Пусть кризисы боятся вас!

Джек Уэлч и Сюзи Уэлч «Победитель». – М.: АСТ, АСТ Москва, Хранитель,, 2007

Как создать благоприятную атмосферу в коллективе?
Как повысить работоспособность своей команды?
Как поощрять успехи служащих?
Как правильно определить приоритеты?
Как поддержать инициативу сотрудников?
Как добиться поставленной цели?

Вот лишь немногие из вопросов, на которые вы получите ответы в этой книге, названной Биллом Гейтсом "самым важным учебником для всех, кто хочет научиться побеждать"!

Антикризисное управление: От горьких стенаний к уверенности в благополучном исходе

Нет ничего удивительного в том, что антикризисное управление часто относят к экстренным, пожарным мерам. Подобно пожару четвертой степени опасности, различные экстренные ситуации могут полностью уничтожить организацию. Менеджеры проводят одно совещание за другим, пытаясь выяснить, что же, черт возьми, происходит, тогда как остальные сотрудники собираются маленькими группками по всему офису и шепчутся. Они до хрипоты спорят о том, у кого полетит голова с плеч. Войдя в раж, они готовы обвинить всех окружающих. Часто паника достигает таких масштабов, что работа полностью останавливается.

Вам знакома эта ситуация?

Да, порой имеют место кризисные ситуации. Пока в компаниях работают живые люди, будут иметь место ошибки, разногласия и скандалы. Будут происходить несчастные случаи, кражи и мошенничество. Правда состоит в том, что те или иные проявления нежелательного и неприемлемого поведения просто неизбежны. Если бы люди всегда следовали установленным правилам, не было бы ни полиции, ни судов, ни тюрем.

Что касается лидеров, то для них кризисы часто оказываются самыми болезненными и мучительными испытаниями. Кризисы могут сделать их дни тревожными, а ночи бессонными, в результате чего они могут получить такую, эмоциональную встряску, какой не испытывали, решая самые сложные производственные проблемы.

Но помимо всего этого кризисы заставляют руководителей предпринимать действия, направленные на урегулирование ситуации. С одной стороны, вы должны воспользоваться всеми своими возможностями, чтобы понять ситуацию и найти выход из кризиса. Чтобы потушить пожар, вам придется потратить массу времени и энергии, главным образом своей собственной. В то же самое время вам надо действовать скрытно, поддерживая мнение, что в действительности ничего страшного не происходит. К сожалению, именно этим руководители обычно пренебрегают. Дело в том, что когда вы сосредоточены только на кризисе, он может охватить всю организацию, заставив ее испытывать парализующий ужас.

Эти направленные на урегулирование действия, очевидно, должны быть жесткими, чтобы справиться с поставленной задачей в тот момент, когда ситуация кажется совершенно безвыходной. Вначале вы никогда не обладаете всей нужной вам информацией и поэтому находите решения гораздо медленнее, чем хотелось бы, а то решение, которое действительно положит конец кризису, редко кажется вам справедливым и правильным. Иногда от этого страдают хорошие работники, и единственное, что вас может обрадовать, — это то, что неприятности наконец позади.

Каждый кризис имеет свои особенности. Некоторые из них являются исключительно внутренними проблемами, которые очень быстро решаются. Другие представляют собой огромные «мыльные пузыри» со всякого рода судебно-правовыми разбирательствами. В силу уникальности каждого кризиса трудно выработать общие правила выхода из кризисных ситуаций.

Но есть пять аспектов, которые вы можете принять во внимание, прогнозируя пути развития вашего кризиса. Фактически, именно благодаря этим аспектам мне удалось преодолеть все кризисы, с которыми я сталкивался, начиная со скандала, вызванного разоблачением взяткодателей из нашей компании «Эйркрафт энджинс», в котором был замешан и генерал израильских ВВС, ожесточенных споров этой компании с правительством относительно точности хронометражных карт и скандала в «Киддер Пибоди», где один работник исказил на миллионы долларов данные о прибылях. Эти предположения не являются формулой антикризисного управления, но я надеюсь, что они помогут вам двигаться в правильном направлении, когда вы перейдете от горьких стенаний к уверенности в благополучном исходе.

