предложить новые и интересные возможности потребителю. Вы гораздо проще сможете перекачать себе аудио и видеофайлы. Для потребителей таких услуг (а их достаточное количество) данная технология позволит получить и более высокую скорость передачи данных посредством Интернета у себя дома, используя даже самый простой модем. Я не знаю, насколько это актуально для Москвы и Санкт-Петербурга, но для очень многих городов России проблема доступа в Интернет весьма серьезна. В практической реализации данной технологии есть несколько нерешенных вопросов. Так, мы не можем пока получить все частоты, которые необходимы для запуска этой услуги. Они нуждаются в так называемой расчистке, и в настоящий момент мы вынуждены проводить определенный набор операций для того, чтобы подготовить себе место для развития услуги. В одних городах мы уже получили такую возможность, в других этот вопрос еще находится в стадии обсуждения.

Насколько отличаются управленческие модели в России и на Западе?

— У меня есть опыт работы в двух компаниях на российском рынке: в недалеком прошлом это Procter & Gamble и сегодня — «ВымпелКом». Так, годы моей работы в компании Procter & Gamble совпали с активным инновационным развитием как бизнеса, так и формирующейся культуры. В то время мы только начинали свою работу здесь и, используя мировой опыт компании и сложившуюся управленческую модель, достаточно эффективно адаптировали все это к российским реалиям. В «ВымпелКоме» я встретился с менеджерами, работающими в полном соответствии со стандартами и требованиями крупнейших международных компаний. Эта компания ориентирована на качественный результат, и при принятии важных решений мы опираемся на результаты других отраслей, то, конечно, есть очень много возможностей, которые предоставляет Интернет. К примеру, можно сесть перед компьютером и, используя маленькую камеру, разговаривать лицом к лицу со своим собеседником, решая вопросы в режиме интерактивного диалога. А имея в своем распоряжении различные виды связи — электронную и голосовую почту, конференцсвязь, можно очень успешно решать задачи развития бизнеса и в региональных отделениях компании. Тем не менее даже в США до сих пор не очень популярно иметь виртуальные офисы. И такая модель ведения бизнеса занимает лишь незначительную часть от общего числа фирм. Замечу, что виртуальную связь легко использовать при общении с одним-двумя сотрудниками. Между тремя можно использовать, но уже не с той степенью эффективности. Когда же собирается группа, человек пять, необходимо личное общение. И я вижу ту же динамику в России, где лучше всего бизнес развивается при личном контакте, когда у собеседников есть возможность посмотреть друг другу в глаза и пожать друг другу руки. А виртуальные офисы хороши для оказания какихто дополнительных услуг и вряд ли когданибудь за менят реальные.

На ваш взгляд, это как-то связано с историей бизнеса в России (пирамиды «МММ» и пр.)? То есть недоверие со стороны потребителя или все-таки особенность менталитета?

— Это не последствия пирамид или чегото еще. Мой 15-летний опыт работы в России подсказывает, что доверие к личным контактам, нежели к каким-то технологичным услугам, пришло гораздо раньше, чем разочарование от технологий. Замечу, что по требность русских людей смотреть глаза в глаза, находиться рядом — это очень положительный момент. И он заложен в ментальности нации.

Как вы считаете, насколько повлияло развитие информационных технологий на изменения бизнес-процессов в России и на Западе?

— Возможность использования ИТ-технологий позволяет сделать общение гораздо более продуктивным, а бизнес — успешным. Каждый день в Procter & Gamble мы общались с нашими коллегами, работавшими в Германии, Великобритании, и других странах. В то время, в начале 90-х гг., нам приходилось пользоваться спутниковыми телефонами, чтобы всегда быть с ними на связи. В настоящее время при наличии возможностей мобильной связи, просто и очень эффективно решать любые вопросы. «ВымпелКом» — часть коммуникационного бизнеса. С каждым годом коммуникации становятся более быстрыми, а значит, бизнес — более эффективным.

Ваша оценка подготовки управленческих кадров, HR-менеджеров в России и на Западе?

— Технологии обучения в «ВымпелКоме» ничем не отличаются от практик мировых компаний. На всех уровнях управления находятся очень профессиональные, грамотные люди. С этой точки зрения я счастлив от самой возможности работать в одной команде с ними. Но мое общение с друзьями и коллегами из других компаний показывает, что такая ситуация, увы, не везде. Знаю, что нередки примеры, когда есть очень сильный и ответственный руководитель, решающий основную массу вопросов. И часто их решение продиктовано субъективным мнением и личным ощущением этого человека, а не анализом большого объема данных, не мнением команды.

Что отличного в руководстве такими гигантами телекоммуникационного бизнеса, как Orange, Vodafone?

— Я могу подробнее рассказать о Vodafone, поскольку знаком со структурой этой компании. Vodafone представлен в очень многих странах. При этом на местах офисы сильно подвержены влиянию локальных условий и требований. Если сравнить Vodafone и «ВымпелКом», то, конечно, «ВымпелКом» — гораздо более молодая компания. Она не настолько широко представлена на мировом рынке, отличается и стиль управления. Мы стараемся вести более взвешенную политику между управлением в центральном офисе и региональных представительствах. Когда ведем бизнес в различных странах, мы очень взвешенно и серьезно подходим к вопросам проведения нашей корпоративной политики, и необходимости быть всегда в курсе того, что происходит. Например, когда мы обсуждаем ценовую политику или позиционирование нашего бренда в регионах, подход к данным вопросам между цен тром и отделениями всегда сбалансирован.

В мире прослеживается тенденция к замещению формальных структур, в том числе финансовых, виртуальными. Так, в США появился первый виртуальный банк, у которого в принципе нет офиса. Существует мнение, что скоро часть банков и, может быть, компаний в традиционном понимании исчезнут. Ваше мнение о такой модели бизнеса и ее перспективах?

— В настоящий момент, существует много услуг, которые можно предоставлять клиентам, не приходя в реальный офис банка или предприятия. Например, я практически каждый день оплачиваю свои счета в США и могу это делать из России, используя определенное электронное оборудование. С помощью Интернета очень просто проверить сумму, которая находится на твоих счетах. Но даже для США достаточно необычно наличие банка, который не имел бы своего офиса. В любом случае потребитель все равно нуждается в походах в офис банка, чтобы подписать новые виды счетов. В США есть компания «Теперь вы наш клиент», которая подразумевает обязательный приход клиента в банк. Россия проходит более раннюю стадию развития банковского дела, чем в США и Европе. У большинства людей до сих пор нет кредитных карт, поэтому в гораздо большей степени используются наличные, а значит, им гораздо чаще нужно заходить в отделения банка. Или другой пример. Вам нужно зайти на почту, чтобы отправить телеграмму. Думаю, что в России до того, как отделения связи начнут перемещаться в виртуальное пространство, они должны сначала пройти все стадии своего роста и развития. И только потом, возможно, как-то видоизменятся. Что касается анализа большого массива данных, как по рынку, так и по его отдельным специализированным направлениям.

«ВымпелКом» сконцентрировал свое основное внимание на потребителе и маркетинге, и в этом смысле он ненамного отличается от крупнейших компаний, в которых мне приходилось работать. В целом я уверен, что в России немного примеров таких эффективных управленческих моделей, как у нас.