Во-первых, предположите, что ваша проблема серьезнее, чем кажется на первый взгляд.

В начале кризиса менеджеры могут потерять массу времени, отрицая наличие той или иной негативной тенденции. Не допускайте, чтобы это случилось с вами. Вместо того, чтобы идти по пути безоговорочных отрицании, лучше приучите себя к мысли, что проблема станет более масштабной, неприятной и угрожающей, чем вы можете себе представить.

Во-вторых, согласитесь с тем, что нет таких тайн, которые раньше или позже не станут всем известны.

Одной из наиболее распространенных тенденций, которые имеют место в кризисных ситуациях, является замалчивание фактов. Менеджеры делают отчаянные, попытки перекрыть поток информации. Гораздо лучше, опережая развитие негативной ситуации, раскрыть масштаб возникшей проблемы еще до того, как это сделают другие.

В-третьих, предположите, что предпринятые вами и вашей организацией меры по преодолению кризиса будут выставлены в самом худшем свете.

Средства массовой информации не обязаны содействовать тому, чтобы во время кризиса вы и ваша организация выглядели вполне пристойно, — они не будут этим заниматься. И вообще забудьте о СМИ. В трудные времена самой взыскательной аудиторией может стать ваш собственный коллектив. Но в любом случае суть в том, чтобы вы заранее определяли свою позицию и делали это как можно чаще.

В-четвертых, предположите, что преобразования затронут как организационные процессы, так и персонал. Практически нет кризисов, которые заканчиваются без кровопусканий.

Настоящие кризисы не затухают сами по себе. Они требуют от вас решений, которые изменяют текущие процессы или вводят в действие новые. Столь же часто это может изменить жизнь и карьеру того или иного сотрудника.

В-пятых, предположите, что ваша организация все же уцелеет и благодаря тому, что случилось, станет еще сильнее.

Мы извлекали уроки из каждого кризиса, что сделало нас более разумной и эффективной организацией. Обращение к собственному богатому опыту может слегка скрасить даже самые неприятные периоды вашей жизни.

В поисках иммунитета

В прошлом году мы побывали в Амстердаме, где познакомились с одной голландской журналисткой, недавно поправившейся после болезни, которая на два года лишила ее памяти. Она подробно рассказала нам, что для нее худшим последствием потери памяти оказалось то, что она назвала отсутствием бытового иммунитета. Каждый раз, когда она совершала ошибку — прикасалась к горячей плите, или, несмотря на проливной дождь, выходила на улицу без зонта, у нее было такое ощущение, что с ней это случилось впервые. Она не училась на собственном опыте.

Когда мы с ней встретились, она освещала кризисную ситуацию, в которой оказалась сеть голландских продуктовых магазинов «Ахольд», обвинявшаяся в серьезных махинациях с бухгалтерскими отчетами. В ходе нашего разговора эта женщина размышляла о том, что будет с этой компанией, если ей удастся преодолеть возникшие трудности. Однажды коснувшись горячей плиты, сделает ли она это и во второй раз или будет гораздо строже, чем прежде, следить за своей финансовой отчетностью?

Я предположил, что в будущем «Ахольд», возможно, и совершит другие ошибки, но крайне маловероятно, чтобы эта компания допустила тот же промах с бухгалтерской отчетностью — она запомнит его надолго.

Обычно после кризиса компании впадают в противоположные крайности. Они возводят бастионы предписаний и процедур, чтобы успешнее сражаться с противником, который однажды уже вторгся в их пределы. Или, используя метафору голландской журналистки, они создают некий механизм, обеспечивающий невосприимчивость к подкосившему их недугу — такой же механизм, каким обладают дети, которые не могут дважды переболеть ветрянкой.

Итак, существует тонкий защитный слой антикризисного управления, который может избавить, вас от повтора катастрофы.

Таким образом, некоторые кризисы можно предотвратить с помощью мер профилактики.

Есть три основных метода профилактики, причем большинство компаний чаще всего применяет два первых.

Первый метод — это жесткий контроль, то есть упорядоченная система финансовой отчетности с жесткими процессами внутреннего и внешнего аудита.

От линейных руководителей следует требовать, чтобы они знакомились с результатами каждого аудита и принимали соответствующие меры.

Второй метод тесно связан с наличием здоровых, внутренних процессов, таких как тщательно разработанная процедура найма новых работников, объективные аттестации и всесторонние программы обучения — словом, все то, что делает стратегию компании ясной как день. Что касается принятых норм поведения, различных правил внутреннего распорядка и предписаний, то это едва ли будет для вас чем-то новым.

Третий метод является менее распространенным и, разумеется, менее известным — это культура честного ведения дел, под которой я понимаю искренность, открытость, справедливость и строгое соблюдение правил и предписаний. В коллективе с такой культурой вы не увидите ни фальшивых кивков одобрения, ни лукавого подмигивания. Люди, нарушившие правила, не уходят из компании по личным мотивам или для того, чтобы уделять больше времени своим семьям. Они публично подвергаются критике, и причины их ухода становятся понятными каждому.

Возможно, юристы посоветуют вам не высказываться слишком откровенно. Но если у вас есть достоверные факты, вам следует без всяких колебаний выложить, кто и как нарушил установленные правила. Вы извлечете огромную воспитательную пользу, наказывая в назидание другим тех, кто преступил черту.

Быть может, публичные поношения и наказания покажутся вам слишком суровыми мерами. Но это лучшая гарантия того, что когда в вашей организации вспыхнет искра, которая может вызвать пожар (то есть когда кто-то совершит бесчестный поступок), по меньшей мере пара очевидцев немедленно крикнет: «Пожар!»

Умение предотвратить кризис никоим образом не является отвлеченной наукой, а представляет собой первую линию антикризисной обороны. До тех пор, пока вам не потребуется создать механизм невосприимчивости, никогда не полагайтесь на уже имеющийся у вас горький опыт.

Анатомия кризиса

Прежде чем мы подробно поговорим о каждом из уже упомянутых предположений, давайте кратко рассмотрим все этапы развития кризисной ситуации, от ее возникновения и до ее завершения.

В большинстве случаев кризисы бьют по самым слабым местам. Они начинаются, когда кто-нибудь останавливает вас в кафетерии и задает сбивающий с толку вопрос, который начинается словами: «Tы слышал?..», либо когда вы получаете электронное или обычное письмо, в котором сообщается о возможности того или иного «нарушения». Отправной точкой может стать и телефонный звонок, которого вы никак не ожидали.

Так, например, случилось в 1985 году, когда главный юрисконсульт «Дженерал электрик» позвонил мне по телефону и сообщил о расследовании нарушений, связанных с хроно-метражными картами, которое идет на нашем предприятии в Вэлли-Фордж, штат Пенсильвания, где по государственному заказу изготовлялись сопла ракет.

Мне никогда не приходилось работать на предприятии, где работники распределяют свое время согласно заранее установленному плану, не говоря о том, что и сам я никогда не заполнял хронометражную карту. Мне было известно только то, что люди, работавшие в нашей аэрокосмической отрасли, ничего не выигрывали от хронометража производственного процесса, поскольку всем инженерам этой отрасли платили только оклад. Моей первой реакцией было невозмутимое: «Угу, держите меня в курсе».

Он так и сделал, но прежде чём я об этом узнал, ситуация с хронометражными картами вышла из-под контроля и превратилась в настоящий огненный смерч, усмирение которого отняло массу времени и сил. Это случилось в первые два года моей работы на посту исполнительного директора.

Иногда развитие кризиса не идет дальше одного-единственного события, как случилось с аварией «Эксон Вальдес» у берегов Аляски, когда в океан вылились миллионы галлонов сырой нефти. Или когда компания «Джонсон энд Джонсон» вдруг обнаружила, что кто-то кладет отраву в бутылки с тайленолом.

Но в большинстве случаев кризисы не взрываются, словно бомбы — они появляются на свет в мучительных судорогах и конвульсиях. Я не знаю подробностей кризисной ситуации, в которой оказалась компания «Мерк» в связи с виоксом, но держу пари, что все началось несколько лет тому назад с пары, на первый взгляд, не связанных друг с другом случаев нарушения сердечной деятельности у людей, принимавших это лекарство. Сообщения о таких инцидентах, возможно, вызвали у некоторых ученых смутные подозрения, что все это как-то связано с виоксом, и в конце концов было начато более серьезное исследование. Вероятно, именно с этого момента ситуация стала развиваться таким образом, что все закончилась отзывом проданной продукции осенью 2004 года.

Чаще всего именно так и происходит — кризисы проникают в структуру организации и развиваются там до тех пор, пока не будет найдено решение проблемы. Как снежные комья, которые скатываются с горы, они подпрыгивают, мечутся из стороны в сторону и набирают вес и скорость. Никогда нельзя с полной уверенностью сказать, где именно они закончат свой путь.

Но можете не сомневаться в том, что это произойдет. Вероятно, путешествие к подножью горы будет не слишком приятным, но раньше или позже оно закончится, и вы вернетесь к нормальной жизни. Во всяком случае, до следующего кризиса.

План действий

А теперь вернемся к тем пяти аспектам, которые надо держать в голове, когда разразится кризис.

1. Проблема серьезнее, чем кажется на первый взгляд.

Несмотря на все ваши упования и молитвы, очень редко бывает так, что кризисы, которые вначале являются совсем небольшими, так и остаются в зачаточном состоянии. В подавляющем большинстве случаев они масштабнее, чем вы можете себе представить после того, как впервые о них узнаете. К тому же, они будут более продолжительны и неприятны, чем вы ожидаете. В них будет втянуто большее количество людей, чем вы предполагали, и в них сунет нос такое число юристов, какое вы себе и представить не могли. По этому поводу будет сказано и написано столько гадостей, сколько не приснится и в самом кошмарном сне.

Поэтому вы должны как можно скорее привести свои мысли в порядок. Приступайте к урегулированию каждого кризиса, исходя из предположения, что где-то в вашей организации случилось худшее, что только можно себе представить, и, что не менее важно, убедите себя в том, что вы полностью владеете ситуацией. Другими словами, считайте, что ваша компания совершила ошибку и вы должны ее исправить. Моя прохладная реакция на кризис с хронометражными картами — это как раз тот случай, который имеет отношение к рассматриваемому здесь вопросу о важности обладания правильным образом мыслей, которого у меня тогда не было. В силу того, что у меня не было опыта антикризисного управления, я предположил, что ситуация не может быть слишком скверной, поскольку никто не мог извлечь личной выгоды из нерационального использования рабочего времени. Быть может, размышлял я, несколько человек небрежно заполнили свои карты и на этом попались. Ну и что?

Но все дело в том, что хронометраж не допускает никаких «ну и что». Как только Каспар Уайнбергер был назначен министром обороны, он сразу же встал во главе кампании, которую президент Рейган развернул против «мошенничества, расточительства и злоупотреблений» в сфере государственного управления. В газетах печатались многочисленные статьи о компаниях, которые запрашивали $400 за каждый молоток, поставляемый по государственному заказу, и $1000 за каждое сиденье для унитаза. Мы могли стать следующей мишенью. Нам удалось выяснить, что из тысяч хронометражных карт, зарегистрированных нашим предприятием в Пенсильвании, 99,5% были заполнены правильно. Несмотря на то, что лишь 0,5% карт были заполнены неправильно, все равно это было нарушение. Вместо того, чтобы трезво оценить этот факт, мы стали рассматривать его с точки зрения привычной нам логики. Мы рассуждали приблизительно следующим образом: большинство хронометражных карт — заполнено правильно, а ошибки были случайными… и вообще, мы выполняем государственный заказ по заниженным ценам... и все это не более чем политическая игра — охота на ведьм.

Если бы я обладал зрелым складом ума, я бы сказал: «Мы совершили ошибку. Давайте сделаем все необходимое для того, чтобы ее исправить и выйти из кризиса».

Я не хочу сказать, что, обладая зрелым складом ума, вы всегда должны принуждать всех к активным действиям. Но иногда бывает так, что вы абсолютно ни в чем не виновны и вам надо бороться за справедливость. В 1992 году бывший работник нашего предприятия по обработке алмазов решил стать обличителем, заявив, что мы пошли на тайный сговор с компанией «Де Бирс» с целью установить единые цены на рынке технических алмазов.

Когда я узнал, что наших людей обвиняют в сговоре, у меня возникло ощущение, что это просто рассерженный парень, увольняя которого надо было вести себя потактичнее. Тем не менее мы предприняли тщательное расследование, словно были в чем-то виновны, и стали искать малейшие свидетельства, которые можно было бы использовать против нас. Нам ничего не удалось раскопать. Это позволило бросить все наши силы на юридическую схватку с правительством, и мы одержали крупную победу, когда в 1994 году федеральный судья отклонил версию государственного обвинения.

С помощью такого же трезвого подхода мы успешно преодолели еще один кризис. В конце 1980-х люди, руководившие нашим предприятием по выпуску электробытовых приборов в Луисвилле, штат Кентукки, услышали громкие жалобы с мест реализации, вызванные тем, что холодильные компрессоры требуют ремонта спустя год или два после продажи. Подавляющее большинство рекламаций приходило из штатов с жарким климатом. Спустя несколько месяцев они стали приходить и из северных штатов. Круг замкнулся.

Мы немедленно собрали группу экспертов из каждого подразделения компании — металлургов и статистиков из нашего общего научно-исследовательского отдела, инженеров-конструкторов из «Эйркрафт энджинс», обладавших опытом работы с вращающимися деталями и специалистами по маркетингу, которые уже изучили, какое воздействие оказал на потребителя отзыв другой продукции массового спроса.

В течение месяца участники этой группы еженедельно собиралась вместе, а по телефону общались ежедневно. В ходе всех этих бесед они обсуждали новые данные и рассматривали различные варианты. Не прошло и трех месяцев, как стало ясно, что единственным выходом является общенациональный отзыв уже проданных изделий. Нам пришлось списать со счетов $500 млн и получить весьма нелестные отзывы о наших технических способностях, появившиеся в «Уолл-стрит джорнал». Но наше стремление еще на ранней стадии понять масштаб проблемы и взять на себя ответственность за ее решение встретило полное понимание со стороны потребителей.

Суть в том, что при первых же признаках кризиса вы должны приступить к поискам выхода из ситуации. Исходя из худшего сценария, трезво оцените положение и начинайте энергично работать.

Представьте себе, что перед вами острейшая проблема и вам надо ее решить.

2. Нет таких тайн, которые раньше или позже не станут всем известны.

В главе об управлении людьми говорилось о пагубном воздействии, которое оказывают слои организационной структуры и которое я сравнивал с детской игрой в испорченный телефон. Суть этой игры в том, что первый участник шепчет секрет второму, тот третьему, и так продолжается до тех пор, пока последний игрок не скажет во всеуслышание то, что ему передали. Нет ничего удивительного в том, что окончательная версия не имеет ничего общего с первоначальной.

Во время кризисов тоже играют в испорченный телефон.

Информация, которую вы пытаетесь скрыть, рано или поздно станет известна и, переходя от одного сотрудника к другому, будет сокращаться, искажаться и терять первоначальный смысл.

Этого можно избежать только в том случае, если вы сами ознакомите всех с. возникшей проблемой. Если нет, то можете не сомневаться, что за вас это сделают другие, и вы от этого только потеряете.

Я знаю, о чем вы сейчас подумали: «Юристы нам не позволят». И вы совершенно правы. Во время кризиса ваши юрисконсульты будут советовать вам говорить как можно меньше. Они предупредят вас о недопустимости впутывания в это дело какого-нибудь Джо или какой-нибудь Джойс, потому что необходимость их участия все еще не вполне очевидна.

Нельзя сказать, что в этом нет ни доли здравого смысла. Но только не надо слепо следовать советам юристов. Они должны позволить вам сказать ровно столько, сколько вы сможете сказать. Но вы должны быть уверены в том, что будете говорить только правду и никакой полуправды.

В истории бизнеса можно найти массу случаев полного раскрытия информации, но, судя по всему, компания «Джонсон энд Джонсон» в этом смысле является высочайшим стандартом, благодаря тому подходу, с помощью которого она вышла из кризисной ситуации, связанной с тайленолом. Чтобы рассказать о сложившейся ситуации и о ее масштабе, компания ежедневно устраивала пресс-конференции, причем иногда несколько пресс-конференций в день. Она открывала доступ на свои расфасовочные фабрики для наблюдения за производственными процессами и постоянно знакомила общественность с результатами своего расследования и тем, как осуществляется отзыв поступившей в продажу продукции.

Но, возможно, некоторые из лучших примеров полного раскрытия информации даст нам газетный бизнес.

В 1980 году «Вашингтон пост» напечатала целую серию статей, в которых описала, как одной из ее репортеров, Джанет Кук, удалось одурачить своих редакторов, читателей и жюри Пулитперовской премии, поверивших в жуткую историю о восьмилетнем ребенке, пристрастившемся к героину.

Или возьмем «Нью-Йорк тайме» и напечатанные в ней материалы о ее собственном репортере Джейсоне Блэре, который сфабриковал бесчисленное множество статей. К расследованию газета привлекла своих лучших репортеров, которые подробнейшим образом осветили всю эту историю. Рядовые репортеры газеты и ее руководители порой попадали в такие драматические ситуации, что их репортажи воспринимались, как сюжет мыльной оперы.

Но в конечном счете репутацию «Тайме» спасла именно открытость, которую газета проявила во время этого кризиса. Чем больше она говорила о фальсификациях Джейсона Блэра, тем больше люди ей доверяли. Чем больше она разоблачала те внутренние силы, которые позволили Блэру печатать свои фальшивки, тем лучше люди понимали, что газета делает все, чтобы найти решение тех глубоких проблем, которые привели к этому инциденту.

Все это применимо к любому кризису. Чем более, открыто вы говорите о проблеме, которая его вызвала, и о том, как ее разрешить, тем больше доверия вы внушаете тем, кто наблюдает за вами как внутри вашей организации, так и за ее пределами.

А во время кризиса доверие — это то, в чем вы постоянно нуждаетесь.

3. Предпринятые вами и вашей организацией меры по преодолению кризиса будут выставлены в самом худшем свете.

В некоторых сферах бизнеса инсайдеры благодаря своей информации получают доли рынка. В других отраслях они увеличивают свои доходы или количество новых франчайзингов, открытых в течение года, или улучшают показатели потребительской удовлетворенности.

В журналистике они добиваются крушения империй и ниспровержения императоров. Таким образом, их призвание в том, чтобы любым способом ставить под сомнение признанные авторитеты.

Не сомневайтесь в том, что я говорю это, исходя из собственного опыта! В 2002 году во время моего, ставшего достоянием широкой общественности развода возник спор, вызванный льготами, которые предоставлял мне контракт о собственном удержании; что было настоящим подарком для средств массовой информации. Но это едва ли можно назвать первым случаем, когда пресса перешла мне дорогу.

Вскоре после вступления на должность исполнительного директора, когда компания вступила в период широкомасштабных сокращений штата, меня окрестили Нейтронным Джеком в честь бомбы, которая убивает людей, но оставляет строения. Годом позже меня назвали одним из самых крутых боссов Америки, и уж поверьте, подтекст этого эпитета не был позитивным. В 1994 году во время кризиса «Киддер Пибоди» мое фото появилось на обложке журнала «Форчун» под заголовком «На Уолл-стрит Джека ждет кошмар». В статье выдвигался тезис о том, что крах морально-этических устоев банка «Киддер Пибоди» был вызван давлением со стороны «Дженерал электрик», которое повлияло на прибыли.

Острые уколы прессы — это ужасное испытание; они вас возмущают и приводят в ярость. Но в данном случае не имеет никакого значения ни то, насколько вы сами себя считаете невиновным, ни то, насколько высоко вы оцениваете эффективность, с которой ваша организация справляется со своими проблемами. Репортеры не будут подавать ситуацию в том виде, в каком вы ее представляете. Они расскажут о ней так, как сами ее увидели.

С этим ничего не поделаешь, так уж устроен бизнес, но когда у вас все в порядке, вы обычно с радостью читаете статьи с положительными отзывами. Что касается меня, то за свою карьеру я получил больше положительных отзывов прессы, чем объективно того заслуживал.

Во время кризиса все кардинально меняется. Вас и вашу организацию изобразят в таком негативном свете, что вы сами себя не узнаете. Не отчаивайтесь. Вы и хотели бы изменить такое положение, но не сможете ничего сделать.

Помимо выявления возникшей проблемы в полном ее масштабе, о чем мы говорили в предыдущем параграфе, вам надо собраться с мыслями и определить вашу позицию прежде, чем это сделают другие. Если вы этого не сделаете, ваша недальновидность будет истолкована как признание вины. Точно так же ведут себя и присяжные (но не адвокаты!), когда кто-нибудь отказывается выступать в свою защиту.

Но некоторые организационные кризисы не становятся достоянием широкой публики. Этого не происходит, когда менеджер среднего звена уходит вместе со всей своей командой. Или когда реорганизация предприятия или подразделения приводит к бесконечным размолвкам и вносит чудовищный беспорядок. Или в тех случаях, когда какого-нибудь крупного клиента не устраивает уровень вашего обслуживания, и он отдает предпочтение вашему конкуренту. Или когда уволенный работник гневно обвиняет высшее руководство компании в дискриминации.

Но даже если СМИ не проявляют интерес к этим событиям, они обязательно вызовут интерес у ваших работников.

И в данной ситуации применимы те принципы, о которых мы уже говорили.

Открыто обсудите сложившуюся ситуацию. Определите свою позицию. Объясните, почему возникла данная проблема и как вы намерены с ней справиться.

И точно так же, как во время серьезных кризисов, вызывающих общественный резонанс, не забывайте о том, что у вас есть предприятие, которым надо руководить. Убедитесь в том, что вы продолжаете этим заниматься.

4. Преобразования затронут как организационные процессы, так и персонал. Практически нет кризисов, которые заканчиваются без кровопусканий.

Большинство кризисов формально заканчивается тем или иным урегулированием — финансовым, правовым или еще каким-либо. Затем начинается процесс устранения недостатков, то есть преобразования.

Обычно в первую очередь перестройка идет внутри организации.

Например, в ситуации с хронометражными картами мы ввели в действие Предписание 20.11, которое приводило в порядок все наши отношения с правительством. Это предписание было настолько детально разработано, что от нас требовалось лишь точно выполнять все его положения. Я не являюсь приверженцем бюрократизма, но ситуация с хронометражными картами потребовала введения именно таких механизмов.

Иногда перестройки внутриорганизационных процессов бывает недостаточно. У нас уже тридцать лет существовало предписание о действиях в случае обнаружения незаконных выплат (Предписание 20.4), введенное с целью предотвращения взяточничества. Но оно не помогло нам, когда в 1990 году региональный управляющий по сбыту продукции нашей компании «Эйркрафт энджинс» вступил в тайный сговор с генералом израильских ВВС с целью перемещения денежных средств, предназначенных для оплаты по основным контрактам «Дженерал электрик», на оплату поставок двигателей для израильских боевых самолетов F-16.

Это было нешуточное дело. Чтобы запутать следы, эти двое открыли общий счет в швейцарском банке и ввели в дело несуществующего подрядчика из Нью-Джерси. Более полутора лет СМИ всего мира освещали этот кризис. Состоялись слушания в Конгрессе, а против работника «Дженерал электрик» Герберта Стейндлера было открыто уголовное дело. В конце концов он оказался за решеткой, а мы выплатили правительству штраф на сумму $69 млн.

В данном случае проблема заключалась не в организационном процессе, а в людях, которые не следили за соблюдением существующих правил. Никто на этом предприятии не знал, что Стейндлер на такое способен. Никто из них не получил и ломаного гроша с этой аферы, а иные с пренебрежением отнеслись к признакам надвигающейся угрозы. Одиннадцати сотрудникам пришлось уйти в отставку, шестеро были понижены в должности, а четверо отделались выговорами.

Кризисы требуют перемен. Иногда достаточно внести изменения в организационные процессы. Но обычно этим дело не заканчивается, потому что людям, которых затрагивает кризис, а иногда и тем, кто просто за ним наблюдает, требуется тот, кто возьмет на себя ответственность.

Звучит ужасно, но кризисы редко заканчиваются без кровопусканий. Это трудная и малоприятная процедура, но, к сожалению, она часто бывает необходима, чтобы компания могла возобновить движение вперед.

5. Ваша организация все же уцелеет и благодаря тому, что случилось, станет еще сильнее.

Нет такого кризиса, из которого нельзя извлечь уроки, даже если любой кризис для вас невыносим.

Во время кризиса с хрономегражными картами мы поняли, что, когда имеешь дело с правительством, не должно быть никаких отклонений от регламента, даже если это означает введение множества детально разработанных бюрократических процедур. Это та цена, которую приходится платить за то, что имеешь дело с государственными структурами.

Благодаря кризисной ситуации с компрессорами мы научились стойко переносить свое поражение и заблаговременно производить отзыв своей продукции. Это уменьшает убытки и окупается благожелательным отношением ваших клиентов.

Инцидент с «Киддер Пибоди» научил нас тому, что никогда нельзя приобретать компанию с неприемлемым для нас стилем работы.

Из скандала со взятками мы поняли, что предписания устаревают и даже умирают, если руководители не пытаются сохранить их жизнеспособность.

Когда кризис уже позади, всегда возникает желание вычеркнуть его из памяти.

Не делайте этого. Извлекайте из кризиса максимум пользы. При каждом удобном случае обучайте своих подчиненных тому, чему научились сами во время кризиса.

Поступая так, вы будете передавать другим собственную невосприимчивость к кризисам.

Кризисы будут всегда.

Но каждый раз, когда они разгораются, испытываешь ужас! В таких ситуациях чувствуешь себя так, словно твой дом горит, а ты не можешь из него выбраться.

И хотя это трудно, но, оказавшись в пекле кризиса, попытайтесь вспомнить о том, что языки пламени рано или поздно погаснут. И что это случится только благодаря вашим действиям. Вы открыто признаете масштаб возникшей проблемы и найдете ее решение, и в то же самое время будете руководить предприятием так, словно все уже позади.

Потом наступит день и вы поймете, что все действительно уже позади. Дым рассеется, а поврежденные части строения будут заменены или отремонтированы.

То, что случилось в прошлом, никогда не будет вызывать у вас радостные воспоминания, но, вернувшись в настоящее, вы увидите то, что, возможно, вас удивит — вы поймете, что все вокруг вас стало лучше, чем прежде.